任务和权力是组成一个完整的管理机构或工作岗位的两个最重要因素。缺一不可，不统一也不可。从管理机构到管理人员，有什么样的任务，就要有完成此任务所必需的权力，没有相应的权力，或者权力小于或大于任务的需要，都会影响任务的完成。
使你的指示明确而有意义
电影《业余爱好者》中有这样一幕：当莫扎特的歌剧《费加罗的婚礼》首演结束后，奥地利国王来到幕后表示祝贺。他告诉莫扎特说，这部歌剧很精彩，然而音乐太复杂了——“音调太多了。”
莫扎特反驳说，使用的音调不多不少，正合需要。
国王坚持说“音调太多”。他武断地建议如果减少一些音调，这部歌剧会变得更加伟大。
莫扎特反唇相讥：“陛下，我该减少哪些音调呢？”
国王回答不上来。
如果“指示”使接受者不能理解，或者冒犯接受者，或者不能说服接受者，那么“指示”就毫无意义。
可是，现实生活中的人们每天都在错误地发表着毫无真正意义的指示。我们时不时用书面形式或者口头形式向助手传递一些信息，但是我们常常过高估计这些信息的价值。下面列出的是人们在商业活动中经常听到或者发出的所谓“指示”：
“这个意见应该引起足够重视。”
“先不去管它。”
“我们应该卖得更多一些。”
“就这么干。”
“你们应该干得更好一些。”
“你们需要做更多的工作。”
“搞懂了你再回来找我。”
“我们要在这次交易中赚许多钱。”
“你们要弄清楚这个人究竟想要什么。”
“竭尽全力，搞好这个项目。”
“我不明白这件事，你给我说明一下。”
……这些指示有哪些不适当的地方？上述“指示”的错误在于他们缺少有效指示的基本元素。基本元素应该包括：
（1）明确指示的原因。
一条好的指示就像—篇任务说明书。它明确说明了特定的目的和原因。如果你叫某人来你办公室（一种最常见的指示），目的不言自明：你想和他面对面地谈话。然而，许多日常指示的原因都不明确，需要给予明确的解释。
例如，你对下属说：“竭尽全力搞好这份建议书。”这个指示不会给下属留下深刻的印象，它是一条非常含糊不清的指示，以至于不能促使接受者随后真正行动起来。如果你在这句话前加上一句：“这份建议书是这一年中我们送给最重要客户的最重要文件。”那么，这就大大增强了你的指示的重要性。这样一来，你就说明了指示的原因，促使接受指示者必须首先完成这项任务。
（2）明确指示何时终止。
一条好的指示不仅促使接受指示者开始行动，而且明确了何时终止行动。比如对某人说“这份方案报告需要你再花些工夫”，就是一条语意不明的指示，因为它没有说明究竟需要花多长时间。从理论上讲，接受指示者可以一直不停地干下去。一条好的指示应该加上一句：“当你完成了准确的方案，获得了鲍勃和托德的同意后，再把它交给我看。”
（3）明确执行指示采取的方式。
一条好的指示，一般含有正确的行动手段和程序说明。如果你在公司里说“注意一下这个问题”，或者“先不去管它”，下属职员们不一定总能准确地领会你的意思。大多数人需要你说明他们每一步的工作程序。比如说，当你叫助手给另外一家公司的一名经理打电话时，你应该详细告诉助手打电话的时间，对那名经理的助手怎么说话，他要谈的主题和要回避的主题。奇怪的是，许多管理人员常常忘记或者没有时间说明指示的这些技术性细节。如果你仅仅告诉某人做某事，却没有告诉他怎么做这件事，结果他没有按照你的内心想法去做，就毫不奇怪了。
（4）明确指示的时间期限。
一条好的指示应该明确规定时间期限。“我需要它”，没有“过一会儿我需要它”表达得清楚，而后者又不如“五点钟以后我需要它”明确。最好的指示总是明确地标出了时间。
（5）明确指示执行的程度。
一条好的指示明确规定了你应该做到什么程度，例如，你告诉别人你家的地理位置：“过了右边的教堂，离我家刚好一条街的距离。”在商场上，这就意味着明确了什么是你能够接受的，或者什么是你不能够接受的。
例如，你告诉下属说：“我们要在这次交易中赚许多钱”，就会引起疑问：“许多钱”究竟是多少钱呢？如果你没有告诉下属至少是5万美元，那么，当他们心满意足地赚回25万美元时，你只应该责怪自己了。
尽量使口头指示被正确地执行
管理者与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。
不论管理者多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解管理者的本意。文字可以表达诸多不同的事情。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
管理者对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循管理者的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对管理者来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
一、仔细考虑指示的内容
管理者必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述可以说与它所达到的结果完全不相称。管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。管理者不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当管理者与基层员工对话时，使用下面这份心理检查表进行检查：
①我想要说什么？
②这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
③在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
④如何最好地表述信息使听者能够理解？
⑤他们会在第一次就获得信息吗？信息需要重复吗？
⑥听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
⑦需要对信息进行“包装”吗？
⑧在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
⑨接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，管理者在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们分内的职责。
二、注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此管理者可以预料到听者也会以同样的方式做出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要因自己是老资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工应给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。管理者必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么管理者要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意。试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把管理者也视为管理团体中的一部分。管理者必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各
个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，管理者还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？
对管理者来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职责做总结时使用“我们”
而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。职业管理者可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
三、选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？管理者办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。对于下面这些信息来说，管理者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
在很多的情况下，管理者到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据和资料，管理者不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
管理者可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
尽量与下属共享信息
1941年，第二次世界大战把全国都动员起来了。飞机制造公司尽数雇用刚刚毕业的大学生做工程师。不幸的是，这些公司的管理者有一些没有受到领导能力方面的适当培训。西雅图波音飞机制造公司一名新上任的工程师主管接收了五名新近毕业的工程师。在他们工作的第一天，他习惯地给他们一个接一个地分派工作。他没有向他们解释，也没有问他们有没有什么问题。
他递给其中的一个工程师一大叠铝合金质B-17型发动机“蓝图”模板。他告诉这位新工程师：“你把这些模板清洗干净，不要有一个污点。我要求你在今天下午完成这项任务。好了，去干吧。”
这些“蓝图”模板是铝合金凸版，是发动机的制造和组装说明书。它们是印制图纸的模板。这些图纸是用于生产线上的。这种铝质“蓝图”沾上了墨和润滑油。这是在使用过程中弄脏的。主管的意思是清理这个价值昂贵的模板上的墨迹和润滑油。它们当时大约每个值10000美元，相当于现在的美元许多倍。可主管要求把它们清洗得干干净净，“上面不留一丝污点”。这个粗鲁的工程师没有领会到主管的意思。他拿来几张布里洛牌砂纸，费了九牛二虎之力打磨这些金属板，直到它们熠熠发光为止，把模板上的重要凸字悉数擦掉。在那天下班之前，他非常自豪地将它们呈交给总监。他当即被解雇。或许他们的解雇是错误的。当你下命令的时候，千万要注意，不要对你的命令想当然，否则可能会导致一场灾难。
也许与他人共享信息，与很多管理者的领导方式背道而驰。这些管理者总是错误地保守信息，拒绝与任何人共享。他们觉得，保守这些信息就可以使他们看上去比那些听命于他们的人显得更加精明。
这是非常错误的！你作为管理者是否显得聪明，取决于那些受你领导的人。
如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。
其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。
建立一个有战斗力的团队
世界首富比尔盖茨成功的最大秘诀是什么？答案是：微软有成功的团队。
微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。他在1992年曾说：微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮转动头脑或工作狂，用脑狂，还是微软奴都可以。
盖茨多次说道：“把我们顶尖20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的TBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’彻彻底底地渗入了微软的血脉。”
盖茨说：“这些人绝顶聪明、与公司一起成长。他们组成了一个的团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’。要怎么做，才能当个螺旋桨头脑？方法之一是研读唐纳德克努特所著的《程序设计艺术》。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。
如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。我花了好几个月的时间读这本书。
这真是对意志极好的训练。我研读了20页后把它搁在一边，一个星期后回头再读20页。”
研究院的核心大约由十来个人组成，他们管理关键产品领域公司的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作，有许多在各项目工作的高级技术人员，组成了研究院的外围。
一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这工作。
前微软奴罗伯格拉雷泽30岁时，兑现他手上价值1500万美元的微软股票，去开创自己的事业。一位杂志撰述说，他是典型的微软螺旋桨头脑：“和微软一样，他很聪明年轻，或许有一点儿让人受不了，而且许多事情自以为是。但是，那正是这家公司给的回报，而且在那儿事事都进展得太快，无暇做充分的管理训练。”
然而，越来越多的成员来自针对对手公司或者个人电脑领域之外新技术方面的专家。戴夫穆尔从不认为自己是研究院核心圈子的成员。他说，研究院的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认。他对研究院作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的原因便是你的事业阶梯。每个开发员都有一个事业阶梯评级……每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的事业阶梯。”
“研究院的成员包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理。我们对所包括的公司领导人作一大致的描绘。多年来，至少有12位高阶主管陪伴着微软成长，但这群人中最抢眼，也是我们最常提到的是该公司共同创办人（如今担任董事长）保罗艾伦。”