波兰尼认为，人类大脑中的知识分为两类：明确知识和默会知识。所谓明确知识是指能言传的，可以用文字等来表述的知识；而所谓默会知识则是指不能言传的，不能系统表述的那部分知识。人类的默会知识远远多于明确知识，而且有着不同于明确知识的显著特征：默会知识镶嵌于实践活动之中，是情境性的和个体化的，也是不可言传的；默会知识是不能以正规形式加以传递的。
波兰尼的知识论给我们正确地“识人”指明了方向：学历、经验、知识这些东西实际上仅仅是反映一个人明确知识的间接指标，更重要的默会知识是无法通过任何证书来反映的。
因此，选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键的。知识和经验可以启发智慧，但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以，考核时应偏重智慧因素和实际解决问题的能力，通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。
日本松下公司准备招聘一名市场策划，这位市场策划将从新招的三名员工中选出。
于是，公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。通过对他们例行上岗前的“魔鬼训练”，予以考核。当时的物价消费标准是：一听可乐的价格是200元，一罐乌龙茶的价格是300元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，或者不睡觉，或者不吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。
第一个先生非常机灵，他花500元做了一个大箱子放在最繁华的广场上，箱子上写着：“将核武器赶出地球———纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”然后，他用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演，中午没到，他的大募捐箱就满了。
第二个先生也不迟钝，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段———新干线售票大厅外的广场上，装扮成盲人，弹吉他卖艺，半天下来，雪花般的钞票堆满他的大琴盒里。
第三个先生看起来一点都不懂得规划用钱，他做的第一件事是找了个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一碗米饭，饱餐一顿，一下子就花去了1500元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里酣睡起来。一天下来，第一和第二个先生他们对广岛人的同情心和红火的生意暗自高兴。谁知，傍晚时分，厄运降临，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他捣毁了募捐人的箱子，赶走了他雇的学生；摘下“盲人”的眼镜，摔破了他的吉他；没收了他们的所得，收缴了他们的身份证，还声称要以欺诈罪起诉他们。
当第一位先生和第二位先生千方百计借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们羞愧的是，那个稽查人员已在公司恭候！
原来，稽查人员就是那个在饭馆里吃饭、在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了一个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一把化装用的络腮胡子。此外，他没有忘记花1500元吃了顿饭。这时，松下公司国际市场营销部总课长走出来，对站在那里目瞪口呆的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”是的，松下幸之助多次警示下属：在充满竞争的社会，你必须有能力战胜别人，否则就会被别人“吃掉”。前两位先生不乏聪明，而第三位先生分析能力过人，他的应聘成功体现了优秀企业能力和智慧的价值取向。
用能人而不用完人
有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团队适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。而优秀的管理者，在选用人才时，总是优先考虑这个人能做什么，做得多好为标准。
优秀管理者知道，完人的标准也是在变化的，工业时代标准的完人，可能成为信息时代标准的废人；对工业时代来说“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。
所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；优秀主管的能力是能够对无关紧要的缺点视而不见，他们专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。
美国南北战争初期，林肯曾经接连任命过三、四位将军，选拔的标准是求所用之人没有严重的弱点。而任用这些人的结果，尽管北军在人力和物力方面都占极大的优势，而从1861年至1864年这三年间，却在战争中处于劣势。
与林肯相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却有独特之处，他挑选有才能的将军来统率军队。李将军手下有一个将军无视军令，从而导致李将军的计划完全落空，而且此人这种不服从命令的行为也已经不是第一次了。这个通常颇能控制自己脾气的李将军，这一次再也忍不住大发脾气了。但当他平静下来的时候，他的一个助手很尊敬地问他：“为什么你不让他辞职？”李将军听后一时语塞，无法作答，好一会儿他才说：“这个问题提得荒谬，他能完成任务嘛！”
当时，李将军领导下的每一位将军，从杰克逊到司托耐华尔，都有大大小小的弱点。但李将军却觉得这些缺点是无关紧要的。因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力。结果林肯手下的“完美”的将军们屡次被李将军指挥下的有“缺点”的将领所击败。
林肯总统后来也改变策略，任命有“缺点”的格兰特为新总司令。有人告诉林肯，说格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他能引领北方军队打赢战争。事实上，对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。证明了林肯的用人政策，是在于求其人之所长，而不在于求其人为“完人”。
管理者如果所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，充其量也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，因为由于追求全面和均衡，他们往往在某个方面钻研不深而成为实际上的五价值人员和二等人才。在现代社会学科知识门类众多，知识飞速更新的年代，传统意义的能人已经不可能。“成功者都是偏执狂”，追求完美就意味着平庸，往往是某方面有缺陷的人才成为成功的人。“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。”钢铁工业之父安德鲁·卡内基的墓志铭这样写道。卡内基所用的人都是能干的；不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。所以，卡内基成为一个卓有成就的企业领导者和用人者。
留住关键员工
比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80％的业绩又是由最关键的20％的员工所创造。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20％的关键员工中的不少人迟早会离你而去。
一般来说，中高级的管理人员（指负责一个关键部门或一项重要业务的管理者）、高级的研发人员（R＆D）、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者是公司的关键性员工。
除了管理者知道关键员工是谁之外，同时也要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同时也常常是猎头们猎取的对象。
关键员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确，公司是需要他们的。一家知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措———部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供了良好的反应和大量的建议。
建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效地组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，我想，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。对这些关键人员，要建立新的激励工具———使命，要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所做的贡献而有效地激励着。
名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作。你可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。
关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有价值的。
加强团队建设是转化关键员工个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对关键员工的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。