好人型管理者：总是无原则地站在员工利益说话，背着上级时甚至恶意攻击单位，以表示自己和员工站在同一立场。员工真正有困难时，他又无法提供帮助，但他把责任推到上级或单位身上，表示自己努力了，但上面不同意。这样的管理者，刚开始能够受到员工的欢迎，但时间一长，就没几个员工把他当回事了，甚至还会欺他软弱。
“尽管平衡型管理者才是最佳选择，但你们可能一直做着‘恶人’或‘好人’，自己却不知道。”卫理老师说。
“那怎样才能知道呢？”有人举手提问。
“通常采用调研的形式。先与员工沟通，诚恳地表达你想改进管理和改善个人工作风格的愿望，请他们给你提供帮助。然后，给他们发放你的‘形象评价表’，这个表不具名，并且最好让大家以打印形式投入意见收集箱，因为有些员工会担心自己的笔迹被上司认出而不敢说真话。”卫理老师点开电脑中一张表格，并投影到屏幕上。
台下的人赶紧把这张表画在自己的笔记本上。王经理不仅画下来，还用手机拍了下来。
估摸大家把表格画下来后，卫理老师继续讲述：“只有下属认可你的形象，接受你的形象，喜欢你的形象，他们才可能认真地执行你交给他们的任务，你的督导才能产生作用。从‘形象评价表’的要素，我们可以看出，一个管理者的形象，不仅仅包括他的外在形象，更包括他的内在形象和工作形象。内在形象是基础，它是一个人的素质修养，外在形象是内在形象的载体，是内在形象的外在表现。工作形象又是什么呢？它本质上是个人内在形象的一部分，是一个人在工作中表现出来的修为，包括敬业、勤奋、沟通、合作、帮助、关怀、友爱等。提升你在下属心中的形象，就需要从内在形象、外在形象、工作形象三个方面去着手，这三个方面的形象，又是你个人魅力的基础。当你拥有了强大的个人魅力，员工不仅会听你的，还会崇拜你。当你身边围着的都是崇拜你的‘粉丝’，你还愁督导难吗？”
听到这里，王经理想起了公司的总经理。总经理就是一位具有强大个人魅力的人，很多下属都崇拜他，对于他的指令，下属们总是全力以赴地去执行，如果能够以最满意的结果博得总经理一句赞赏，下属甚至会兴奋许多天。
记得有一年中秋节，公司在市场上遇到一点危机，为了应对，总经理要求大家中秋加班。倘若是老板来提出这一要求，很可能怨声一片，但总经理提出要求时，大家却欣然接受。
“加班，没问题！因为是总经理要求的！”很多员工这样说。
平日里，也常常能够听到“因为是总经理要求的”这句话。总经理，就是理由，此外不需要任何理由。
3.5三个基本原则
王经理心中想着员工们对总经理的崇拜时，卫理老师已经讲到了风筝式督导的三个基本原则：
原则一：保持最佳距离
原则二：把握最佳干预分寸
原则三：抓住最关键因素
“我们先看第一个原则吧。”卫理老师说，“风力大小不同，风筝放飞的最佳高度也不一样，但始终是有一个最佳高度的。这个最佳高度，也是风筝与放风筝人之间的最佳距离。关于管理者与被管理者之间的最佳距离，有哪位朋友愿意与大家分享一下吗？”
卫理老师话音刚落，台下就有很多人举起了手。
“如果管理者与被管理者距离太近，甚至过于亲切，很多工作就会受到影响，一些原则性的问题就会变得没有原则。”一名经理人说。
“如果管理者与被管理者距离太疏远，被管理者又会认为自己受到了冷落，积极性会受到打击。”另一名管理者说。
卫理老师充分肯定了两名经理人的看法。
王经理还没有机会说过话，他高高地举起了手。卫理老师看到他了，请他站起来，并用目光鼓励他。
“可是，什么样的距离，才是最佳距离呢？”他问。
“问得非常好！”卫理老师说，“所谓最佳距离，就是保持彼此的工作友谊，但不超越这种友谊。这样解释容易，做起来却不容易。因此，我常常建议经理人用‘关心下属的频率’来丈量自己与下属之间的距离。这里有一个工具表单，可以供大家参考。”
姓名个性特点家庭情况生日入职日业余爱好关心方式关心频率
注：1.“关心方式”包括聊聊工作情况，聊聊家庭或个人生活情况，送小礼品、集会或聚餐、短信、电话、家访、纪念日祝福。
2.“关心频率”包括一天一次，三天一次，一周一次。
关心下属，还做成表单，有计划地关心，这真是许多经理人想都没有想到过的“绝招”。经理人日常事务繁忙，冷落一部分员工，和另一部分员工过于亲密，都是常有的事。如果有了这张表单，就可以做到一视同仁了。
“我们再看第二个原则。还是先说风筝吧。”卫理老师继续往下讲，“在放风筝过程中，我们要根据风筝的高度和平衡度，给予干预，具体说是收线、放线、拉动等动作。这些干预是有分寸的，速度、力道、频率都有讲究，做好了，风筝飞得很漂亮；做不好，风筝就会栽下来。实施督导工作，离不开对执行者的干预。大家有没有这样的感受：干预过多，执行者对你表示不满？”
台下很多人都说有。
“那么，干预太少呢？又常常出现问题，比如进度滞后，或者方向出现严重偏差。是吗？”
台下很多人都说是。
“这就需要把握干预的最佳分寸。但是——”卫理老师故意把“是”字拖得长长的，“天底下最难把握的就是分寸啦！”
卫理老师点了几名经理人，问他们如何把握对执行者的干预分寸，没有一个人能够说出大家认可的方法。
“作为管理者，其实很可怜，一番好心，可干预过分了员工讨厌你，干预少了出问题老板批评你！其实，不是没有办法，我们依然可以用表单来完成，这个表单是‘执行沟通表’。你听听，这名字多好听，执行者不喜欢被干预，但喜欢沟通啊！这个表以纸质表或电子表的形式，每天发给执行者，让他们填写，然后反馈给你。他提出问题，提出困难，提出建议，报告进度和方向，你回复他，并提出你的建议，这是平等的互动，执行者都非常乐意接受！”
王经理回想起自己工作中，指导员工，被员工视为不信任；不指导员工，员工的工作却出现偏差。现在，他知道答案了，是干预的分寸没有把握好。
沟通对象发出时间
沟通事项
进度障碍资源
问候与鼓励
经过一番讨论，大家都认为，以平等沟通的形式实现干预，比“监工式检查”效果要好得多。
“好啦，我们来看第三个原则。”等大家把表单画下来，卫理老师继续说，“放风筝的关键是什么？是一个‘力’字。只要抓住了这个‘力’字，风筝就会乖乖地听你的话。风筝的飞行道理，有谁知道吗？”
有一名经理人举起了手，主持人示意他站起来回答。
“我是一个风筝爱好者，对风筝的飞行原理略知一点。风筝靠三种力量在空中保持平衡飞行，一是风力，二是提线的牵引力，三是扬力。扬力是风力和牵引力共同作用才产生的。”
“好！非常好！”卫理老师鼓了一下掌，台下接着也响起了掌声。
“那么，这三种力中间，哪一种是关键呢？”待掌声停下来，卫理老师问那名经理人。
“牵引力是关键。”
“对！非常正确！感谢你！”卫理老师示意他坐下，然后继续说：“风力是客观因素，我们无法控制。扬力是风力和牵引力的共同作用产生的，调节牵引力，就可以调节扬力。当风力大小不适当时，我们也可以通过改变牵引力来调节扬力，从而适应风力大小。所以，牵引力是最关键的！那么，在管理督导中，什么因素是最关键的呢？是我们最应该牢牢抓住的呢？”
台下有人举起了手，主持人一一示意他们站起来说。
有人说是情感。
有人说是敬业精神。
有人说是薪资福利。
有人说是职业愿景。
“说薪资福利的朋友，你的答案比较正确！”卫理老师总结道，“一根细细的线可以控制风筝，可谓牵一线而动风筝之全身。那么，对于员工来说，有这么一根线吗？有没有这么一根线，让我们牵一线而动全身呢？有！那就是经济利益。经济利益用什么来体现？那就是考核指标。”
台下响起热烈的掌声。
3.6（）目标+（）行为=（）结果
在掌声中，卫理老师轻敲键盘，一个公式出现在了屏幕上：
（）目标+（）行为=（）结果
“在目标、行为、结果这三个要素中，作为管理者，我们要的是哪一个？”卫理老师问大家。
大家都说要的是结果。
“所有结果都始于目标，但只有目标是无法获得结果的，还得有行为。如果你是一个手工艺人，你的目标你可以控制，你的行为你也可以控制，因为整个过程就你一个人，不存在交流、沟通和执行的困难。但是，作为管理者，这里的行为就不是你亲自去实施，而是交给下属去实施，这时，行为就不好控制了，必须通过有效的督导去保证行为的有效性。”卫理老师说，“大家一定注意到了，‘行为’前面有一个空着的括号，我用这个空着的括号，表示‘行为’存在很多不确定因素，需要加以调控。那么，‘目标’和‘结果’为什么也要加个空括号呢？道理也是一样的。我们从第2节课开始，逐一讲述这个公式中的三个要素。”