战争的第一原则是集中兵力
战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。
———克劳塞维茨枟战争论枠
在战役和战斗的部署方面集中绝对优势的兵力，即集中六倍、五倍、四倍，至少也要三倍于敌的兵力，反对平分兵力；在敌处进攻我处防御地位时，选择敌前进中较弱的一路（一部），首先进行分割包围各个歼击，得手后，依情况，再逐次歼击他路（他部）之敌；在敌处防御我处进攻地位时，依情况，可同时攻击或逐个攻击。
———毛泽东枟集中优势兵力，各个歼灭敌人枠
军事上第一原则是“集中兵力”。古今中外著名的军事家在著述中一次又一次地重复这一原则。
商场如战场，在激烈的市场竞争中，集中力量做事情，是企业重要的行动准则。
马太效应与赢家通吃
很多领域，我们能够记住第一，却不能记住第二。成为第一的回报远远大于成为第二的回报。
枟圣经·马太福音枠中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了１０锭。”于是国王奖励他１０座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了五锭。”于是国王奖励了他五座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
这就是马太效应：赢家通吃，一步领先，步步领先。
两个世界级短跑运动员，一个集中在１００米，另一个则同时跑１００、２００、４００、８００米。一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二。世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”。第二位做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功。
要成为第一，而不是“几乎同样好”的第二、第三。
集中力量才能做到最好
在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，而且要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。一个极端例子是，如果一个麻雀一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏，共振的力量可以把大桥弄塌。
所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量。集中力量，才有可能成为区域的第一，乃至成为行业的第一。集中力量，能够实现市场领先，能够提高专业化程度。因为市场领先，所以市场份额领先，客户信任度领先，品牌领先。因为专业化，所以高质量、低成本、高利润。
麦肯锡研究发现，成功的机械制造公司往往集中在少数几个产品上。
建立绝对优势
研究表明，必须以领先对手１。７ 倍的绝对优势压倒第二位对手，才能保持并发挥优势，控制区域市场主动权。唯有集中力量，才能持久地保持对第二位对手的绝对优势。
提高顾客的忠诚度
在接受信息方面，客户的注意力是有限的，是被动的接受。客户只记得住第一，认为只有第一才值得信赖。
培养并留住优秀人才
“人往高处走”，人才的聚集规律和流动规律决定了只有成为领先者才能更好地培养和留住优秀人才。
获得更多、更好的情报
成为领先者，能够提高客户的信赖感与忠诚度，方便获取更好的情报，采集更多的一手信息。
大幅度提高利润率
集中力量，提高规模化、专业化程度，可以降低单位分销费用，可以提高人员分销效率，可以降低差错率，可以提高供货率，可以提高响应市场速度，可以降低库存积压，可以改善库存结构，可以减少应收款，可以避免以压缩开支方式抵御价格战，以最终能够大幅度提高利润率。
集中力量，逐点突破
多元化还是专业化？这是中国民营企业现阶段需要回答的一个问题。支持多元化的企业家列举了如下理由：
多元化发展能有效分散经营风险；
多元化发展能实行优化整合，充分整合内部优势；
多元化发展能使企业快速做大做强；
多元化发展能抢抓更多的发展商机；
多元化发展能够凝聚更多的优秀人才。
多元化和集中并不是对立的。多元化的基础是集中和专业化。如果没有优势领域，多元化就成了分散化。
“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到。”不要一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要一个问题解决得比对手好得多。
正确的做法是集中力量，在选择自身竞争优势大且市场吸引力高的领域，把这个领域做到最好。然后再集中力量，再在下一个领域里做到最好。如此持续进行，成就卓越的企业。
案 例 九阳走向小家电之路
九阳从专业豆浆机走向其他小家电之路，就充分利用了集中力量、逐点突破的战略。
九阳公司是全球最大的豆浆机制造商，公司的拳头产品九阳牌系列家用豆浆机拥有２３项国家专利，为豆浆机行业第一品牌。产品畅销全国，并远销海外２０多个国家和地区，年销量突破百万台，年产值几个亿。九阳在全国地市级以上城市拥有２００多个服务网点，在行业内率先在全国大部分城市实行了上门服务。后来，九阳开发了专供酒店、写字楼的商用豆浆机，开拓了新的市场空间。２００３年，九阳营业额近三亿元，其中两亿来自豆浆机。
继豆浆机之后，２００１年九阳进入电磁炉行业。九阳电磁炉自上市以来，也取得了不凡业绩。２００３年度，九阳位居全国电磁炉行业前两名，成为电磁炉行业主导品牌。
九阳还开发了料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲等系列小家电。料理机、榨汁机国内市场占有率超过３０%，行业排名第一；紫砂煲和开水煲也已占据行业第二的位置。
对小企业来说，自身力量不够强，不集中力量就是没有力量。不集中力量，企业就做不大。对于大企业来说，不集中力量，主业不突出形成不了核心竞争力。
案 例 IBM曾经的伤痛
多元化发展曾使得蓝色巨人IB M差点倒塌。
从２０世纪８０年代末到９０年代初，IBM 经历了从辉煌走向快速跌落，创伤随处可见。IB M原来曾经占有“大型主机”的定位，该定位使它成为美国最成功的公司。辉煌时的 IBM 占有整个大型机市场７０%的份额，控制着９ ５%的利润。后来IB M 把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM 在PC机领域被康柏、戴尔打败，在软件领域输给微软，在芯片领域被英特尔打败。由于各领域的败退，１９９３年IBM公司的股票跌至２０年内最低点，公布的损失达８１亿美元。
１９９３年，郭士纳被邀请担任 IBM 公司首席执行官。郭士纳重新定义了IB M 的客户价值：提供“商务问题的端到端解决方案”。通过一系列的改革措施，蓝色巨人再次走向辉煌，五年之内从亏损１５０亿美元扭转为盈利５０亿美元。在郭士纳及续任CEO彭明盛的手中，IBM 剥离了PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统等业务，又进行了超过 ６０ 次收购，重组业务。
现在，软件业务已经占IBM税前收入的４０%；服务占３７%；硬件和全球融资占２３%。２００８年初，IBM确立了三大发展战略：成为全球整合企业的典范，专注于开放的科技和高价值的解决方案，以及为客户带来整合与创新的价值。