２０世纪９０年代初，以发明“脑白金”而成名的史玉柱，决定在珠海建造巨人大厦。最初只是准备盖１８层的自用办公楼，后来不断加码，从３８层到５４层再到６４层。
１９９４年初，在巨人大厦开工典礼上，史玉柱宣布，巨人大厦将建高７８层，建造中国第一高楼。初步测算，需要投入 １２ 亿元才能完成。当时，史玉柱为了筹集启动资金，在香港卖楼花筹集到１.２亿元，但仍填不满巨大资金需求。１９９６年，巨人大厦资金告急，史玉柱将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。１９９７年初，巨人大厦因资金链断裂未能按期完工，最终，大厦兴建到第３层就停工，而且烂尾至今。
后来，史玉柱再谈到巨人大厦一事时，他说：“那是我一生的痛，我再也不想看到这个鬼地方了！这是我一生最大失误的决策，也是我的伤心地。巨人大厦从 １８ 层一直长到 ７８ 层。好大喜功，我真是昏了头！”
巨人集团在保健品市场做得有声有色，却为了建造“全国第一高楼”，使得公司的主要领域保健品业务“失血”过多，财务危机爆发，而巨人大厦也随着集团的破产而搁置。
现在很多企业都想“做大做强”，不顾背负着过多的债务和种种压力，而走上了一条不归之路，结果做大容易，做强难。大的未抓紧抓好，小的却放完了，最后一无所获。
大项目易烂尾收场
大项目的风险显而易见。
由于缺乏经验，企业在大项目启动之前，无法准确评估项目的规模、范围、投产日期、最终的客户需求以及其中存在的主要技术风险。只有当进行大规模投入、项目进行到一定阶段之后，企业才能对此做出正确的评估。不幸的是，在很多情况下，评估的结果表明，项目的投资额、范围及难度已超出了企业的承受能力，或者与市场需求不符，最终导致项目烂尾，企业也遭受不可挽回的损失。
案 例 摩托罗拉的铱星计划
２０世纪８０年代末，摩托罗拉为了夺得对世界移动通信市场的主动权，提出了新一代卫星移动通信星座系统———铱星计划。
铱星计划是一个宏伟而超前的计划，它希望通过卫星与卫星之间的传输来实现全球通信，把地面蜂窝移动系统搬到天上。从技术上讲，铱星系统是相当了不起的，它采用星际链路。从管理上讲，它又是一个完整的独立网，呼叫、计费等管理独立于各个国家的通信网。
但是，从投资的角度讲，它却是个彻头彻尾的失败项目。
铱星计划的投资高达五六十亿美元，每年的维护费又是几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借债３０亿美元，每月仅利息就达几千万。为了支付高额费用，铱星公司只能将手机的价格定为５０００美元一副，每分钟的通话费定为３美元。这样一来，铱星公司的用户群就大大减小了。随着手机的发展，铱星服务的客户更加快速地流失。
虽然摩托罗拉公司很聪明地利用其技术优势吸引了全世界的眼球，却过于乐观地预计了市场，致使成本过高、技术选择失误，运行中出现了过多不可逆转的问题，终究使得铱星计划半途而废。
抓大放小，风险集中
抓大放小导致企业的风险过度集中。当外部环境发生剧烈变化时，当产量严重过剩时，当出现重大的技术变革时，企业显得不堪一击。
从企业的人力资源上说，抓大放小会导致公司的人力大量集中在大项目中，当公司需要进行战略转型时，大量的人力资源却无法妥善处理。同时，由于公司的人力、物力都集中在大项目中，一些小的项目不受重视，使得小项目人才流失，一旦公司需要把人力、物力转移到这些小项目时，却不能顺利进行，从而痛失了市场商机。
从企业的财务上来讲，抓大放小会导致大项目投资的高额负债，财务风险、财务成本急剧增加，一旦资金链断裂，企业将面临极大的风险。
新兴市场的危机
对企业来说，信心扩张促使企业盲目地上大项目，进行大投资、大规划，以求获得大的回报。
成功的企业家们拥有光辉的历史，他们擅长把过去的成功经验推广开，从一个市场推广到另一个市场，从小项目推广到中型项目，再推广到大的项目、大的领域。在这个推广过程中，风险逐步累积，很容易超出企业的掌控规模，从而导致项目失败。一个大项目的失败，足以吞噬企业以往的积累，甚至导致企业破产。
在新兴市场上，这种盲目抓大放小的风险尤为突出。
罗杰斯在枟创新的扩散枠中根据客户采纳的时间和主动性，把客户分为五类人。
第一类是创新者。他们是先行者，自觉使用新产品。第二类是早期采用者。他们乐意引领时尚，尝试新鲜事物，但行为谨慎。第三类是早期采用人群。他们比较谨慎，但他们较普通人群愿意更早地接受变革。第四类是后期采用人群。他们是持怀疑态度的一群人，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用。第五类是迟缓者。他们是传统、保守的一群人，习惯于因循守旧，对新鲜事物吹毛求疵，只有当新事物发展成为主流、成为传统时，他们才会被动接受。
盲目做大，是企业在新兴市场上所需要抗拒的一大诱惑。
从小做大，意味着要企业面对不同的客户群体。
主流客户从主动的创新者和早期采用者变为谨慎、保守的主流人群。不同的客户群体意味着不同的需求、不同的产品认知、不同的销售渠道、不同的质量保证和不同的技术支持。所有这些直接都导致企业旧有的积累经验、旧有的人力资源、旧有的运营手段难以适应新兴主流市场，从而使企业血本无归。
这是市场中企业追求做大而导致失败的重要原因。
从小到大的过程，不是简单的数量上的变化，而是质的变化。“小”与“大”之间并非是平稳过渡的，而是存在巨大的消费习惯之间的差异。
比如，在电脑市场，最开始的用户是国防部门和研究机构，他们对电脑的运算能力和稳定性要求比较高；而当电脑向大众普及时，对电脑的稳定性要求并不高，他们可以忍受每天重启电脑几次，但对电脑操作的易用性要求较高。
这种“小”与“大”之间的消费者关注价值的不同，导致了企业去追求更大市场的过程中的失败。这种不同，高新技术营销大师摩尔称为“鸿沟”。如果企业使用以往的经验和路子盲目地向主流市场冲击，则会陷入鸿沟而导致惨败。
“老狗”和“野鸡”之战
市场上的主流产品比较成熟，占据了主要的市场份额，我们暂时称它们为小狗—大狗—老狗系列。潜在的竞争性产品只占据了很小的利基市场，并不为市场主流所接纳，我们称它们为野鸡—天鹅—凤凰系列。然而，新产品的成长性要高于老产品。随着野鸡慢慢长大变成凤凰，就超过老狗了。
当野鸡还是野鸡的时候，它面临生存问题。主流市场上一眼望去全是老狗，新产品的生存空间极小。新产品要活下来，就必须寻找适合它自己的市场，这个市场是它的利基市场，是使新产品能够活下来的市场。然而新产品的利基市场和老产品所占领的主流市场不是同一个市场。随着野鸡慢慢成长为天鹅，它的技术指标开始接近老狗，野鸡技术开始从利基市场向主流市场进军，一场大战随时会爆发。
在老狗们看来，这场大战会在野鸡技术达到老狗技术的那一点爆发。事实情况是，战争爆发比老狗们预料的要早，转瞬之间，风云突变，主流市场天翻地覆。
要解释这一点，需要了解需求和产品属性之间的关系：
第一，一个产品有很多属性。在某一阶段，会有一至两种属性占主导地位。
第二，客户需要的是足够好的产品，而不一定是最好的产品。
第三，当某一属性达到客户需求时，产品的另一种属性会变得重要，成为新的主导属性。
以自主发光材料的变迁为例。自主发光材料是指不用电源或其他能源设施就能自动发光的材料，主要用于地下照明、机械表等领域。在美国“９ · １１”事件中，世贸大厦突然断电，慌乱的人群不得不在黑暗中摸索。后来，在自主发光材料的指引下，只用了不到一个半小时，１.８万人就被安全疏散出来。
最早使用的自主发光材料是放射性材料。放射性材料的优点是发光时间长，长达上万小时。稀土蓄光发光材料是一种新兴的自助发光材料，它白天吸收光能，夜晚释放发光，它的缺点是发光时间短，每次只能维持２～３小时。最初，稀土蓄光发光材料并不能影响放射性材料的市场。后来随着不断研发，稀土蓄光发光材料的发光时间慢慢延长，达到了６小时甚至８小时以上，能持续整夜发光。对用户来说，能整夜发光，就已经足够用了。
此时，发光材料的安全属性变成主要的属性。放射性材料对人有害，而稀土蓄光发光材料对人体无害，因此，用户纷纷放弃采用放射性材料而使用稀土蓄光发光材料。尽管此时放射性材料的持续发光时间仍比稀土蓄光发光材料长万倍以上。
对于用户而言，他们要求的是够用，而不是最好的。一旦够用了，他们的目光焦点马上就转到另外一些属性上去了。在这些属性上，老狗根本没法与野鸡相比，比如，野鸡会飞。
两条虚线分别是主流市场和利基市场对技术的要求，两条实线分别是老狗技术和野鸡技术能够提供的性能或其他指标。最开始，野鸡技术只能满足利基市场的需求。随着野鸡的成长，一旦它能够满足主流市场的需求，技术的其他特性就显得重要起来，变成优于老狗的技术，从而能在市场上一下子打败老狗。
经过长期的发展，成熟企业的组织机构、商业模式、产品线、供应链和激励机制等都是经过优化了的，非常高效，这是企业的价值网络。而新产品、新技术往往在一个很小的利基市场中生存，不在成熟企业的视野之中。当新产品、新技术发展到能够满足主流市场的主导需求时，当主导市场的成熟企业察觉到新产品、新技术的威胁时，为时已晚。对于成熟的企业而言，由老产品布局的价值网络会成为企业的拖累，使其无法顺应市场的变迁而导致失败。
抓大不放小，卡位成长
企业在抓项目投资时，应坚持“大”与“小”两手抓，既要“西瓜”，又要“芝麻”。以“大”带“小”，以“小”促“大”，相辅相成，相互促进。
其实，大与小是对立统一的矛盾体，不是绝对对立和一成不变的。强大的事物如果在内部机制上出现了问题，就会变成外强中干、外大内弱的事物。而弱小的事物如果优化机制、调整结构，就会成为小而强的事物。小项目如果做得好，可以带来意想不到的巨大收获。
如果企业找到了一个细分市场，是别人没有进入的或者不成熟的，虽然暂时只是一个小项目，但由于企业在进入时有效地利用和整合了自身优势资源，并最大限度地在其他企业进入此细分市场前设立了商业门槛，从而就能达到阻止和干扰对手瓜分细分市场利益的目的。这种商业行为叫做卡位。有效的卡位能占领细分市场，加上有效的经营，可使企业成为该细分市场的代表者和领军者。