书城管理卡位
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第9章 客户究竟在关注着什么?

随着同行企业之间竞争的加剧和各个领域销售人员的不断增加,企业的营销形势日趋严峻。客户则面临更多的选择机会和更大的选择空间。这对客户来说是件好事,他们在越来越丰富、越来越强大的推销攻势中积累了丰富的经验。

但对企业来说,却是个不小的难题,客户究竟在关注着什么?

你了解客户的需求吗?

有些销售人员之所以失败,是因为他们根本不知道什么是销售的关键点。其实关键点很简单,就是:客户最基本的需求或最感兴趣的细节。

———弗兰克·贝特格(美国人寿保险创始人)

史玉柱的枟征途枠无疑是目前中国最成功的网络游戏之一。他打破行规,把玩家当“专家”,根据玩家的意见不断提高产品品质,这是枟征途枠成功的基础。他本人也经常在游戏中和玩家交流,也要求研发、市场管理人员经常和玩家交流。

史玉柱认为,网游行业里没有专家,如果非要说有专家,玩家才是专家。玩家天天在游戏中玩,感受是最真实的。枟征途枠最重视玩家的声音和意见,玩家觉得好的就坚持,玩家认为需要改进就得设法改进。

的确,玩家才是枟征途枠的最终客户,只有充分地了解客户的需求,才能做出玩家喜欢的网络游戏。一个企业的成功,离不开对客户需求的挖掘。你了解客户的需求吗?

企业了解的并不是客户真正的需求

多数企业并不了解客户的需求,他们只是从自己的产品或服务出发,说服客户去接受,并没有从客户的需求出发,真诚与客户沟通。客户总是有两组需求:“有声的需求”与“沉默的需求”。能明确说出的,称为“有声的需求”;不能说出来的,称为“沉默的需求”。

有声的需求

通常,大多数厂家商家试图满足的都是“有声的需求”,因为了解这种需求并不困难。实际上,对于“有声的需求”,厂家、商家也并不是完全掌握。很多企业做大了,做成功了,管理者、决策者就开始脱离客户了,他们所掌握的需求要么是自己臆想出来的需求,要么是下属汇报上来的失真的需求。需求掌握得不充分,做事情、做企业就会丧失方向感。

沉默的需求

困难的是识别客户沉默的需求。沉默的需求也分为两种情况:一种情况是客户很了解自己的所需,但不愿意向商家透露。客户很了解自己需要什么、不需要什么,但是又不愿意向销售人员坦诚。这就说明他们有一定的顾虑,可能认为销售人员所在的公司不可靠,可能对商家公司的产品或服务不信任,也可能不了解自己所需产品的市场行情。另一种情况就是客户不是很清楚自己的真正需求,需要引导、帮助和分析。一些时候,客户往往不能确切地了解自己需要什么。他们常常以为自己清楚,但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需。

采用新产品、新设备、新技术、新系统通常会改变他们的工作方式,他们以前没有过相关的使用经验。随着客户对产品的了解的逐步深入,他们可能会想到各种新的功能和特色,提出新的需求。

其实,无论是在市场之内还是在市场之外,客户都在不断地表达着他们的需求。行业变化会产生客户需求,日常的销售反馈就是客户需求,客户的抱怨也是需求,售后服务人员的电话记录单中也有客户需求,研发人员的创新也是客户需求。只有企业整体时刻保持对客户的关注,发觉他们的隐形需求,才能真正了解客户需求。也只有企业整体重视起来,从实际出发,以客户为本,才能真正达到对客户需求的了解。

通用电气在这方面就做得很好。

通用电气并不生产电脑,但他们卖给一家中型企业价值 50 万美元的电脑。很多厂家都能生产电脑,但只有通用电气不仅出售电脑,还提供自选配置、附件、服务和融资。由于这家公司与客户的联系是电子化的,公司需要电脑来支持对客户的服务,而融资提供了资金的来源,使企业能够更好地匹配收入和支出,进行一项为期三年的技术改造。通用电气看到了这一系列需求,满足了他们的需要,为他们提供了一个解决方案。

这种案例在通用电气的销售记录上比比皆是。正是因为充分了解了这家企业的需求,帮助客户真正地解决了问题,通用电气才赢得了客户。

一般来说,客户并不十分清楚或不能清晰地表述自己的问题或需求。因此,在没有完整、清楚地把握客户的需求之前,即使将全球最好的产品和服务推荐给客户也是无济于事的。

在了解客户需求方面,通用电气有自己与众不同的方法。通用电气的销售人员第一次拜访客户时,通常只字不提产品,只是不停地问问题:有关企业的设备支出?现在遇到的问题?希望得到什么?等等。

现在,谁能帮助客户真正解决问题,向客户提供的是能帮助其获利的行动,谁才能赢得客户。

客户的需求在不断变化

为什么产品功能与客户的需求总是不一致?很多企业只是通过市场调研来了解客户的需求,但却忽略了客户的需求在不断变化。客户的需求主要存在五种变化。

政策型变化

国家政策和行业政策的变化对客户需求存在重大影响。例如,2008年下半年,受全球经济危机影响,中国车市冷淡。2009年初,国家调整了车辆购置税等税收政策,同时在财政上给予补助,直接刺激了家庭的购车需求,使国内车市迅速升温,销售量同比上涨50%以上。

成长型变化

人会成长,在人生各个阶段,需求都是不一样的。“70后”、“80后”、“90后”也各具有独特的消费特征。企业也会成长,从小到大,从大到强,不断升级,对材料、产品、设备的需求也不断提升。

关联型变化

不同的产品之间存在关联。有两种关联关系:互补型关系和替代型关系。房产和家装建材是互补型产品。房产的销售量大增,意味着家装建材市场的红火。天然气则是煤气的替代品,天然气用量的上升,意味着煤气用量的减少。

转移型变化

一个产品有很多属性,在某一阶段,会有一至两种属性占主导地位。客户需要的是足够好的产品,而不一定是最好的产品。当某一属性达到客户需求时,产品的另一种属性会变得重要,成为新的主导属性(这一点的详细讨论见第一章)。

流行型变化

对于具有流行特征的商品,一旦风潮过去之后,需求迅速变冷。当需求旺盛时,企业产能不足;当需求衰弱时,企业只得停产。

掌握客户的需求,稳妥卡位

激烈的市场竞争带来的是企业的利润越来越低,企业要走出微利的市场,只能选择创新。但创新是有风险的,如果投入了巨大的资本,却没有获得相应的收益,企业将面临更大的困境。

实质上,每家企业都有自身的隐性资产,客户关系则是隐性资产中的第一位。通过客户关系,有针对性地挖掘出客户的需求,再匹配企业的其他隐性资产,准确找到市场的缝隙,稳妥卡位,开创新的细分市场。

华为集团始终以能够为客户创造长期价值为目标,他们认为:“基于客户需求的创新才会创造价值、形成竞争力。”华为的产品和服务,已经深深地切入了运营商的所有神经末梢,包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理,所有备件和关联产品,各种各样的软件与芯片,华为都在涉足。这种供应链的深度延伸,使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。

运营商的任何一种延伸和扩展,实际上都给华为创造了新的市场。同时,华为能为运营商点拨增值的新途径,主动为他们创造新的价值。华为通过为客户创造价值卡位,形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至,培养了客户的习惯,使得客户一旦进入华为,就不想再离开。

客户的需求可看作金字塔。金字塔最上层是掌握的需求,第二层是忽略的需求,第三层是隐藏的需求,第四层是潜在的需求。需求挖掘的过程就是从掌握的需求入手,挖掘忽略的需求、隐藏的需求和潜在的需求。

案 例 海尔发明地瓜洗衣机

1996年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现,这位农民居然用洗衣机洗地瓜,泥土大,当然容易堵塞!但服务人员并没有推卸责任,依然帮顾客加粗了排水管。农民感激之余,说道:“如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。”

农民一句话,海尔人记在了心上。经过调查,他们发现原来这位农民生活在一个地瓜之乡,当年地瓜喜获丰收,卖不出去的地瓜需要加工成薯条。在加工前要先把地瓜洗净,但地瓜上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动用了洗衣机。经过更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗地瓜,夏天用洗衣机洗衣服。

技术人员一开始是把此事当笑话讲,但是,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏听了之后却不这样认为,他对科研人员说:“满足用户需求,是产品开发的出发点与目的。”技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机想不通,因为按“常理”论,客户这一要求太离谱乃至荒诞了!但张瑞敏说:“开发创造出一个全新的市场。”

1997年海尔为该洗衣机立项,成立以工程师李崇正为组长的四人课题组,1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40‐DS,不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,价格仅为848元。首次生产了一万台投放农村,立刻被一抢而空。

张瑞敏说:“对顾客的要求说不合理是不行的,开发出适应顾客要求的产品,就能创造出一个全新的市场。”创造市场的内涵并不局限于抢占现有的市场份额,还在于以自己的优势创造新市场。由此可见,海尔的最大优势便是对于客户需求的强烈关注,正是因为海尔人形成了对客户需求“敏感”的习惯,使得海尔产品的研发有了正确的创新方向。海尔借助这些创新的产品取得了令人瞩目的成就。