那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能员工的使用与群众公认统一起来呢？
第一，为有潜能的员工提供施展才能的机会。很多有潜能的人之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的员工实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位，交办急、难、险、重任务等。
第二，在使用上“小步快走”。除了特别出类拔萃的人员外，大部分人在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的人，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，缩短在每个台阶上停顿的时间，即“小步快走”。一步一个台阶，符合循序渐进的原则，既让这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。
第三，对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的人不能提拔重用，这是我们在人力使用上必须坚持的一个原则。但是对群众公认的问题一定要避免绝对化，例如一个单位需要提拔一名员工，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，但经认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，就不必拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀员工与机遇失之交臂。
8.善于使用能力强的员工
所谓能力较强的员工，一般指这样一些人：一是思维敏锐，有独到见解，说话办事不大喜欢看领导眼色行事；二是独立工作能力强，能够开拓创新，碰到小事不大愿意请示报告；三是不仅知识面宽，而且一技之长很突出，很有自信心，因而容易被人看做不谦虚。对这样的员工，如果领导者不能辩证地、全面地对待，眼睛只盯住他们的缺点，那就很难把这些“强人”组织起来真正为己所用。在实际工作中，怎样用好、管好各方面能力较强的员工呢？
第一，要鼓励部下超越自我。作为一个领导者，对员工的责任不仅仅是布置工作、下达任务，更重要的是培养他们、提高他们，鼓励他们超越自我。这本身就是领导者的高明之处，就是领导者的“强”。鼓励员工超越自我不是一句空话，具体工作中应做到：一是鼓励员工克服事事依赖领导的懒惰思想和领导一贯正确的迷信思想；二是鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，使其长处更长；三是鼓励员工说心里话，多提意见和建议，克服人云亦云、随波逐流的现象。
第二，要把好钢用在刀刃上。能力较强的员工，往往是解决难题的高手，是承担急、难、险、重任务的最佳人选。因此，领导者在布置工作、分配任务时，要注重发挥能力较强的员工的作用，关键时刻可委以重任，让他们冲锋陷阵，攻克难关。现实生活中，那些能力强的员工在得不到信任、受不到重用时往往表现得满不在乎，玩世不恭，有的甚至破罐子破摔。其实，在他们的心里，不被领导所理解、才能不能发挥的苦楚是难以名状的。所以无论从尊重知识、尊重人才的角度看，还是从上下级团结共事的角度看，领导者都应该爱才、惜才、用好才。
第三，要注意保护能力强的员工的积极性。能力强的员工，往往两头冒尖，就是优点特别明显，缺点也特别明显，而且容易遭到同级同事的嫉妒甚至非议。特别是当他们的工作出现纰漏时，往往会成为众矢之的。因此，作为领导者要做到心中有数，善于引导，注意保护其积极性。一是要造成一种比学赶帮的风气。对个别背后嘀嘀咕咕、专挑别人缺点和不是的人，要及时给予批评和制止，不能让这种人占了上风。二是不要求全责备。金无足赤，人无完人。对能力较强的员工，不能提出不切实际的苛刻要求，将其手脚束缚得死死的。这样做，真正的人才就不能充分施展才干，就不能成为领导者的得力助手和参谋了。三是要勇于承担责任。当能力较强的员工工作上出了差错的时候，领导者要勇于承担责任，以减轻员工的压力。特别是当他们由于自作主张、先斩后奏造成失误时，更需要领导者以宽容的态度为其解围，进而教育和引导员工吸取教训，改进工作；切不可落井下石，借机整人。
三、建立有效的管理制度
制定企业的管理制度和计划时应该注意到以下几点：
1.要具体
必须明确地表示具体的行动。目的和方针可以稍具抽象性，但行动却应当明白地指出，让负责实行这一计划的人了解自己该如何去做。
2.要有期限
目标就像是一只无形的手，在远方召唤着我们，所以拟定一个计划时，必须顾及时间性。
3.要具备经济性
在费用、人员、资料等方面都有必要精打细算。例如，要做广告就要选择效果较好的媒体，要尽可能地动用最少的人手，要在最恰当的时间行动，并考虑成本与效果是否成比例。
4.要有弹性
计划不可能完美无缺，要允许有一定的调整范围，使之日臻完善。为了应付条件的变化及偶然因素的出现，拟定计划时必须考虑到修改甚至变更部分计划的可能性。如果不得已变更计划时，还要将不利影响控制在最小限度内。
5.要有先后次序
拟定的计划除了要有弹性，对于所实施的项目还要根据它们的重要性决定其先后次序。
四、不能重用的几种人
我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，以促进事业的发展。
从这个角度来看，虽然自古以来人们对人才的形容有各种赞誉之词，似乎认为人才神明无比，有着高深莫测之智慧。但是，人无完人，即使人才有几百种长处，他也还是有短处存在的，那么关键是怎样看待他的长短。如果只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻而易举地放走。这样，就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来历朝历代要振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细枝末节。
所以，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一经确定他是可用之才，就要很好地教导他、熏陶他，而不轻易放弃。
但以下几种类型的人切不可重用：
1.投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”和工作上讨个好价钱，这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业看中”这种名目，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当那家新企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
2.谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
3.自命不凡者不可重用
自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟自己最有能耐，他们根本无法容忍别人的一切举止、想法。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是惟一的解决方法。
4.权力欲强者不可重用
权力欲望大的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻念念不忘在众人面前显示自己的能力。这种人有能力，他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作视为自己的生命，而不是调剂人生的手段。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。要记住：这种人的本性是极其自私的。
5.四平八稳者不可重用
四平八稳型的人处世轻松，心眼不坏，也有工作能力。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本没有兴致跟别人竞争比赛。
6.爱慕虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人的交往。这种人常使出浑身解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。
对于以下几种类型人的使用上应注意区别对待：
有德者不看重财物，不能用物利去引诱他，可以让他管理钱财。勇敢者蔑视灾乱，不能用祸患去恐吓他，可以让他抵御危难。智者通达礼数，明于事理，不能假装诚实欺骗他，可以让他建功立业。愚蠢的人容易受到欺骗，不可从事谈判、判断工作。贪图钱财者容易被引诱，不可管理钱财。
总之，当你一将人才纳入自己的事业之中，就要重视他，使之感到前途的光明。要不断地教导他，熏陶他。只有精心运用，才能使他们成长，只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，人才是可以不断进步并为你所用的。
五、宽待员工的小节
管理员工时常遇到其“小节”问题，如何看待这些“小节”，应注意以下几点：
1.要注意“小节”与“大节”的区别
“小节”相对“大节”而言，是人们在社会生活中，通过自身内在因素的作用而表现出来的一种思维方式和行为方式，如不修边幅、言语坦直、感情深藏等。有的“小节”能够反映本质，是内在因素的直接外露；有的“小节”却不能反映本质，只是人们自身特有的素质，如说话大嗓门、书写材料字迹不工整等。因此，在组织人事部门考察员工时，既不能混淆“小节”与“大节”的区别，又要慎重辨别哪些“小节”能够反映出员工思想素质和业务能力及道德修养，哪些“小节”无妨“大节”。
2.要把握“小节”与“大节”的辩证关系
古人有“一屋不扫，何以扫天下”的格言，说明许多“小节”
能够反映出一个人的自身素质和能力。一方面“小节”反映“大节”，管中窥豹，可见一斑；另一方面“大节”决定“小节”，什么种子结什么果，什么人说什么话。因此，对待员工的“小节”问题不能视而不见，不能因“金无足赤，人无完人”而忽略不计。现实生活中许多本质性的东西往往不易在短时间内被发现，而反映出本质性问题上的“小节”却极易自然外露。如果忽视“小节”或者是对其不深入了解、认真剖析，不管对象而采取“抓大放小”方针往往会导致用人失察、失当。
3.要避免只看“小节”不看“大节”
有的管理者往往揪着员工的某些“小节”不放，甚至杯弓蛇影，在“小节”上大做文章，造成埋没人才。因此，在管理人才过程中，应该坚持“以大为主，以小为辅”，抓住本质的东西，抓住主流方面。
4.要教育员工重视“小节”
随着干部任用体制的不断完善，管理员工不再拘泥于职务、任免安排工作等功能，而更多的是了解人才、认识人才，从而更有针对性地教育人才。因此，对员工表现出来的种种“小节”问题要认真分析，不可置之不理；对个别人员身上反映出来的“小节”问题，应采取个别座谈、集体帮带等措施促其改正；对在员工中发现的具有共性的“小节”问题可以制定针对性的措施，纳入人才教育的内容。
六、别把员工隐私捅出去
由于领导职责与工作需要，领导者对员工的情况通常要有较多的了解。有时，员工出于对领导者的信任，向他们反映个人问题，说心里话，甚至把个人隐私也和盘托出，期望领导出主意、想办法，帮助自己解决问题。这样，领导者在掌握部下隐私的同时，也就负有为之保密的义务。然而，有些领导者对这个问题并未引起应有的重视，他们会有意无意地把部下的隐私捅出去，结果造成了不良影响，不但伤害了属下的声誉，还惹出了麻烦，影响了工作。有些领导者在领导层内，在有关会议上谈到员工的个人问题、有关隐私都是难免的。但是，在其他场合对员工的个人隐私就应守口如瓶。对此，领导者应从领导干部职业道德要求和增强法制观念的高度上认识，提高尊重员工隐私权的自觉性。此外，在一些细节问题上也不能粗心。