管理者与被管理者，始终是企业中两个矛盾着的对立面，而在大多数的管理方式中，管理者总是处于主导地位。管理者制定出种种制约被管理者的规定、规则，而不必征求被管理者的意见；被管理者则被动地接受管理者的管制。逆向管理正是看到了这种不对等所带来的不合理和潜在的危害（被管理者的怨恨积累到一定程度会发生总爆发，其力量之大可以摧毁原有的管理体系），将“推拉有度，以短寻长，糊涂用人”奉为其管理的不二法宝，力求将管理者与被管理者这两个矛盾着的对立面的对立情结化解在双方和谐合作、共创未来的劳动之中。
善用人则必有宽容之心。宽容是一种美德，宽容是一种自信，宽容也是一种力量。宽以待人的容人之度应成为每一个领导者和管理者的必备素质。以短寻长，糊涂用人的管理方式是逆向管理的一项内容，它在用人方面即表现为不求人的完美，用人所长，不计其短，从大处着眼，不求全责备。俗话说：“人上一百，五颜六色。”每个人都有他自己所独有的兴趣爱好、性格特征。我们不能够，也没有必要要求他们放弃自己的兴趣爱好、抹去自己的个性，而成为千篇一律、千面一孔的复制品。那样，这个世界将失去活力，由五彩缤纷、充满生气变为单一、乏味。事实上，人的最主要的能力，也是他们做好工作的最重要能力——创造力，正是源于人们各自的不同的兴趣爱好和独特的个性。因此，在用人上，我们不必按照我们的设想或工作的需要，而严格地限制或要求工作人员如何如何，更不必去了解甚至干涉他们的工作之外的事情，只要让他们充分发挥出完成工作所需要的才智就可以了。
管理者用人切忌求全责备，对人要求过严，希图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，即不及其余，横加指责，不予任用。这是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；使员工缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，必受求全者的种种非难，因而使许多人难以得到启用。
既然，人有“长”“短”，不可求全责备，那么，用人当以“录长补短”为好，只有这样，才能使各逞其能，人尽其才；使全社会的人力资源得到最充分的利用。而要如此，作为一个领导者必须要有一个宽阔的胸怀和容人的气度。那种“小肚鸡肠”是用不好任何一个人，也是成不了大事的。
同样在所有的用人谋略中，容短护短谋略，是最令人感兴趣的，也是最难掌握分寸的。对于许多脾性古板的领导者来说，让他容忍下属的短处，已经够宽宏大量了，如今还要进一步袒护下属的短处，这不是有点过分了吗？再说，真理和错误往往只一步之遥，在用人实践中，又怎能保证容短护短不出一点偏差呢？
运用现代用人理论，来对容短护短谋略作出新的阐释时，少数尚未挣脱僵化用人模式束缚的领导者，对它产生一些不必要的疑虑，也是预料之中的事。在设法消除这些疑虑之前，不妨首先弄清这一用人谋略的确切含义。
所谓容短护短，就是指在用人行为中，领导者根据领导管理活动的需要，在用人“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍下属的短处，甚至适当偏袒下属的过失。从字义上就能看出，我们主张的容短护短，不是无原则的，而是受一定的条件制约的。这一用人谋略，在某些方面和欲擒故纵谋略，有异曲同工之妙。
按照传统的用人理论，领导者对于下属的短处，应该热情帮助，耐心教育，甚至辅以必要的严厉批评。这一切，无疑都是对的。从理论上说，每个人的短处，都是能够改正和克服的。然而，在现实生活中，我们遇到的情况，往往和书本上阐述的有所不同。许多有经验的领导者都认为，下属的短处（弱点）一旦形成，就很难改变。笔者在长期从事社团工作中，曾经发现一个十分有趣的人才现象，即：几乎97%以上的各类人员，在青年时代就已形成的短处（弱点），直到中年，甚至老年，依然程度不同地存在着。再剖析一下古今中外的名人，他们在晚年时候被世人公认的一些短处和不足，大多也可以从他们青年时代的活动中找到根源。为此，国外不少管理学家都认为，人的短处和不足，惟有在特定的内外条件下才可能彻底改变，在通常情况下，只能暂时收敛一下。美国管理学家杜拉克论用人：
首先，任何人的短处和不足，都不是先天就有的，而是后天形成的。它的形成和消失，同样有一个过程。无论是形成还是消失，这种动态发展变化，通常都是通过渐变的方式，而不是通过突变的方式来进行的。因此，我们在探究人的短处和不足时，首先应该肯定它的可塑性，承认它经常处于动态变化之中，其次才能进一步探讨它的相对稳定性。这一点，是我们正确对待人的短处和不足的认识基础和首要前提。
其次，为什么一个人的短处和不足，一旦形成，就很难改变呢？这是因为：在其漫长的形成过程中，人的短处和不足，已经被无形中注入了一种惰性，并且形成了一种顽固的思维定势和行为定势。这些惰性和定势，反过来又促使人的短处和不足作为一种个性特色，强有力地吸附在他的本质属性上，成为很难剥离的一种素质成分。作为领导者，就应该清醒地意识到，要想改变和克服下属的缺点和短处，决非一朝一夕能够办到。
最后，对于绝大多数人来说，在没有足够的内外在条件的刺激下，很可能终身“积习难改”。面对这一现实，作为领导者，应将自己的主要精力，放在设法使他们的积习不起作用上，而不是徒劳地用于改变这些积习上。惟有这样才是最经济最有效的用人方法。总之，模糊用人理论，从客观实际出发，充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥下属的长处，同时适当容忍甚至袒护下属的短处，来极大地激发人才的积极性和创造性。这样做，当然不是绝对放弃对下属的热情帮助、耐心教育和必要的严厉批评，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的用人艺术。
值得指出的是，容短护短所指的短处，是被赋予特定的含义的，它通常专指以下两类缺陷：
第一，人的内在素质中的一般性弱点和不足（不包括性质恶劣的道德品质问题）；
第二，人在前进过程中偶犯的过失，诸如探索中的跌跤、改革中的失误、工作中的合理错误（不包括堕落过程中屡犯的错误和罪行）。
领导者应该怎样容短护短，或者说，在用人行为中，领导者处于怎样的情况下，方可对下属进行容短护短呢？这里着重阐述以下四点。
1.严格掌握容短护短的临界线
领导者容忍下属的短处，甚至偏袒下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，领导者图的是以下几方面的好处：第一，为了更好地发挥和利用下属的长处；第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；第三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导者的形象；第四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。在通常情况下，容短护短，应严格掌握以下四条临界线：
[1]必须有利于充分发挥和利用下属的长处，而不是纵容、诱发下属的短处，以至于影响和限制了下属的长处；
[2]必须有利于实现领导者制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；
[3]必须能被周围的群众所理解，所接受，而不是激起多数群众的反感和愤慨，加剧人际之间的矛盾；
[4]必须有助于提高领导者在群众中的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。在上述四条临界线中，最重要的是第二条。在正常情况下，领导者应兼顾这四条临界线，尽量从严掌握。但在情况危急的特殊时期，也可以只考虑其中的第二条，而对其他三条暂不考虑，待事后再采取其他补救措施。此类例子，在历史上是屡见不鲜的。
2.灵活掌握容短护短的度
在不超越临界线的前提下，领导者在具体运用容短护短谋略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的领导者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的下属。[1]在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置；
[2]在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再作处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再作处理；
[3]在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些，充分利用用人行为“伸缩度”向人们提供的选择自由，作出偏袒下属的用人抉择；
[4]在可大可小情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。领导者在具体运用容短护短谋略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
3.巧妙选择最有效的容短护短方法
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短方法有很多，其中比较常见的是：——当下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该佯作不知，不予过问，以避免损伤下属的自尊心。
——在即将交给下属一件事关全局的重要任务之前，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于结算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，宣布减、免对他的处分。
——护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不要主动找下属谈话，让下属感激自己。惟有一切照旧，若无其事，方能收到最佳效果。
——当下属在工作中犯了合理错误，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做，不仅挽救了一个下属，而且将赢得更多的群众的心。
——关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。当下属处于即将提拔、入党、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公允的立场上，奋力挫败嫉贤妒能的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。在用人实践中，容短护短的方法多种多样。它既是领导者的智慧结晶，又体现了每个领导者特有的风格和个性。面对着错综复杂的用人环境和各个不同的用人对象，领导者势必本着因人制宜、因地制宜的精神，灵活巧妙地选择最有效的容短护短方法，尽力获取最好的用人效果。
4.认真看清、选准最有袒护价值的下属
不看对象盲目护短，乱发慈悲，是领导者用人的大忌。容短护短与严格要求、奖惩分明，是领导者实行有效管理的两手。只有当领导者认定某个下属确有袒护价值时，他才会偏袒这个下属。
在这个问题上，领导者至少应注意以下五点：[1]为君子护短，群众满意，对事业有益；为小人护短，群众反对，对事业有害。
[2]根据事情的不同性质，适当地容功臣之短，护功臣之过，即使有点偏袒，群众也能谅解；而无原则地容罪臣之短，护罪臣之过，群众却难理解。
[3]只有识才、爱才，才能护才。护才的目的，不是为了护他的短，而是为了护他的才。护短，只不过是手段，护才，才是真正的目的。为此，领导者必须善于识别人才、庸才与奴才，在此基础上，竭尽全力保护人才。
[4]对于偶犯过失的下属，应给予适当的袒护；对于屡犯过失的下属，则应给予必要的惩处。
[5]护下属之小短，不护下属之大短。总之，容短护短的学问，深奥莫测；容短护短的技法，多种多样。随着现代领导活动面临的情势日趋复杂，被使用对象的自主意识日趋强烈，各级领导者更应该结合自己的用人实践，细心琢磨，不断探索，尽力掌握高超的护短本领和灵活的容错艺术，为最大限度地调动下属的积极性和创造性而努力。
值得指出的是，容短护短，不仅是领导者在用人行为中常用的一种智谋，而且还是领导者在特定的场合下必须坚持的原则立场。这一用人谋略，是受正确的用人思想和人才观念指导和支配的。