创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。正如任正非所说，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
惶者生存
在过去的22年当中，华为饱经危机意识的洗礼。任正非在企业经营形势好的时候告诫员工：没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，当危机真正来临时，将束手无策，只有等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。
进入2008年，华为进入了一个新的发展阶段，2007年的年报显示，华为的销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前5强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天的到来。
但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极有序地开展竞争。
“我们仅是比其他公司对这个竞争的残酷性认识得早了一点点，才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗？”
2008年，任正非在《华为人报》发表文章强调，要建设充满活力的内部机制，这是企业可持续成长的活力之源。当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。
华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。
华为总结的经验发人深省：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而预警和危机意识，已经成为华为的基因。
华为在任正非每隔三五年就周期性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。
任正非的危机感，来自于他强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。
华为的冬天终会来临，冬之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。
今天，华为的发展算得上是一个奇迹。这奇迹的背后，是华为一直以来的圭臬—惶者生存。
走进春天
2009年，在全球金融危机的背景下，各个行业还没有从冲击中缓过劲儿来，华为仍然保持了强劲的增长势头。2009年华为的销售收入再创历史新高，达到1 491亿元人民币，同比增长19%；净利润为183亿元人民币，同比增长6.28％。经营性现金流达217亿元人民币，同比增长237%。2009年，华为全年纳税总额近150亿元，成为全国纳税最多的民营企业。
“春风送暖入屠苏”，2010年1月，任正非在那篇充满写意的“2010年新年献词”中引用这句诗来表达华为在新旧交接之时的心情。
任正非在献词中指出：“下一个10年”—如果过去的10年是冬天的话，下一个10年将从春天开始。”
我们注意到，这是任正非创业22年来首度使用“春天”一词。20世纪90年代末，习惯于未雨绸缪的华为经常引用的任正非物语是“华为的红旗还能扛多久”。本世纪初，任正非的盛世危言—“华为的冬天”—几乎成为IT界人手一册的警世通言。
任正非在过去10年间屡屡提起的“冬天”论调并非纯粹的危机意识，而是切切实实的现实反映。当然，很大程度上说，这个冬天是华为自己造出来的。作为通信设备领域的后来者，国外设备商强手如林，论技术、论实力，华为都不是对手。要想虎口夺食，华为只有利用自己的低成本比较优势，在报价上杀退对手。为此，华为的战略第一阶段注重市场份额，集中有限的资源来攻城拔地—这也造成了华为的负债率高企与现金流紧张。
华为副总裁徐直军认为，华为2009年财务数据和现金流的改善，某种程度上应归功于华为近年持续引进的管理优化项目。譬如，华为2008年聘请了国际顾问公司埃森哲针对客户关系管理进行优化，该项目直接针对公司的CRM（客户关系管理）改善，提高公司的回款管理，以提高“从合同到现金”的变现能力。
Gartner分析师田雨之前曾预计，2010年全球电信资本支出将会有所回升，并将带动部分电信设备生产商实现增长。她表示，由于华为在过去几年中已大幅扩大业务规模，因此华为增速放缓也属于正常。
据市场研究机构Dell’Oro提供的数据显示，以收入衡量，2009年华为在全球电信基础设施领域的市场占有率已增至20.1%，较上年同期的 10.9%增长近一倍，从而成为全球第二大网络设备生产商，排名仅次于爱立信。
2009年11月份，挪威最大的电信运营商Telenor ASA选定华为来为其新的无线网络提供设备，替换了原由爱立信和诺基亚西门子提供的设备。
Telenor Norway首席执行官卡哈斯当时称，该公司在对价格和技术规格等多项指标进行衡量后决定与华为签订这份为期6年的合同，合同中还包括服务和设备维护。
2005年，华为成功进入沃达丰“短名单”，成为其21世纪的合作伙伴，这标志着华为在欧洲实现了重大突破。之后5年，正是全球电信设备产业格局产生巨变与裂变的5年，此消彼长，中国企业崛起，西方企业因财务困境而衰退、被迫兼并，成为全球经济衰退中最突出的两种表情。
2009年华为表情的内在注解来自何方？任正非物语的两个最新版本或能窥其一二：一是“让听得到炮声的人来决策”，这是华为管理从集权向分权前置的标志；二是“深淘滩，低作堰”，以都江堰的修建原则，比喻产品运作与交付过程中基于准确、优质、低成本的完美交付能力。
一个不容置疑的事实是，在全球电信设备舞台上，华为已然争取到一个显赫的位置。更为重要的是，2008年，华为由于业务及财务上的稳健成长，已经与诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯等传统对手拉开了距离。
任正非曾说过，“什么是冬天的棉袄，就是现金流”。在华为的“狼性”咄咄逼人的进攻下，必然出现紧张的现金流，据传华为甚至曾停发高层奖金来缓解这种压力。不过这种不利的竞争态势并非一成不变，当华为的价格策略奏效、成为运营商的合作伙伴时，它就反而拥有优势，在随后的网络升级中，只需报出相对低价，而不再需要绝对低价了。此外，华为还可以从维修费中赚取稳定的利润。
在“夺地盘”和“守地盘”这两种处境的转换中，华为为夺市场份额不计成本所带来的亚健康状况是有极限的。当前一种状况为主，而后一种状况为辅，华为现金流必然紧张，净利润必然不高；而一旦越过了临界点，当华为市场份额大到一定的程度，其在网络二次升级中所报出的相对低价和稳定的维修费用带来的利润就足以支撑第一种状况，这时候现金流就会大幅增加，净利润就会提升。
华为2009年的年报正反映了这样一个临界点，其现金流和净利润的大幅攀升反映出这对华为来说不是一个普通的一年。而原因，正如任正非在年报中所说的“市场规模效应已逐渐显现”，华为已经进入了春天的10年。
安然过冬的华为，危机意识并没有因为春天的到来而削弱，2010年5月份的《华为人报》在头版发表了一篇题为《樱桃好吃树难摘，大旱来了怎么办》的文章，文中说：“由俭入奢易，由奢入俭难。我们不可能永远是丰年，也可能遭遇干旱无雨的季节。大家要保持良好的心态，继续长期坚持艰苦奋斗。惰怠就是死亡，你将一无所有。”
2010年华为的销售收入达到1 851.7亿元，同比增长24.3%，其中国外市场的销售收入1 204亿元，国外收入占比约为65%，同比增长33.8%，国内市场实现销售收入647.7亿元，同比增长9.7%。净利润为238亿元，净利润率为12.8%，华为稳居全球第二位。
下一个10年，任正非或许可以少谈点“冬天”了，华为已经是全球第二大电信设备商，这样的市场规模将提供足够的“弹药”来让华为发动更猛烈的进攻。在华为的全球版图上，北美是最后一个空白地带，虽然华为收购摩托罗拉网络设备部门受阻，但是凭借华为强大的研发能力和无微不至的服务，它将向下一个强大的竞争对手发起挑战，向全球第一的目标冲刺。