在商战中，把竞争对手阻挡在竞争场外，是再好不过的事了。所以，零售业中常见抢占场地战法的出现。但是，如果滥用这种战法，以致发展到无视自己企业的收益性的地步，这样不仅不能有效地阻止对手的进入，还会给自己带来损失。十合集团的柚木店及桥本店计划就是犯了这样的错误。
十合柚木店位于东京郊外的南大泽地区，1992年6月开店，但1994年就关闭了，仅营业了两年多，不仅没有赢利，还要支付撤店违约金、拆除装修费用等共180亿日元。这是十合集团扩张战略中的第一个失利、关闭的店铺。
南大泽是东京都政府修建的新城区——多摩地区的一部分。当初，东京都鼓吹这个新城区的人口将发展到30万人。与政治家、行政部门交往密切、善于收集地区开发信息的水岛广雄得到这个消息后，就决定要占领这个将来会成为消费中心，而其他百货店尚没有染指的未开垦事业区域。
1989年，十合集团首先在多摩新城区的京王铁路“多摩中心站”开了“十合多摩”店。然而，京王铁路还在向前延伸。在离多摩中心站数公里处的南大泽，当地政府、土地所有者和京王铁道公司等组成的开发协会在车站建筑物中，又修建了大面积的商业设施，向商家招标出租。欲将多摩新城区变成独家天下的水岛广雄，当然不能坐视南大泽车站的商业设施被其他百货店占领。但是，在离多摩店如此近的距离、尚未形成大面积居住区的南大泽开店，能收回投资、赢利吗？当时，连十合集团内部也有人对此表示怀疑。然而，在水岛广雄有着绝对权威的十合集团里，没有人能站出来明确反对。于是，十合集团与南大泽车站开发协会达成了租用场地、开设“十合柚木店”的协议。
1992年6月十合柚木店开业后，销售额一直达不到预定目标。其中主要的原因就是多摩新城区的人口并没有像所说那样增加，购物客人数当然也无从增加。再加上1989年开业的多摩十合店就在附近，也引走了一部分顾客。看着每日门可罗雀、惨淡经营的局面，有些管理干部发出了悲叹：“每天上班真是如坐针毡！”
1994年，十合终于撑不住了，宣布关闭柚木店。撤店避免了亏损继续增大，可也带来了新负担。租用场地没有达到协议的年限，要付给房东违约金；开店时对毛坯商业楼做的装修，也要付费拆除。这些费用总共约180亿日元。
在多摩新城区，除了多摩店、柚木店之外，十合集团还盯上了离多摩中心站只有4站距离的桥本车站的商业设施，计划将这个设施也拿到手，防止竞争对手进入，完全占领多摩新区商圈。如果这个计划实现的话，十合将在京王铁路的4个站的距离间，有多摩店、柚木店和桥本店3个据点。
1988年10月，十合集团参加了桥本车站开发协会举行的招租投标。参加投标的有14家企业，最终审查留下了京王百货店、近铁百货店和十合百货店3家。桥本车站是京王铁道公司的车站，而京王百货店是京王铁道公司的子公司，所以，一般都认为京王百货店会最终胜出。
然而，开标的结果出人意外，十合拿到了租用权。为什么呢？原来，十合在最终审查时，提出愿为每坪（约3.3平方米）支付8000日元的租金。这远远超出了其他企业，是近铁百货店的2倍。作为房东的开发协会，当然愿意将房子租给愿意出高价的十合了。
开发协会虽然中意十合提出的房租，决定将房子租给十合，但同时也担心，十合在桥本车站开店，真的能办下去吗？因为当时在桥本车站周边，十合已开业或计划开业的店铺 已有3家。在这么小的地域内，十合开3个店，能经营下去吗？
开发协会曾数次问过十合的负责董事：“为什么决定在桥本车站开店呢？”
那位董事回答说：“如果我们不开店，其他企业肯定要进来。那就对我们不利了！”可见，十合开店的第一动机就是防止对手进入，要独占多摩新区，而忽视了对企业来说至关重要的收益性指标。开发协会的人回忆说：“在招标审查时，没有看到十合关于商圈人口计算等的经营计划。他们总是强调要占领场地，防止对手进入。”
如此的占地策略，使十合集团背上了沉重的经营包袱，最终不得不在1993年撤销桥本店计划，1994年关闭柚木店，2000年关闭多摩店。结果，在十合集团想独占商圈的多摩新区内，没有留下一家十合的店铺。
20世纪90年代初地价开始下跌，这给十合集团的账本上带来了巨大的亏空。再加上消费增长缓慢、零售商业能力过剩，十合集团的经营效益急剧下降。面对这种局势，水岛广雄也不得不对一味扩张的战略作了些调整，决定放弃东京的新宿店和桥本店、大阪的中百舌鸟店和茨木店等的项目计划。但是，在实行这些撤退措施的同时，水岛广雄固执地把东京锦丝町店开了起来，削弱了撤退效果，最终把企业引向了破产。
十合集团在日本百货店行业中，率先开始建大规模、豪华店铺。这在日本经济高速增长、国民收入持续提高的环境中，满足了消费者的需求，收到了效益。但另一方面，与其他百货店相比，十合在商品种类、质量、价格及服务等这些具体内容方面都有一定的差距。所以，尽管十合的店铺外壳很大、很漂亮，但内容却平平如也，这也是造成十合失败的一个原因。