另一件事是，1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《谁说大象不会跳舞？》这么简单。1998年，华为与IBM的合作项目—“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等8个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5 000万美元，再加上其他费用，华为为业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这为华为后来在国际市场上叱咤风云打下了坚实的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经作出华为依靠“小米加步枪”的竞争优势不可能维持下去的判断。让华为人自己津津乐道的快速反应—哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在这套适合中国情况的机制，还能保证华为的反应同样迅速吗？”
任正非以高昂的学费请来IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好、一切看起来正昂首阔步步入正轨的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装、迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推了下去。现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75％，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004~2008年，华为的合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43％上升至75％，年均增速高于40％。
1994年，任正非说了一句志怀高远的话：“将来世界的电信设备市场将会三分天下—西门子、阿尔卡特和华为将各占一方。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为就超过众多强大的竞争对手，成为世界第二大电信设备制造商。2010年华为跻身于世界500强企业，成为中国唯一一家入选《财富》世界500强的高科技企业。
作为中国最有思想力、影响力、领导力的商界领袖之一，任正非领导华为成功实施“走出去”战略，改变了世界电信业的格局，成为中国企业的标杆。
打造“三高”企业
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。任正非认为，人才是企业的资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
任正非对于人才和技术的渴求极其强烈。1998年，当时的教育部长在听到华为进行人才垄断的传闻之后，曾经让下属将华为录用的毕业生名单打印出来，看过之后吓了一跳：密密麻麻的一长串名单下来，全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，将近20%去了华为！为了招到重点院校的毕业生，华为甚至不惜花费数十万元请这些高校负责毕业生分配的老师来深圳考察参观。
目前，在华为10万名员工中，85%以上是大学本科学历；以高薪被聘用的技术研究及开发人才4 000多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占70％。
任正非强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，任正非要求高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提倡自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有200多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的职位。
华为的人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历就折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司副总裁的宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。
华为悄无声息地在软件开发过程管理和质量控制方面达到了中国的最高水平，在任正非眼中，华为是“三高”（高效率、高压力、高工资）企业，而这里的“高”，并不包括“高学历”。
在高科技产业里，不具备高学历的人很难得到提升，而华为在提拔许多高学历人才的同时也提拔了没有大学文凭但有工作能力的人，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而着重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就被提升为高级工程师的纪录，这都是“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
任正非坚持高工资政策，而高工资的背后是高效率和高压力。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
在中国的企业界选人用人都讲学历，以经验论资排辈，而华为不唯学历和经验，重视员工的潜力和整体素质，遵循潜力至上的用人制度。任正非始终认为，“一个有创造性的人才，可以为公司带来更多的客户”。
1996年2月，任正非做出了令业界震惊的举动：要求所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告—述职报告和辞职报告，公司会根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份。在这次史无前例的竞聘考核中，有30％的干部被淘汰。市场部总裁毛生江也在这场变革中落选。这次运动就是被外界传得沸沸扬扬的“集体大辞职”事件。
公司发展需要变革，但变革难免有阻力，而最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借“集体大辞职”淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的守旧。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。
华为的一名职工认为，“这次‘运动’清理掉了一些人，短期内会产生一些激励作用，比如一些领导的离职，让更多的人看到了机会”。
2000年元月，任正非在“集体大辞职”四周年纪念讲话时对1996年那次历史事件给予了高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”