激将法既可用之于敌，又可用之于己。激将法用之于己的目的是要振奋将领、部下和士卒的杀敌热情。运用激将法激励士气和斗志，是将帅带兵打仗的一种常法，也是经营管理中的一种常用艺术。在现代管理中，有人将激将法拓展为精神刺激法和救灾式管理法。所谓精神刺激法，就是利用特殊的环境和特殊的条件在人们心目中必然产生的特点影响，骤然影响激发人的动因，并给予强烈地推动。孔明第二次激黄忠就类似于此法。所谓“救灾式管理”，就是利用灾难式的情况来促发被管理人员的潜能。这种管理方法确立的基础是：任何人在面临危难时，就会最大程度地调动自己的一切智慧和能力。其处理情况的速度比想象的速度要快得多；其发挥出来的能力非平常所比；其工作效率会提升到最高标准。孔明第一次激黄忠的方法与救灾式管理有某些相通之处，但后者的含义要比前者广得多。就管理而论，这里的灾情可以从广义上去理解，它包括危及企业和员工的根本利益或特殊利益的一切预发性和突击性事件。作为领导，其责任就是及早发现它，不失时机地利用它，使“灾情”明朗化，为众所识，以激起被领导的潜力。在经营管理活动中，运用激将法要针对被激者（个人或群体）的某一性格特点或所处的客观情况而灵活实施。
1974年，资本主义世界在石油危机的冲击下，普遍处于经济萧条的状况。日立企业和其他企业一样，在经济上都遭受到很大的损失。在这种情况下，日立企业采取了“激将法”。
首先，他们施用精神刺激法，让工人“暂时回家待命”，这种回家待命区别于一般的失业。按规定：工人离厂回家待命，保证发给大部分工资，这样不会影响工人的生活水平。从企业来说，这样也不会有太大的节约。但日立企业认为，在生产任务不足的情况下，让全体工人在工厂里拖拖拉拉只干10～80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使员工有一定的危机感，有利于刺激员工生产的紧迫感。
其次，按救灾式管理法调整管理干部的工资。1975年1月，日立企业对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、领导、副领导减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事助理减薪7％；副参事减薪5％。这是该企业创立以来所采取的最严厉的一次措施，加深了管理干部的危机感。
这些刺激措施，促进了员工奋发努力，使该企业的恢复速度比其他企业快。日立企业为对付萧条时利润减少而采取的“激将法”是很成功的。
现代企业经营理论认为：当经商发展顺利，商品畅销不衰时，企业的决策者和经商者极易产生满足感，不思进取，人事关系处于疏散状态，从而潜伏下危机的种子。因此，企业发展顺利时，适时地制造一种危机可以使自己的企业长盛不衰。正如《司马法仁本》中所说：“天下虽安，忘战必危。”