中华英才网总裁张建国
目前，很多企业更擅长应用管理的“术”，即通过一些技巧性手段达到管理目的。与此同时，却忽视了管理的“道”。于是，形成了只重智慧管理，而不善管理智慧的态势。
智慧管理主要是通过若干技巧、手段达到管理的目的，它是以管理者为中心的。而管理智慧则是尽量把员工的智慧发挥到极致，以此为目的进行创新管理，它是以员工为核心的，因此结果自然不同。前者使员工进入“上有政策，下有对策”的状态；后者则最大化地发挥了员工的智慧，为企业创造了更多的利润。
“专注”是一个不断选择和放弃的过程，与其双拳出击，不如练好自己的“一指禅”，只要练到家，就可以无往而不胜。
我最初对招聘行业并不感兴趣，觉得它很难做大。但网络招聘出现后，我发现这个新兴行业的增长率是 44%，相对于美国网络招聘 78%的市场占有率，中国网络招聘市场占有率只有不足30％，因而具有广阔的发展空间。
在我来到中华英才网之前，国内招聘市场就已经呈现出一“强”两“弱”，三足鼎立的竞争格局。
前程无忧以“传统媒体报纸为主”+“网络为辅”为“武器”，占据着网络招聘的江湖老大地位。报纸广告占其总收入的比例超过 60%，在招聘市场上处于领先地位。中华英才网紧随其后，占据市场的第二把交椅。
位居第三的智联招聘以“网络为主”+“传统媒体报纸为辅”为主要盈利模式，在网络招聘市场中独树一帜。
前有“饿狼”后有“猛虎”，且都有自己的独家秘笈。中华英才网如何才能突破竞争对手的夹击，开启市场之门？
竞争对手方面，前程无忧在传统报纸招聘领域处于领先地位，虽然智联招聘在此领域也有建树，但市场份额不大。中华英才网如果强行切入报纸招聘市场，就是以己之短攻敌所长。即使能抢得一部分市场，那也是杀敌一千，自损八百。
从整个行业来看，报纸招聘市场在短期内将会缓慢增长；但从长期来看，随着互联网用户的高速增长，报纸招聘市场将呈现下滑趋势。此外，报纸招聘在时效性和与应聘者的互动性方面都不及网络。因此，中华英才网与其在报纸招聘领域去“鸡蛋碰石头”，不如彻底放弃，做一家“单纯”和“专注”的网络招聘公司。
这样的市场定位需要勇气，因为两个主要竞争对手，都是使用线上和线下传统媒体结合的发展思路。我却认为与其双拳出击，不如练好自己的“一指禅”，只要练到家，就可以无往而不胜。
“专注”其实是一个不断选择和放弃的过程！要把那些和网络招聘“主业”不相关的业务全部剥离出去，不能让这些业务分散公司的精力，要把公司全部的资源拿来，投入到网络招聘这一根指头上来，集全身之力，攻其一点！
为了让中华英才网更加“专注”，我砍掉了公司的培训和人事外包两个业务部门，而这两个部门每年可以为公司分别带来几百万和上千万的现金流。
为了从市场和竞争对手那里找到突破口，中华英才网必须炼就自己的“专注”与“专业”。作为服务类的企业，中华英才网只有不断了解客户的最新需求，不断推出令他们满意的新产品，整合优势资源缔造核心能力，才能赢得市场。
中华英才网致力于为用户提供个性化的招聘解决方案。针对高端人才，我们建立了“英才网猎”。对于中小企业，我们提供“英才招聘宝”，企业可以在上面发布职位信息，也可以收购简历，价格也很便宜。
2007年 4月，我们推出了第四代招聘产品，采用多媒体手段的视频招聘，企业可以将简介拍成视频，供应聘者在线观看，给予求职者更好的应聘体验和感受。
客户体验不是一种技术概念，不可能像技术那样有很大的突破，但细节是魔鬼，产品和服务的每一个细节汇集在一起，决定了客户对我们的综合评价。我们经常让研发人员站在客户的角度去发现问题，不断推出创新性的产品。
为了保证中华英才网具备持续性的创新能力，我们建立了“人才研究中心”，成员都是做管理出身的，他们的作用就是不断研究客户的需求。我们有这样一个理念，就是不会跟着竞争对手走，我们要做的是抓牢客户的需求，只有这样才能执市场之牛耳。
第一，从智慧管理到管理智慧。
目前，很多企业更擅长应用管理的“术”，即通过一些技巧性手段达到管理目的。与此同时，却忽视了管理的“道”。于是，形成了只重智慧管理，而不善管理智慧的态势。
智慧管理主要是通过若干技巧、手段达到管理的目的，它是以管理者为中心的。而管理智慧则是尽量把员工的智慧发挥到极致，以此为目的进行创新管理，它是以员工为核心的，因此结果自然不同。前者使员工进入“上有政策，下有对策”的状态；后者则最大化地发挥了员工的智慧，为企业创造了更多的利润。那么，如何做到管理智慧呢？
第二，研究优缺点 VS研究特点。
很多管理者习惯总结、分析每个员工的优点和缺点，通过两张表来实施管理之策。对优点自然是鼓励和推广，甚至在企业中不断复制一些所谓的优点，对缺点则竭力地予以修正、消灭，甚至还会做成负面的标本来展览。在这种束缚式管理中，员工失去了鲜活性，缺乏积极性。实际上，这种管理模式不仅损害了企业的长远动力，也不容易管理。
作为新时代的管理者，不能单一地在所谓的优劣上聚焦，应更宽泛地研究每个员工、每个部门、每个年龄层的特点，而不是简单地划分优缺点。这样，就会针对他们具有普遍性的特点，调整管理策略——增加更多与时俱进的管理方法。同时，为员工提供动力资源，搭建更多、更大的舞台，促使他们做得更好。比如，我们作为网络公司，基层人员基本都是 80后，我们就通过研究他们的特点进行了培训和管理，还通过让 80后管理 80后的创新模式提高效率。
第三，从激情释放 VS激情回归。
企业需要激情，从而让企业迸发活力。也因此，在企业文化的激情塑造上，各个企业是“八仙过海，各显神通”。但问题是，激情虽然爆发力极强，但是其过程往往是短暂的，如果任其发展，激情后就会出现迷惘、倦怠等症状。因此，企业管理者不仅要具有激发本领，还要有转化能力——把感情色彩积极地转变为理性色彩。那么，如何达到呢？首先，要在激情中融入理性成分。比如，你可以把某一个会议室叫做桃花岛，但是你要告诉员工这个名字的意义、武侠带来的积极方面等。其次，塑造理性的管理制度。比如，员工的晋升制度等。
第四，关注结果 VS因果并重。
企业作为盈利机构，当然需要关注结果。但是，如果一味地看重结果，从而放任过程，则会带来很多管理的漏洞和陷阱。企业要从结果导向向过程、结果并重的管理转变。比如，企业进来了更高水平的人，结果导向的企业一般会优秀者出任，旧人出局——降薪、降职。而作为过程管理者，往往对旧人不会降薪，甚至还会加薪。过程管理看到的是：让出职位是一种美德，是为企业发展做出贡献。这就是过程、结果并重的不同。
第五，智慧借鉴 VS点滴积累。
管理不能单纯地进行借鉴，还要做好自己的实践与积累。首先，管理既有普遍性也有特殊性，所以中国企业既要学习西方的先进管理，更要一切从实际出发，寻求适合自身特点的管理，比如借鉴西方的规范化管理工具，而在实践中融入儒家文化的思想。其次，改变重外因轻内因的管理取向。学标杆、做咨询、引进职业经理人，都没有错，但不能从根本上全面提升管理，更不能替代内部管理的全部要素。管理不是强加给组织的外力、硬塞进组织的他物，而是组织内生的有机部分，需要有一个诞生、生长和壮大的进程。这就是内部培养、提升机制。再次，杜绝管理上一抓就灵的急躁心理，唯有从自身做起，从一点一滴做起，扎扎实实打好基础，坚持不懈地进行实践、思考、沉淀和突破。
要衡量一个企业所从事的工作是否为真正的知识经济，关键在于所产生的“智慧利润”是否替代了“技巧利润”。这是企业成功的关键，也是检验结果的一个关键标准。