6.1当结果出来时，请冷静
§§§第4节课开始了。
“当快递员给你们送来一份包装好的礼物时，你们会是什么心情？”卫理老师问道。
“激动！”很多人说。
“当你们拆除包装以后，又会是什么心情呢？”卫理老师又问。
“高兴！”有人说。
“也可能失望！”还有人说。
“对，我们收到礼物时会激动，然后会高兴或失望。”卫理老师说，“员工完成任务了，把工作成果交给我们，这是一份礼物吗？”
很多人都说是。
“错了！”卫理老师笑着说，“工作成果，是我们和员工共同的，不仅仅是员工的，怎么能称作礼物呢？既然不是礼物，我们就不能以对待礼物的心情来对待工作成果。”
工作成果不是礼物。
当接到工作成果时，需要的不是激动，也不是愤怒，而是冷静。
“有些职业经理人，一收到工作成果，一看，还不错，就激动不已，这是不成熟的表现；发现有问题，就火冒三丈，这更是不成熟的表现。”卫理老师说，“我们需要的是冷静，要学会控制并调节自己的情绪。”
有人举起手提问：“您的意思是我们接收工作成果后先什么都不做？”
“不是。我们要做。但只有一项是我们该做的，那就是对员工表示感谢，感谢他的辛勤付出。如果我们一看不错，就表扬，然后发现问题了，再去批评他，他会是什么感受呢？人家正沉浸在被表扬的喜悦当中，你冷不防地闯入，一盆冷水浇在人家头上。而且是大冬天哩！这就是他的感受。如果你粗略一看，发现不好，就大声批评他，他又会怎样想呢？他一定觉得你不可理喻，根本还没有认真看，就批评人，简直不像一个做领导的！”
听着卫理老师的话，王经理心中产生了强烈的共鸣。他觉得自己就是一个不成熟的经理人，不善于控制自己的情绪，常常把事情弄得很僵。
“管理人，和放风筝的道理是一样的。风筝飞不起来，你急躁起来，乱拉乱扯提线是不管用的；风筝飞起来了，你还得认真地、平静地掌握，不然它就会栽下来。”卫理老师继续说道。
拿到工作成果，首先要做的，也是唯一能做的，就是对员工表示感谢。
不要急于表达你的判断，先仔细检查后，再给出一个客观公正的有说服力的意见给员工。
“不管做得好与不好，都要对员工表示感谢吗？”有人举手问。
“当然。不管做得好与不好，员工都是付出了辛劳的。我相信，没有任何一名员工会故意把工作搞砸，时刻准备着来挨你的批评的。除非你已经让这名员工成为一名坏员工。”卫理老师说。
“怎么会是我让员工成为坏员工的呢？”那个人又举手问。
“问得非常好！”卫理老师说，“每一名员工，从跨进公司大门那一刻起，都想着要做一名好员工的。有些员工之所以走上了‘歧途’，那完全是管理者的责任，是你没有好好引导他，或者是你的管理方式方法不对，让员工失望了，自暴自弃了，进而走上了一条与领导和公司作对的路。”
6.2天上属于风筝，地上属于你
卫理老师环顾了一下会场，见没有人提问了，他便问了大家一个问题：“放风筝时，是风筝在天上飞呢，还是人在天上飞？”
场下很多人笑起来，这么简单的问题，也值得一问吗？
“看大家笑起来，我明白了，大家的答案是风筝在天上飞。”卫理老师说，“但是，在我们现实管理中，却常常发生人往天上飞的情况！有人明白是什么情况吗？”
没有人回答。
“天空是属于风筝的，大地，才属于你。放风筝的人，是让风筝大放异彩，而不是让自己大放异彩。风筝放好了，人们固然欣赏风筝，但赞美的，却是放风筝的人。”卫理老师说，“现在你们明白了吗？”
台下陆续有人回答：
“明白了，要让员工去展示风采！”
“不要与员工争功！”
“不要与员工抢风头！”
“要让员工有成就感！”
卫理老师看没有人再说了，便开口道：“你们说的都十分正确！我补充一点：不要去做应该由员工做的事情！有很多管理者，一看员工做得不好，干脆就自己去做。这既害了你自己，也害了员工，让你自己很忙，陷于琐事当中，让员工不知道哪里没做好，得不到成长。如果员工是比较有上进心的，还可能因此流失。”
让员工大放异彩
面对好的成果：
——不与员工争功劳
——不与员工抢风头
面对不佳成果：
——指导员工改善
——不要亲自去改善
王经理听到这里，心中深有感触。他就是一个常常代下属做事情的人，每当他发现下属做得不好时，也懒得去给他们分析讲解，说一声“算了，我来做”，就自己动起手来。不过，他觉得给员工分析讲解的确太费时间，员工的技能提升也需要一个过程，不是听一次分析讲解就能够达到自己的水平的。
他想把自己的想法说出来，于是举起了手。
卫理老师示意他提问。
“做经理的人，通常技能水平都比较高，经验比较丰富，流程更为熟悉，亲自做效率高质量好。如果按您的意见，指导员工去做，员工即使听明白了，也不一定能够马上达到经理的水平啊！”
台下不少人对王经理的话表示认同。
“你所说的，代表了很多经理人的看法，”卫理老师说，“但这样做是不对的。第一，经理人有一个重要职责，就是培养新人，什么都你亲自做，新人如何成长得起来呢？第二，当事情很多的时候，你怎么忙得过来呢？你不是三头六臂，很多事可能会因为你亲自做而堆积起来，然后危及公司大局，你的‘勤奋’最终会害了公司！”
王经理明白了，牺牲眼前的效率和部分工作质量，可以培养出优秀的团队，是值得的。他在头脑中把已经离开了的，以及目前仍然在自己手下工作的员工分析了一遍后发现，他们每一个人，都是具备某方面优秀特质的，如果让他们都成长起来，发挥各自的长处，整个团队的执行力一定比他亲自操作更强。比如小李，思维敏捷，做事特别快；小张呢，做事虽然慢一点，但特别细心，经他手的工作，常常接近于完美；还有小王，虽然做事不够沉稳，但在把控进度方面谁都赶不上她……不考虑其他人，如果将小李、小张、小王组合在一起，就已经是相当完美的一个团队了，有效率，有质量，进度也符合规定。而王经理本人呢？虽然综合技能比手下每一个人都强，但却常常不能同时在效率、质量和进度方面保持一流。
6.3只用赞美和肯定，不用批评和否定
“每一只飞上天空的风筝，都是非常美丽的！”在王经理分析着自己下属的特点时，卫理老师已经开始了新的讲解，“我们理所当然应该给予它们赞美和肯定！那么，对于做了工作的员工，我们又该如何对待呢？”
“如果做得好，及时给予赞美和肯定。”有人回答。
“做得不好呢？”卫理老师问。
“卫理老师，您前面已经讲过了，我们用肯定的方式改善。”有人回答。
“还有呢？”卫理老师追问。
“我们的管理很规范，奖罚分明，做得好的，奖励；做得不好的，处罚！”又有人回答。
“是的，很多公司都是这么管理的。但我个人不主张处罚，不管做得好与不好，都要给予赞美和肯定。一名员工，只要他态度端正地执行了你的指令，他就付出了劳动，我们总能够在他执行的过程中或结果中找到值得赞美和肯定的地方，哪怕是一个很不起眼的优点。我们要知道，当你把努力挖掘出来的优点拿来肯定员工，是对他最大的激励，他可能激动很长一段时间哩！相反，处罚则是非常不明智的行为，哪怕只是小小的处罚，也会沉重地打击员工的积极性，甚至造成员工与你对立！”
不要把目光放在员工做错的地方，努力寻找他做对的地方，并加以赞美和肯定。
赞美和肯定是对员工最大的激励，让事情向好的方面发展。
相反，处罚，哪怕是轻得不能再轻的处罚，也常常让事情变得更糟糕，甚至破坏你与员工的关系。
“不过分关注过失，是对员工的尊重与信任，同时，也是员工成长的基本保证。大家知道小孩子是如何学会走路的吗？他是在我们的不断鼓励和肯定中学会走路的！当他刚刚会站起来时，做父母的就不断鼓励他站起来，鼓励他向前走，他得到鼓励，就一次又一次尝试，最后终于可以健步如飞了！相反，如果一个孩子第一次站起来就跌倒了，父母却给他一巴掌，骂他笨，他可能再也没有站起来的勇气和信心了，更别说走路了！员工也是这样的，他一次做错了，你就把他批评得一无是处，接下来他就不敢放开手做了。”
“老师，”有一名学员举起手来提问，“照您这么说，除了肯定，还是肯定，就不需要否定，甚至连批评都不需要了吗？”
“是的，一点批评也不需要。因为无论多么小心翼翼地批评，无论多么注意措辞的批评，都会影响员工的心情，打击员工的积极性，甚至破坏你与员工的关系。”卫理老师说，“当然，仅仅有赞美和肯定，是不能解决眼前的问题的。那怎么办呢？我们用‘讲解和分析’替代‘批评和否定’。”
“如何讲解？又如何分析呢？”有人问。
“问得非常好！”卫理老师说，“在我们感谢、赞美、肯定之后，要讲解的内容包括三个方面：第一，讲解您的真实要求是什么——员工可能执行之初并没有理解到你的需求，用‘我所期望的是……’开头；第二，讲解你认为的优秀结果是怎样的，用‘比较理想的结果应该是这样的……’开头；第三，讲解达到理想结果的步骤，用‘我建议这样做……’开头。至于分析，主要是分析不理想的原因，比如一个孩子放不好风筝，我们应该给他分析是不是因为没有风，是不是风向不对，是不是力度没有把握好。当我们讲解和分析之后，员工实际上已经深刻地领会到自己的失误和不足了，不用你提示，他们已经知道反省和改善了。”
只用赞美和肯定，不用批评和否定。
用“讲解和分析”替代“批评和否定”。
“如果我们经过努力，包括讲解和分析，让员工重新去执行，效果还是十分不理想，怎么办呢？”有位经理人提问。
“如果是这样，说明我们用人出了问题。就像我放风筝一样，经过努力，风筝始终飞不上天，我会思考：这个风筝是不是不适合飞翔？或者现在不具备它展翅高飞的时机？我们用人出了问题，给了这名员工不适合的工作任务。我们不能强迫员工再去做，而应该调整我们的指令，给他一项更适合他的工作，让他去取得成功，并建立他的信心！”
王经理听到这里，又想起了自己平时的失误来，当一项工作再三做不好时，他没有想到用人不当的问题，更没有想到调整指令，而是严厉地要求：“拿去，重做！”
“拿去，重做！”员工感到的是无限沮丧和绝望。
“我另外交给你一项工作！”则让员工看到了证明自己的新希望！
卫理老师继续说道：“风筝飞失败了，你们总不可能对它来句‘去！重新飞’，而应该由我们帮助风筝飞起来！”
6.4考核，并兑现
“卫理老师，我有一个疑惑。”有一位经理人举起手说。
“请告诉我。”卫理老师说。
“无论员工做得好不好，依照您的教导，我们都给予感谢、赞美和肯定，对一再做不好的，还给他分派新的任务，把原来的任务转交给别人，这会不会让员工心里产生一种‘做得好与不好都一样’的想法呢？”
“你说得非常好！”卫理老师接过话头，“如果我们不采取一定的措施的话，员工一定会这样想，这不仅打击了优秀员工，还可能养出一帮懒人，反正做不好，任务就会交给别人，容易的我就试着做一下，难的我干脆就不去努力做了。但是，我们是有措施的，在前面我们讲‘目标’的时候，就已经讲到了，我们要把目标转化为考核指标，并实施考核。考核是量化的，考核标准是事前达成一致的，至少是事前充分公示过的，我们对员工表示感谢，表达赞美和肯定，都不影响考核指标与标准，我们调整指令，把任务交给别人，原来这名员工不用再执行这项任务了，但考核时，依然按照‘未完成任务’来考核。考核结果出来后，我们兑现考核，在工资和奖金中体现出来。”
感谢、赞美和肯定，丝毫不影响对执行结果的考核。
考核，并兑现考核结果，是管理督导的重要保证。
讲到这里，第4节课也就接近尾声了。至此，“结果”前面的空括号也填上了内容。
1.冷静面对
2.让员工大放异彩
3.只能用赞美和肯定
4.考核并兑现结果
6.5小结
“到这里，我要讲的风筝式督导，就讲完了。有哪位同学帮我总结一下吧，我们该如何实施风筝式督导？”卫理老师问。
可能是因为缺乏信心，没有人主动去总结。
王经理是一个善于总结的人，他不想放过和卫理老师交流的任何机会，他在脑子里飞快地把课堂的内容过了一遍，然后举起了手。
卫理老师很高兴地鼓励他上台去说。
王经理从容地走上讲台，开始了他的总结。
“首先，我们要认识到，员工不是机器，他们是有思想、有情绪的，我们应该去充分地了解他们，并与他们建立良好的关系。其次，我们要把握三个基本原则：与员工保持最佳距离，把握最佳的干预分寸，抓住最关键的因素。第三，我们在制定目标时，要做到目标明确、清晰、准确，在目标中找到我们与员工的共同利益，将目标转化为指标并实行双向考核，再就是要向员工传递实现目标的信心。第四，在员工执行过程中，我们要给予教导和帮助，有距离地控制关键因素，并且不断使用肯定，避免使用否定。第五，面对结果，要保持冷静，要让员工大放异彩，而不是你自己出风头，对员工表示感谢、赞美和肯定，用‘讲解和分析’替代‘批评和否定’。最后，是对执行结果进行考核，并兑现考核。”
“总结得非常好！”卫理老师给王经理鼓掌，其他学员也跟着热烈地鼓掌。
王经理走下讲台后，卫理老师也做了总结，总结得更为简洁：“三个基本原则，即与员工保持最佳距离，把握最佳的干预分寸，抓住最关键的因素，这也是我们风筝式督导的基本思想。而我们实施风筝式督导的基本步骤则是：第一步，了解员工，优化关系；第二步，制定目标，双方认同；第三步，对过程有距离地督导，不断实施肯定；第四步，对结果赞美、肯定和考核，并通过讲解、分析去实现改善。”
风筝式督导
基本原则：
1.与员工保持最佳距离；
2.把握最佳的干预分寸；
3.抓住最关键的因素。
基本步骤：
第1步，了解员工，优化关系；
第2步，制定目标，双方认同；
第3步，对过程有距离地督导，不断实施肯定；
第4步，对结果赞美、肯定和考核，并通过讲解、分析去实现改善。