中国盛行模仿战略
TCL集团总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中获得信心；联想也曾模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿索尼和三星；当当学习亚马逊；东方家园是美国 HOM E DEPO T的完全克隆版本；中国餐饮业更是大规模地集体模仿麦当劳、肯德基模式。
放眼望去，简单模仿其他企业的成功战略是中国企业战略的本质。
为什么模仿战略在中国如此盛行？
首先，是由于文化。中国的企业从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，就没有人会怪你；但是如果你有独特战略，而不幸走错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。
其次，是企业的顾虑太多，既想抓住所有的客户，又想提供所有的服务，这样一来就不会有战略。制定战略就是有选择的放弃，选择合适的客户群和市场。如果不愿意舍弃，就只能去模仿了。
案 例 荣华鸡为什么竞争不过肯德基
肯德基于２０世纪９０年代初进入上海以后，新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。荣华鸡的老总亲自去肯德基考察。他在口袋里揣了一个怀表，排队买鸡时，掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。回来后，自己配制了几种调料，做出了油炸鸡。这样，荣华鸡以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎。
刚成立的头两年，公司最高日营业额为１１ .９万元，月平均营业额达到１５０万元，两年累计营业额达到１５００万元，员工两年内发展到近３００人。其后，北京、天津、深圳等２４个省市区纷纷向荣华鸡发出了邀请，新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门。１９９４年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪我就开到哪！”
可是随着时间的推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风。２０００年，最后一家荣华鸡快餐店从北京撤出，宣告了荣华鸡在这场大战中的失败。
中国的不少企业往往都有这种想法：如果已经找到一种在别处已经成功的好方法，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业用依葫芦画瓢替代了独立的战略思考，结果却是离成功越走越远，甚至倒闭。荣华鸡和这些企业一样，肤浅地模仿了肯德基的外形，做起了中式快餐，却忽略了肯德基重要的经营理念和管理优势。
虽然肯德基的产品不一定比得过荣华鸡，但肯德基的产品和服务却更加标准化。无论走到中国肯德基的哪一家分店，口味都一样，而这一点荣华鸡无法做到；而且在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡是找不到的。
由于荣华鸡没有强有力的竞争优势，那么失败是必然的。
产品外形、功能、外观设计、原材料选用、生产布局乃至商业模式都是容易模仿的，可以在短期内很快见效。而企业的品牌价值、财务控制、质量控制、企业文化、客户关系和供应链等，这些都是需要长期经营和耕耘的。
简单地模仿，只能模仿外形，而难以模仿内核，也难以模仿出自己的核心能力。没有核心能力支撑的模仿，难以成功。蛤蟆是两只眼睛四条腿，千里马也是两只眼睛四条腿。
南橘北枳，模仿失败
戴尔一直以来以直销为主。
１９９２年，PC产业的共识使 PC即将从企业走入家庭，而康柏也成功地打开了零售渠道市场。戴尔看到这个趋势后，决定依葫芦画瓢，进军零售市场。但是，靠直销起家的戴尔完全不熟悉零售模式，为了迎合家庭个人用户的需求，必须在接单之前就把产品生产出来，交给渠道商去卖。而许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，可一旦销售不如预期，整批计算机退货就造成了戴尔累积满手的库存。
这个战略转折，让戴尔在那年大赔到差点出局。幸亏亏损的速度很快，而且很快抽手，公司才得以保存。
戴尔模仿康柏的零售模式犹如南橘北枳，戴尔的经营模式完全不适合做零售，反倒使企业遭受巨大的损失。
利润低稀薄，残酷生存
简单地模仿，很容易导致产品利润稀薄，使企业陷入残酷生存的境地。无论是品牌、质量、管理，还是客户认同度，因为发展时间有限，模仿企业无法和被模仿对象相比。
荣华鸡虽然顺利地发展起来了，但当消费者尝试对比后，依然会偏向于肯德基。因为肯德基这个品牌早已为消费者所接纳，荣华鸡一时半会无法达到肯德基多年来积累的品牌认知与消费者认同，也不具备管理优势。
如果荣华鸡想完全实现肯德基那套严格的管理制度，所付出的成本必然会比肯德基高得多，加上需要压低价格和肯德基竞争，那么荣华鸡的收益和利润必然低下。
陷入追赶陷阱，越追落后越多
不少企业都是通过模仿先进技术获利，缺乏吸收创新机制。但随着时间的推移，高端产品最终会被更高端的产品替代而成为低端产品。且随着知识产权保护力度的日益加大，这种模式客观上并不利于这些模仿企业的技术发展，到后来就是越追越远，陷入了追赶陷阱：对手进一步，模仿一步，对手再进一步，再模仿一步，永远落在对手的后面，甚至越模仿，落后越多。
在中国的汽车行业里，河北双环是模仿的典型代表。这家企业在２０世纪９０年代就开始模仿北京吉普的２１２、切诺基，后来又仿制了本田的CRV、宝马的X５、奔驰的 smart等。可以说河北双环所生产的车型中真的很难找到一款不是抄袭生产的产品。
正是因为双环的产品是依靠模仿得以生产出来，丢掉了自己的风格，同时也丢失了自己的研发能力，陷入了追赶陷阱。所以，它虽然入市早，但是到现在却依然是一家小企业。
盲目模仿，丢失了自己的品牌
每个企业都有自己独特的地域条件和产品特点，刻意模仿，往往会使企业成为邯郸学步的少年，最后连自己原有的步法也忘却了，得不偿失。模仿企业总是跟随着别人的脚步，没有自己的竞争优势，一旦失去了市场的主动性，也就丢失了自己的品牌。
像德国的奔驰宝马、瑞典的沃尔沃这样的企业，其产品无论是哪个年代的款型，即使不看车辆标志也可以很容易地认出它们的品牌，这就是因为他们有自己整套的汽车制造风格及企业文化。而我国的多数汽车品牌却没有风格、个性、文化可言，原因很简单，就是因为模仿而失去了自我。
即使模仿企业可以做出一定的成效，由于自身能力不够，做不出自己的品牌，虽然在市场上能够寻得一席之地，但利润和收益也不会高。企业可以做大，却无法做强，这是中国制造业的通病。
走出模仿的运营模式
企业要强大必须走出盲目模仿的运营模式。要因地制宜，根据不同的情况进行适时的创新。企业具有哪方面的优势，就选择最有优势的方面作为切入点。
正确的卡位可使企业创造市场，让竞争对手无法在短时间内模仿，从而争得市场的主导权，再加上源源不断的自主和创新，企业势必会进一步发展壮大。