云南白药牙膏开创保健品牙膏市场
２００５年初，云南白药牙膏上市，主要销售点是药店，还有一些超市和便利店。２００６年底，云南白药牙膏的销售额累计已达到三个亿；２００８年底，其销售额累计已冲破１０ 亿元，成功开拓了功能性牙膏高端市场，成为医药产品进军日化领域的典范。
当时国内牙膏市场业内以年产量大小划分为三大阵营：以高露洁、佳洁士为代表的外资品牌牢牢把持第一阵营，市场份额超过２ ／３，且增长势头强劲，已大举进攻农村市场；第二阵营是年产量一亿支以上的几大国产品牌，如黑人、中华、两面针、冷酸灵、六必治、立白等，但市场份额在萎缩，由最初的９０%滑到不足 ３０%；第三阵营是杂牌军，主要是一些地方品牌。
云南白药集团如何在如此竞争激烈的市场争得一席之地？看清了牙膏市场行情后，云南白药牙膏决定不做普通日化，不和高露洁、佳洁士正面竞争。集团将云南白药牙膏定位为保健品牙膏，主要功用是防止牙龈出血、溃疡等口腔疾病，主要走连锁药房渠道。定价上也与其他牙膏品牌有所区隔，２０元左右一支定位于高端市场。由此，云南白药集团实现了产品的差异化，建立与其他牙膏品牌之间的竞争壁垒，从而获得了市场的认同和一定的市场份额。
云南白药发挥自身的品牌优势，利用药企熟悉的保健品市场，通过牙膏与保健品的关联嫁接，创造新的消费概念，开创了保健品牙膏新市场；而这一领域是高露洁、佳洁士等所不熟悉的，可以有效地进行竞争阻击。
戴尔的直销战略
戴尔计算机进入市场时发现，PC 机的传统销售渠道已经被 IBM 等公司占满。由于IB M 多年的苦心经营，以其强大的实力，以及给予渠道成员诸多的优惠条件和合作好处，初生牛犊的戴尔是很难提供这些的。业界的众多经销商、零售商自然都一边倒地站在了 IB M 这些公司的一边。在这样强大的销售渠道壁垒面前，戴尔要想勉强挤进去是不值得的，既得不到经销商的支持，也做不出自己的品牌。于是，戴尔公司设计了新的游戏规则：直销战略，以个性化定做等配套战术上市推广，有效地避开了进入传统渠道与IBM 的正面竞争。
一般来说，现有企业已经控制了批发或零售渠道，长期的业务交往使他们之间形成了稳固的关系，而这种关系能独占渠道并具有排他性。此时新进入者遇到的进入壁垒高不可攀，迫使他们干脆放弃进入或建立全新的销售渠道。戴尔聪明地选择了后者，自己建立了新的销售渠道，然后在这个渠道中设立了坚实的壁垒。
格兰仕的价格优势
格兰仕集团最开始专注于微波炉的生产，从 O EM 起家。他们利用国外提供的技术和设备资源，在完成代工产量的同时，以本土低廉的人力成本和连班制的工作方式生产微波炉系列产品，搭便车获得了丰厚的利润，更获得了总体生产成本降低的竞争优势。于是，格兰仕以总成本优势领先为核心竞争力，屡屡掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了“价格屠夫”的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额３５%的骄人业绩。
格兰仕的核心竞争力归纳起来就是八个字：规模制造，成本领先。
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，它迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。
格兰仕作为一个发展中国家的发展中企业来说，确实是一个奇迹。对于突破总成本领先优势制造的壁垒，对于格兰仕以总成本领先的优势构筑的坚固壁垒，许多企业是望尘莫及的。这个案例的借鉴意义在于，一旦拥有了这样的优势，几乎干什么都是对的，等于建立了新的游戏规则。只要不发生严重偏差，其优势就可以得到持续的保持。
长虹垄断上游资源
２０００年初，康佳、长虹、创维等彩电巨头掀起了猛烈的价格战，使得彩电产品的销售利润不断降低。长虹厂老总倪润峰秘密筹划了一个惊人之举，他组织了几组特别任务小分队，到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间垄断上游资源，制造牢不可破的进入壁垒，成为中国农村市场的彩电霸主。虽然后来长虹此举并没有获得完全的成功，但其强大的魄力还是让国内彩电企业都着实捏了一把汗。
在传统的产业生物链中，供应商、制造商和渠道分销商都是各自为政的，彼此之间完全属于独立的行业。其交易的成本和收益随着行情和各自的价值体系而变动。但是，随着竞争环境的日益激烈，企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不够了。越来越多的企业打破从前的游戏规则，尝试与价值链上游资源企业合作，达到有效调控上游资源，锻造不同于核心技术和分销能力的新的企业核心竞争优势。
卡位，创造新的游戏规则
上面列举的这些企业有一个共同的特点：在现有已成熟的市场中找到了有效的切入点，并充分利用和整合企业的自身优势，准确卡位。通过卡位，开辟新的市场、新的渠道、新的商业模式，创造新的游戏规则，开辟蓝海，使对手在短时间内无法模仿和超越，建立不易攻破的竞争壁垒和持久的竞争优势。