面临着当今一个变化的时代，变革是企业领导者不得不作出的经营抉择。因为任何停步不前，企业都会失去自己的立足之地。这一点每一位企业领导者都非常清楚，因而，他们总是在不停地思考与探索，不停地总结与寻找切实可行的途径与方法，不停地改变以适应周围的环境。精明的领导者不怕变革，他们更希望通过变革彰显自己的价值实现企业的目标。因为只有不断革新，企业才能长久地保持繁荣昌盛。
1.既攻且守：经营变革的最佳战略组合
经营变革，要求领导者应该时时都要有创意，充满创新精神。因此，领导者应该常常带给大家新观念、新刺激，否则团体难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，将会使大家变得守成，这样就会退步。当然，创新不是浅薄的随意决定，而是领导者在追求理想的过程中，从深刻的思考、困苦和折磨里得到一些充满创意的想法。事实已经证明并将继续证明，主动的以进攻的姿态进行经营变革，对今天的企业来说是多么的重要。
通常这种以进攻性为主的经营变革的思想，也可以称做攻势经营战略。攻势经营战略的特点就在“攻”字上。攻是势的核心，势是攻的基础。有势无攻，势将无从发挥；有攻无势，攻将难达目的。攻势合一，方能大展其威。开展多角度、广范围、全方位的攻势经营，是在商品经济条件下，企业应采取的一种重要经营战略。因为企业处在商品激烈竞争环境包围之中，不进则退，不攻则败，不兴则衰，只有主动进攻，才能取得成功和胜利。
正确运用攻势经营战略，说到底是为了在创新变革中调整现有的运作机制，正确处理企业发展中攻与守的矛盾关系。攻势经营战略的内在矛盾构成因素就是攻与守。攻势总是与守势相联系的。没有守势，攻势也就不能存在。因为企业要发展，离不开基础。基础的强弱直接决定着攻的势头大小、力量强弱，直接决定着攻的胜负结果。而基础的存在离不开“守势”。守不住就攻不成，守不好也会影响攻的胜负。所以，从这个意义上讲，守势是攻势的前提和条件，没有守势也就无所谓攻势。同样，守势也离不开攻势。守势固然重要，但只守不攻，再坚固的基础也守不住。这是因为，商品经济的发展处在日新月异的状态中，今天的名牌，到明天就可能转化为旧牌子；今天的创新，到明天就可能转为守旧。如果公司不采取主动攻势，不断出击，不断创新，就必然要被滚滚翻动的商品大潮所淹没。从这个意义上讲，攻势是绝对的，守势是相对的，攻势是守势存在的前提和条件。
攻势与守势不仅是相互联系、互为条件、相互制约的，而且也是相互渗透、互相转化的。在商品世界里，攻中有守，守中有攻。企业的“守势”并不是被动的、静止的，而是主动的守势，是渗透着攻势的守势，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同样。企业的“攻势”也是攻中有守。企业的攻势虽然是绝对的，但是，它的绝对性来自守势的相对性，是与守势相结合而存在的。没有守势的相对性，也就不存在攻势的绝对性，单纯的攻势是没有的，因为企业的发展不会是一帆风顺的，求攻必须求守，只有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二为一，才能真正发挥攻势的巨大威力。企业从创业开始，以攻势为主。当创业已成，攻势就转化为守势。企业的扩大再生产是企业生存和发展的源泉，而要扩大再生产，就必须谋求攻势，谋求出击，这样，守势又转化为攻势。企业的守势与攻势的相互转化、不断更替，推动着企业一步步向前发展。这种变革与创新是针对未来的需要。这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。
2.善于插足不受欢迎的地方
按照传统的、企业文件规定的方式去做事是不会有突破式进展的，变革也没有生存的空间。而打破常规，善于涉足那些被人忽略的领域更容易取得突破。
下面的案例说明了变革领导者是如何插足不受欢迎的地方并促使组织绩效提升的。
奥尼尔在纽约市立运输系统的工作部门是“管理及预算办公室”，所以她常常需要审查设备的采购情况。1994年初，她参加了一次建议购买1000部售票机的会议，当时纽约市立运输系统已经在淘汰纸币，准备全面改换成电子验票的卡式车票。会议上的讨论让奥尼尔感到满腹疑问，她认为这是在瞒天过海，因为这些机器只收确实的车费，不找零钱、不收纸币，未必受顾客欢迎。还有，为什么要买1000部？一个整数听起来固然悦耳，但是她在对其他运输系统查对后发现，像纽约市立运输系统这样规模的企业，所需要的售票机绝不止这个数目。
然而，在传统的决策模式下，这个悦耳的1000被确定下来并即将被实施，按照过去的组织流程，这是再平常不过的事情。
这就是说，奥尼尔可以采取完全常规的不违背传统的做法，她可以将自己的疑问变为不满，记录下全部会议内容，就采购事件提出疑虑，煽动相关部门都参与进来。这样一来，在重重压力下，一项中庸的方案将被提出，可这一方案并不会比原来的高明多少。奥尼尔没有这样做，她决定“把自己和手下同仁硬塞进没有人欢迎我们的地方”。她开始直接对申请购买的部门提出质疑，问他们想让这些机器发挥什么作用？在整体利润创造和顾客服务的行动流程中，售票机的位置到底摆在哪里？还有，新的售票机对其他职能部门的运作成本和职务设计有多大影响？尽管奥尼尔有理有据地提出这些疑问，但采购部门的主管却无动于衷，在他看来这完全是在制造麻烦。但是了解奥尼尔的上司明白，她完全是出于公心，为整个运输系统和顾客的利益着想。她的所作所为实在不是越过部门界线，寻衅滋事，自讨没趣的愚蠢行为。
为了了解自动收费的真正目的以及公司未来的作业环境，奥尼尔带领其他9个受售票机采购直接影响的部门的成员组成了一个特别任务小组。这个任务小组考虑了整套收费行动流程，讨论了一系列远远超过买多少机器、买哪一型机器等问题，最终提出了如何落实的系列建议。这些建议包括：重新设计工作，以便为顾客提供更好的服务；设备维修的监督扩大一倍；改变车站的设计和入口设备，以减少所需车站勤务人员总数。上述措施的实施，使得一种全新的收费流程得以确立。在此基础上，不仅顾客得到了更多切实的、值得依赖的服务，也降低了组织的运营成本，使资本投资状况得以改善。
在这个简单的案例中，变革领导者奥尼尔成功地打破了组织原有的架构，打破组织各个部门的界限，以解决问题为目的成立特别任务小组并最终取得了成功。
一般情况下，中层领导者因惧怕承担风险，从不敢越出自己的管辖区域干涉其他工作。但是奥尼尔的作风恰好相反，只要有利于推动改革，她随时都会寻觅跨越组织界限的机会。
这是一种变革领导者所特有的素质，不拘现状，勇于挑战。
变革领导者十分重视这种协同工作的方法，它的好处在于因打破组织架构中给员工固定的角色和定位而给予他们工作的活力。
这样看来，至少存在三个不同的部门在这次打破组织界线的合作中受益，解决了此前一直没有突破的“老大难”问题。例如：公汽营运组过去也制订过许多补给总站的计划，但是却一再被推翻，而维修设施变得越来越破旧。如果只是把旧的计划原封不动地搬出来，是绝对得不到认可的。与此同时，作业规划组也一直想与公汽营运组合作，改善目前的服务质量，共同规划未来的服务方案。另外，管理及预算组也一直在寻找提高生产率的办法。无疑，这次跨部门的总站计划是十分成功的，在取得显著成效的同时，也促成了三个部门更好地密切合作，这完全可以定义为一种模式，值得在整个组织中推广、应用。
即使存在着巨大的风险，也不乏敢于挑战传统结构的斗士。奥尼尔就是做了一次“插足于不受欢迎的地方”的变革领导人。但是她也知道，她的成功来自于她平常建立起来的信誉和个人关系，此外，也来自于她坚持对真正要紧的问题紧追不舍，不管问题出在企业哪一个部门，都必须得到正确的答案。
当组织的结构确实阻碍了变革的前进时，那就需要变革领导人极具勇气，这并不是任何人都能胜任的工作，只有那些敢于走常人未走之路的变革者才能够做到。
3.锻炼处理变革中突发事件的能力
企业经营变革具有一定的风险。企业领导者常常会遇到一些非常情况，特别是在推行变革时，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。当变革实施过程中，遇到非常情况、突发事件怎么办？一名优秀的企业领导者应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：
（1）心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们的心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，企业领导者首先应控制自己的情绪，冷静沉着。哈佛私营公司老板以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在企业领导者的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，这正是运用了心理控制法。
（2）组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，以大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松冷静对待飞机被击落都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断作出的决策。
[1]注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
[2]打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在时效性差和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由企业领导者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速作出决策并使之付诸实施。
[3]循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，企业领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。企业领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的解决则需要在表象得到控制的基础上进一步决策。