联盟是当今企业经营发展的趋势，也是企业经营战略的选择。战略联盟是合作的高级形式，也是竞争发展的客观要求。现代企业管理，无不把战略联盟、合作双赢、发展核心竞争作为首选。打开任何一本MBA书，几乎都开宗明义的告诉你，有一场变革正在酝酿进行。不论书中谈的是行销、制造，还是竞争，所要传达的中心讯息都是：旧的准则不再奏效，史无前例的巨大变革正在进行。未来是属于少数优势者的，而那些尚未准备充分的企业将被无情淘汰。真正的企业变革，便需要一种新的思维和管理模式——逆向管理。即将传统的你死我活，势不两立变为一种伙伴关系。伙伴关系指的是组织之间改为团结合作，合力创造价值的方法产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。即使还在建立关系的初期阶段，许多公司以这种新关系就获得高成效，已远超过该组织缩编或组织重建新获得的成本消减效益。这种新的关系就被称为“伙伴关系”，事实证明，向对手学习，建立伙伴关系已为企业带来巨大的价值利益。著名经济管理学者凯恩斯论企业战略联盟：
战略联盟，是虚拟经营的重要形式之一。它是指几家公司拥有不同的关键资源，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。目前，这种虚拟经营形式正在世界范围内成为企业管理的潮流。例如，世界知名的MCI，一家长途电话公司，曾与一系列合伙者进行战略联盟，将自己在整个网络和常年开发方面的核心能力与其他制造电信设备的核心力量结合起来，为顾客提供一种“在一家公司购买”的服务，包括为顾客购买设备提供资金等。MIC总经理尼尔下·阿克林说：“我们的合作伙伴使我们能提供更佳的一级产品，并在使我们成为更有效率的竞争者。”最近，世界报刊也纷纷报道企业战略合作，例如韩国三星电子公司和日本电气公司共同开发256兆位随机取存储器，韩国金星站和三星电子管公司之间共享专利，大韩航空公司和加拿大航空公司开展合作等等。不仅大企业，就连中小企业也纷纷挤入联盟之列。为什么企业对于联盟、合作有如此浓厚的兴趣？因为，当今企业战略就是适应环境为目的的企业对策方案，合作是适应国际竞争环境变化所采取的手段。企业的伙伴关系可以带来如下好处：
1.降低成本
企业可以利用伙伴所拥有的技术或资产或其他优势资源为客户创造高附加价值；可通过伙伴这个桥梁或纽带，来接近新客户，开辟新市场；可以与伙伴共同开发和推出新产品，引进新技术。瑞典的阿斯特拉公司在利用伙伴关系打入新市场方面是一个成功的典范。该公司本是一家较小的制药公司（但具备较强的研究开发能力），多年来未能成功地使其产品在美国市场上站稳脚跟。后来，它充分利用自己的研究开发能力，把它作为核心竞争资源，通过与美国最大的制药公司——莫克公司结为伙伴关系，成功地打入了美国市场，并占据了很大份额。由于阿斯特拉公司的产品颇具吸引力，于是莫克公司负责临床试验、注册登记和在美国市场上销售阿斯特拉公司的12项新开发药品。1989年，双方推出一种新药，到1994年该药在美国的销售额达到8.5亿美元。同年，阿斯特拉公司向莫克公司支付8.2亿美元，双方建立了一家合资企业。除了阿斯特拉公司，在降低费用和成本方面，被公认为建立伙伴关系先驱的波士公司也具有成功经历。在对公司经营范畴彻底思考之后，波士公司选择了一些主要供应商，分别赋予他们销售代表、采购代表与生产规划者的角色。这样，波士公司采购费用大大降低，原料的购买流程更趋合理化，而公司也可以主导这些主要供应商的产品设计方向。这层伙伴关系的建立，不仅为波士公司节省了数万美元的费用，也为这些主要供应商带来加倍的利益。
2.降低风险
在这方面最成功的典范，莫过于飞机制造、航空等行业了。20世纪70年代，西欧为了与美国飞机公司抗衡，由法国、德国、英国和西班牙四国联盟成立了“空中客车”股份公司（法国占37.9%的股份，德国占37.9%，英国占20%，西班牙占4.2%）。他们基于联合经营产生的优势，使公司的客机很快就取得了世界30%的市场占有率。正如该公司董事长所说：联合经营是全球策略发展最迅速而成本最低的一种方式。作为全球最大的客机生产厂家的波音公司面对“空中客车”的挑战，决定开发先进的777型喷气客机。这投资需40亿美元，风险巨大。为了分散风险，波音公司与联合航空公司结为伙伴关系，后者承担作为“接受首批产品的客户”。这样，波音公司选择一家大航空公司作为合作伙伴就减少了产品无人定购的风险，同时，其他航空公司也不希望联合航空公司享有明显的装备优势，因而有更多的航空公司购买波音777飞机。除了这类纵向联合外，波音公司为了减少投资风险，还与日本富士、三菱和川崎唐工建立联盟共同投资开发，并于1995年8月推出了波音777型客机，达到了预期目的。美国麦克唐纳——道格拉斯公司也采取这种做法，与韩国等公司合作共同研制新飞机的机翼和发动机，节省了大笔研制费用。
3.结为伙伴关系可改善行业结构
这在1994年开始的世界第五次兼并浪潮中尤为突出。几年前，波音公司和其竞争对手空中客车公司在研制可运载600名乘客的超大型喷气飞机问题上，陷入了典型的“两难困境”。两家公司都清楚，超大型飞机肯定有市场，但研制费用将超过150亿美元。如果波音公司先走一步，空中客车公司就会跟上来，谁都不想把这一领域完全让给竞争对手。这样，两家公司都会遭受损失。后来，两家公司结为伙伴关系从而促使行业行为更加健康，更加有利可图，从而避免了一场可能导致两败俱伤而耗资巨大的竞争。如果这还不足以说明伙伴关系对行业结构影响的话，那么发生于1997年的波音与麦道联姻事件就足以用来作证明了。这件令航空、飞机制造业震惊的兼并事件大大改变了这一行业的现状，使得新公司占据了无可伦比的垄断地位。
3.企业结为伙伴关系可扩大利益之饼
伙伴关系建立之后，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，这饼更大了。伙伴们在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。微立塔科技总裁盖森解释道：“销售通常是一场零的游戏；但是在伙伴关系中，如果执行得当，两者之间的对抗性就可以减少，而成为一种共享的双赢局面。”齐马克公司总裁也说过：“如果说要谈伙伴关系的真正报酬的话，我们可以举出许多让我们工作更具效率的例子，同样地，伙伴关系也让我们客户的效率大为提高，因为他们不再需要花费大量的时间来评估可能与谁共事。从时间或金钱的角度来看，这整个评估过程都是个耗时耗工的差事，并且也容易产生不少紧张对立、政治意味浓厚的争辩。最好能够及早将客户带进来，成为真正值得信赖的伙伴，共享基本的需求，而不是让他们在一堆规格标准中无目标地摸索。值得信赖的供应商了解我们的需求后，在问题方案的发展过程中，往往可以加入他们独具创意的意见。”从这些精辟的论述中，通过分析不难发现，建立伙伴关系，能够使双方更公平地享有所增加的总和利润，能够吃到更大的饼。战略联盟可为合作各方带来以下好处：
第一，突破了贸易壁垒。1992年欧洲共同体成立，美国和日本的一些大企业争相与欧洲各国的企业建立伙伴关系。如美国的Smith制药公司与Bec-eham公司合并成为一家新公司。这样，合并后的公司即是美国公司又是欧洲共同市场成员的公司，从而既越过贸易保护主义所设置的种种障碍，又避免了不少监管方面的麻烦。
第二，开拓了新事业。开展综合经营是当今跨国公司的一大特点，如德国奔驰公司和日本三菱分公司，原来双方只在汽车方面进行密切合作，现已把这种合作扩展到航天、国防和电子等领域，从而为发展自己的电子技术、新材料和通信等项业务开辟了道路。第三，增强了企业竞争力。伙伴关系本身就构成了强有力的竞争武器。如美国康柏公司就是利用伙伴关系实现3年保修期，同时降低保修成本，而其他公司只能提供1年的保修期。
同时，更低的成本和风险、更多的利益等等，构成了“伙伴关系”这块肥沃土壤的必需养分，使“战略同盟”这株时代奇葩得以发芽、成长并走向成熟。
——摘自美国《商业周刊》杂志建立战略联盟的伙伴关系，固然能带来意想不到的收益，但是，它是一种高风险的策略，失败的例子也时有所闻。几年前的一项研究表明，伙伴关系的建立在前6个月就宣告失败的比率高达60%！最近的研究结果有些改善，但相差不大。许多伙伴关系举步维艰，而当伙伴关系告终时，比起从未加以尝试时还要赔上更多的成本。倍速特物流公司总裁库鲁观察到：“伙伴关系中如果稍有闪失，风险也就更大。在单纯的交易关系中可能已经完全没有杀伤力或伤害的事情，但在伙伴中却极可能是致命一击。在传统的交易关系中你的投资远比伙伴关系低，因而也较容易接受损失；但是伙伴关系失败时，对你的伤害却是非常大的。”
那么，究竟怎样选择合作伙伴？什么因素才能造就成功的伙伴关系呢？
美国有关管理学者经过大量实证研究，得到这样的结论，每一个伙伴关系都具有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关；但是，有三个共同因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，并被称为“贡献”、“亲密”与“远景”。
[1]贡献（Impact）：用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利。贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”（raison etre）。
[2]亲密（Intimacy）：成功的伙伴关系超过了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方—卖方模式中是难以想像的。
[3]远景（Vision）：仅只提高生产力与关系亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，都仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴之间必须具有远景，亦即对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。
因此，贡献、亲密与远景就构成了伙伴关系成功的关键因素。当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简而言之，当贡献、亲密与远景三者俱备时，伙伴关系就无往不胜。如果丢失任何一个要素，都将造成不利的后果。意图建立联盟的企业，不仅必须愿意改变与他人共事合作的方法，通常内部也必须先经过一番变革。设于新泽西州纽华克的公共电力公司之一，由于法规改变，面临着一场即将拉开的激烈竞争。公司了解到在此行业中未来和生存之道，全系于能否大幅降低成本。2.76亿美元的存货水准，在过去受到保护的环境中还比较合理，但是在产业精简的变革中，显然是太多了。公司计划减少目前合作的供应商数目，而只和经过筛选的少数供应商企业维持伙伴关系。
与此同时，身为公共电力与煤气服务公司供应商之一的欧科奈特电缆公司也正积极寻求伙伴关系的建立。在新实验室启用典礼上，欧科奈特的总裁向与会的公共电力与煤气服务公司提出这项建议，对方也正好对于寻找联盟伙伴深感兴趣。在紧接的数日中，双方公司不同部门的人员聚在一起，拟定出一个计划，试图将存货大幅降低，以及将生产前置时间由半年减为三个月，并且通过删除2/3的电缆种类来将采购的项目标准化。事实上，他们进行的就是为变革创造强有力的远景。公共电力与煤气服务公司的配销副总布德尼解释了选择欧科余特作为联盟伙伴的原因：
“欧科余特的销售团队与我们渊源已久，在经过至少7年的合作之后，我们彼此对对方都相当了解。从客户的角度，我们以两种因素来判断谁是可能的合作伙伴。首先是信任，而且必须是各个层面上的信任。但是光有信任仍不足以突破重围，伙伴关系必须有商业上的意义可言；即使双方合得来，但如果不能赚钱，我们还是会另谋发展。为了生存考虑，伙伴关系是否能为双方创造价值就变得非常重要。我们与欧科奈特的伙伴关系就是从这两点上出发，一是信任；一是价值。”电力与煤气服务公司可以克服内部问题的关键因素。
但是欧科奈特的看法又如何呢？通过伙伴关系的建立，欧科奈特开启了大好商机，提供了更多价值，并取得独家供应商的优势地位。欧科奈特总裁雷利论战略伙伴关系：
从前的供应商如果能有85%的订单准时交货的话，就算很了不起了，但是现在我们几乎都能完全准时交货。在成为公共电力与煤气服务公司的伙伴供应商以前，我们必须竞标，如果偶有一个竞争者在最后几分钟内突然杀出降价，我们就去掉了一笔生意。这让我们工厂里普遍出现一种态度，认为如果进度落后，再赶工还来得及，所以不需要费太多额外力气来超前进度。但是在伙伴关系中，我们不能再有这种想法，现在是相互依赖的时候，我们必须做些心态上的改变，必须更有责任感才行。身为独家供应商，如果表现不好或交货不及时，对公共电力与煤气服务公司会造成伤害。这是想法上的改变，也是为何不能完全依赖好关系的原因。从销售观点来看，你必须在交货时间的准确上有更高的标准才行。而伙伴关系不断地将标准提高，促使我们改善。