众多的员工中间总会有一两名特殊人物。他们与一般人的不同之处就是在于他们的背后还有一个或一串让你头痛的称谓：××领导的爱子（或爱女），××上层人物的好友（或同学），××经理的妻子等，总之，他们与一些可能支配到你的权力的人物有着千丝万缕的联系，他们虽是员工却有着甚至想要压过你这位上司的派头，所以上司的权力要在他们身上顺利使用恐怕不会一帆风顺。
这些有背景的员工一般的说来也有很强的自信心，这应该算是他们的一种自身优势。自信是一个人成功的重要基石。正因为他们或多或少都有高于他人的自信，所以只要你引导得当，让他们的自信更多展示在工作岗位上，那么他们通常会取得比同等能力水平的人更高的成绩，这是从正面角度的看法。如果悲观一点，让我们从反面角度来审视这些“金枝玉叶”的时候就会发现，他们的骄横自大往往是公司内部矛盾的导火索。
所以用什么样的态度对待他们，用什么样的方法引导他们、管理他们是管理工作中重要的一部分。
一、摆正与关系员工的关系
一个领导者能不能“讲正气”，有威信，一个很实际的问题就是如何处理好与关系员工“私谊”与“公义”的关系。
1正确认识关系员工
在公司工作时间长了，就知道这里有两种人根子扎得最深：一种是综合素质强，领导离不开的；一种是关系很硬，一般领导搬不动的。应该说，有一部分关系员工也是很优秀的员工。除此以外，还有一些关系员工，尽管为数不多，但影响很坏。他们往往大事干不了，小事又不愿干；完成任务没招，拉关系找靠山有门。有的单位风气不正，很重要的原因就是有了这些关系员工。试想，他们既无本事，又要生存，不把主要精力用在对领导的感情投资上，哪里会有立足之地呢？最要命的是，这些人往往擅长通风报信：谁谁谁今天发牢骚了，谁谁谁对领导不够尊重了。如果领导爱听，尽管素材有限，他也可能夸大其辞，移花接木，张冠李戴，甚至无中生有。值得注意的是，这些人攻击的目标往往是工作能力强或埋头苦干的人。
2关系员工产生的原因
存在这种现象，有当事人自身思想素质差的原因，但根子还在领导者。应该说，除了一部分关系产生于日积月累感情加深而形成的关系外，其余“凭关系生存者”大多数是凭关系调进来的。他们往往是某些领导的战友、同乡、同学子弟、亲戚，或干脆是“忠实”于领导者的员工。有的领导者明知安排关系不对，却怕人埋怨或指责自己不讲“义气”，或担心在位不搞点“投资”，日后没有感情“存款”，浪费了“资源”，因而敢于迎“难”而上。这些人在单位能够舒舒服服地“生存”，也与领导者的性格有关。领导者有某些特殊爱好和需求，这些关系员工最会予以满足。当然也不排除领导者有“武大郎开店——只找比自己矮的”这种心理，担心能力强的人进得过多，听话的人太少，影响个人的权威。如果是这样，那就是领导者自身的思想素质有问题了。
3正确对待关系员工
公司多了这些关系员工，不容易有好的风气、好的精神状态，不容易开拓前进，更不容易培养出优秀人才。首先，偏爱了这些人，实际上是保护了平庸落后和懒惰，埋没了人才，挫伤了多数人的积极性。在庸人活得潇洒的单位，往往是干事业的人受气的地方。其次，扰乱了“比赛”规则。素质好、出力最多的得不到应有的报酬，却让那些不干活的人尝到了甜头，这不是违背公平竞争的原则吗？再次，搞亲亲疏疏，似乎很有“人情味”，却容易助长“小圈子”的形成，从而涣散了集体凝聚力。对个别领导者来说，可能因此会得利不少，但对公司来说，其危害的严重性是不言而喻的。并且这种坏风气会孵化、分蘖出新的落后和腐败，不能不引起我们的高度重视。
二、管理关系员工的方法
管理关系员工要谨慎，不然会使你搅进被动的关系之中。
一般而言，管理关系员工，如下一些技巧很值得借鉴。
1.进行一次深谈
首先在关系员工正式上岗之前，你有必要与他（她）进行一次较深入的谈话。谈话的主要目的是让你对他（她）有一个深入的了解，比如他的个性、他的特长、他的缺点等等，把这位新手的特点进行抽象概括，以便以后能有效地驾驭他。同时不用回避有关他身份的一些问题，因为这对你来说不应该是一件难以启齿的事情。
2.进行一次试探
借这个机会试探一下他的口气，他是以此为荣还是无所谓；他是否愿意让周围的人知道他的这种身份；是否暗示你给予他一些特殊的照顾。应该说这些信息都是十分重要的，你必须在明确了这些信息之后才能决定在今后工作中你对待他的态度和方法。最后不要忘记以退为进地鼓励他一句：“××经理早就名声在外了，你身为他的长子，一定不会令他失望，也一定不会给他丢脸，青出于蓝而胜于蓝。”
3.保持绝对距离
你们开始相互适应地合作后，对于此类员工，你对待他最佳的指导原则就是让他自动解除顶在自己头上的光环走到你们中间来。若即若离也许是你对待他的最好办法，表扬要适度、批评要公正，有时候让他感觉很亲切，似乎你在对他额外照顾，有时候又让他感觉好像你对每个员工都是这样。在你与他保持着这样一种若隐若现的关系时，发扬部门一贯的团队优势，以各种各样形式的活动和互相关心、荣辱与共的精神逐渐吸引他，让他有一种加入到你们中间来的渴望，并不断激发他的这种欲望。要知道除非是特别孤僻的人，正常人都有一种加入到一个良好的集体当中的要求——毕竟人是天生的群居动物。然后让他亲眼看到在你的部门内具有绝对公正的竞争，每个人包括主管都和其他人有同样的起点，你不以自己为主管而盛气凌人，相反当你遇到困难的时候，你会像其他员工一样向同伴们求助，当你犯错误的时候，你会坦率地承认，当你工作出色的时候，你也不会拒绝员工们对你的称赞。你是主管，但同时你也是他们中的一员。不仅是你，你的团队中的每个人对于团队来说都是平等的一员，不存在优劣之分。让他了解这所有的一切，等待他忘掉自己头顶上的大帽子，像每个正常员工一样，努力为团队工作。
4.采取相应措施
当然，如果你遇上的是一位自负狂妄的“特殊人物”，你在与他保持绝对距离的同时，对他的胆大妄为是绝不能姑息纵容的，必要时，你一定要对其采取相应措施。否则你就不是服众的主管了。
不要把处理有关系员工的问题只与你的前途挂起钩来，要时刻以你的团队利益为重，用团队的力量帮助他克服心理问题，让每一个团队队员以你为自豪。
三、当员工与你上司有关系时
你的员工与你的上司有特殊的、超过工作之外的关系，这对你可能是一种压力。如何变不利为有利，如何使你正常的管理不乱方寸，有经验的同仁总结了一套有效的方法和技巧。
1.如何应对上司夫人的指手画脚
上司夫人在公司工作，她的管理职位、职责都不明。她没有接受过经理培训，但她自以为无所不知、无所不能，常常指手画脚。因此，对待她的最好办法就是与她保持距离。只要你不向此人负责，就尽量离她远点。
不幸的是，像她这样情况的人，往往喜欢寻找事端，以显示她的“权威”。出现这种情况时，最好友好地面对她，尽量采用公事公办的态度。
最大的错误就是，你认为可以通过与她辩论来获胜。撇开她的身份不谈，要战胜一个“无所不知”的人也几乎是不可能的。真正的自以为是者是在你正确时也不让步，他们会以非凡的韧性坚持不同意见。即使在辩论中你的每项论证得分都很高，你也不会看到她摇旗投降。
如果奇迹出现，你占了上风，那你主要的成果便是欺负了上司的太太。你最好三思那样你能赢得什么。
如果她干扰了部门的工作，作为主管的你更要考虑两种办法：
其一，向上司指出，由于她的干预，你个人及部门业绩具体受了哪些影响，并请上司帮助处理。实际上，你的上司是部门中主要与她打交道的人，他应该清楚其中的利害关系。
其二，分析一下上司。他是个可以与之商量此类事件的人呢，还是没有商量余地，只会引火烧身的人？如果他好商量，那战略重点不要放在抨击他的太太身上，而要着重考虑怎样对她及公司有利。
2.如何应对上司夫人的窥测
如果上司夫人与你同在一个办公室，并且她常窥视你的举动，试图控制你主管的部门。如果你与她意见相左，她会几个星期不理睬你。
这样，上司的夫人便成了烦恼之源。有几个药方也许能缓解痛苦。针对你与她意见相左时，她会几星期不理你的情况，有一种简单办法：你及同事应该轮番定期反对她的意见。
你及同事采取的更为严肃的办法就是与上司的夫人私下会晤，有理有节地表达你们对她的意见，指出她的哪些具体行为给你们造成了困难，希望她停止这类举动。
如果她坚持要这样，你就应该找到上司。告诉他，你不知道该怎样处理这个问题，这个问题扰乱了你部门的正常运作，希望获得他的帮助。然后就事论事，分析他夫人的举动。
3.如何应对上司女儿的不守纪律
如果上司女儿在你的部门工作，她常迟到、早退，做事很少。这时除非你打算与上司联姻，否则你的选择是有限的。但是，你应该力图了解真正困扰你的是什么。例如，如果这位上司的女儿对你的工作没有影响，只是她的出勤率以及此举代表的特权激怒了你，那问题在你。集中精力在工作上，对你更有建设性；而集中在她身上，就会让她扰乱你的工作。
打个比方，如果公司花大钱塑座像放在你部门，你可以认为是大大的浪费，但你不一定非要看它不可。现在，老板塑了另一类昂贵的雕像放在你的部门（因为她迟到、早退），如果这位上司的女儿与雕像一样与你没有关系，那你就将她看做雕像好了。但是，如果她的不守纪律、迟到、早退干扰了你的工作，那你首先要与她会面，告诉她你需要帮助；其次向她表明，她应该做什么以及何时这样做。
如果她仿佛像雕像一样没有反应，你就应当与你的上司谈谈。
4.如何应对上司建议你提拔与他有关系的员工假如你的上司建议你，把某个与他有关系的人提拔到你部门的新职位上来。他说他很能干，可是你觉得他并不是你的首选人物。你该怎样处理？
这要看你的经理的“建议”意味着什么。从你们之间的工作联系上来看，他的建议是友好的暗示，还是变相地下命令？
你最好与他面谈一下晋升之事。你可以称赞他推举的员工有点能耐，但一定要举出具体事例，明确表明你有更好的人选。你要对上司推举的人更适合何种职务有所交代。
事实上，你掌握了部门中每个员工的长期业绩数据，而你的上司只了解一鳞半爪。因此，你有必要填补空白。你必须确定你的选择是否兼顾了公司、部门及个人利益。毕竟，如果他喜欢的员工被提升到不适合的职位，他会觉得不平衡。
如果你的上司仍坚持让你照办，那显然另有原因。他把你当成傀儡，而他在幕后为他的关系户进行操纵。这样的话，你应当坚持把自己的意见公开。
5.如何应对员工因上司怂恿而与你闹纠纷
假如你的上司并未像对待一位经理那样给你以支持。他想一手遮天，怂恿员工与你闹纠纷，这样他们有事就会找他，而作为经理的你有名无实，管理起来也特别困难。你需要更多的支持。
你也许已就此事与你的上司进行磋商，但可能没有引起什么反应。在这种情况下，你仍然可以采取一些行动。首先是认真评估自己的管理效率。如果有员工坦诚相见，你应当找他谈谈。
你也应当与你的上司沟通，但不要谈及他的不支持态度，而要向他请教改善管理之道的具体建议。
看来你与你的上司之间有很大的沟通障碍。惟一的补救办法是多与他接触，但不要过多抱怨。让你的上司看到，你正积极行动，以期成为更好的经理。如果你仍得不到支持，就该意识到，除了缺乏支持以外，你们之间还存着不可弥补的分歧。
6.如何应对上司操纵你的员工
假如你的上司正在忙着另一件事情，他让你掌管目前的公司。在他提升你之前，所有决定都是由他做出的。即使在你提升之后，员工们有问题还是找他，你实际上有职无权。要避免上司直接操纵员工，请先研究两个关键人物：上司与你自己。
第一个问题是上司是否真心下放权力。他知道在收购及经营另一家公司的过程中，自己应当减少在目前公司的作用，但是他能否这样做就是另外一回事了。上司说，要把缰绳交到另一位领导者手中，但有时缰绳变成了镣铐。
第二个问题是你同时应当反省一下自己的能力、经验与专业水平。是否有明显迹象表明你可以胜任，例如，是逐步积累的管理经验与技能，还是你对公司的忠诚及在公司的经历使你成为当然候选人。如果后者因素多于前者，上司有可能认为你不足以担此重任。
第三个问题是你的员工因为什么而愿意听命于你的上司。如果仅仅因为你上司的关系，那么下一步是你要与上司沟通，争取获得他下放权力的承诺。向他递交一个计划，包括目标、步骤、策略以及日程，来逐步实现管理权由他向你过渡。你们双方应合力完善这个计划并按计划行事。你同样有必要强调自己的管理技能，并认真考虑在这个领域参加一些培训。你应该让上司看到你干得挺好。