企业领导者没有人不希望获得成功，但如何在变革的挑战中获得成功却是一个问题。因为每一次变革都面临着巨大的风险，每一次变革都面对着艰难的选择，而企业领导者对变革目的与变革途径做如何选择，将是决定企业变革成败的关键。
1.经营变革需要以未来为导向
英国《经济学家》周刊2002年2月曾就“未来汽车业新模式”进行过报道：底特律郊外迪尔伯恩的工厂是汽车制造业的精神家园。正是在这里，亨利·福特发展了自己的制造理念，建立了庞大的一体化综合性工厂。工厂一边吞入煤炭和钢铁，一边源源不断地生产出汽车。
如今，从福特公司现任董事长兼首席执行官——亨利的曾孙比尔·福特的办公室向外望去，这个工厂仍然是最显眼的一道风景。但是，它即将发生重大变化。福特已经下令投资20亿美元，对公司日益老化的生产核心进行改造。他将把这个工厂变成一条规模减小、灵活机动的装配线。这条装配线将成为现代汽车制造方式的代表。
汽车公司不再拥有钢铁厂。它们还在出售企业内部的零配件业务。随着汽车生产商们越来越多地力图采取业务外包的做法，整个行业正在逐渐解体（或者失去纵向联合的特色）。
由于行业的旧日残余日益消失，所以汽车制造业将发生急剧变化，像普华会计事务所的·费龙这样的行业预言家认为，最终模式是，当前的“钢铁匠”将会消失，取而代之的是汽车品牌拥有者。他们只负责汽车设计、工程和市场销售等核心工作。其他一切（甚至包括最后的组装）可能都要由零配件供应商完成。
有些知名汽车公司已经出现了这种趋势，比如保时捷汽车由芬兰的维美德公司组装。不过，有朝一日，这可能会成为全行业的模式。未来汽车业新模式告诉我们，未来的变化是不可避免的。对汽车行业而言，这将是一项重大变革，在变革中，一个新模式将会诞生。
从组织领导面对变革的研究实例中可以发现，一些组织的领导感到领导变革的风险太大，他们学会了通过对组织进行调整，使组织沿着他人开出的道路前进。这样，他们也能侥幸地避免可能会招致灭亡的挑战和不确定性。总之，这些组织的领导人只是追随者。只要他们好好地跟着，他们和他们的组织也许就会生存下去，但他们永远无法掌握自己的命运。
还有一些组织，它们想创造自己的前途。这些组织学会了预测未来可能的发展方向，并毫不犹豫地开始在新的征途上披荆斩棘。这些组织的领导鼓励他的员工对传统思想进行挑战，尽可能地改变本组织，以取得持续不断的创新和进步。这些组织不仅仅想生存，它们还想以未来为导向领导潮流。它们是规则的制定者，其他组织则是追随者。
亚洲战略投资公司董事长兼杰克·平可夫斯基就是一个把趋势当成朋友，领导潮流的人。早在1993年，这位潘恩韦伯公司的投资银行部总监就毅然离开华尔街到中国来淘金，他就坚信世界制造业向中国迁移已经势不可挡，正是这一信念驱使他以未来为导向，来到了此前完全陌生的中国。在中国正式成为成员的今天，杰克已经在开始收获十多年来辛勤耕耘的果实了。
杰克对《金融周刊》的记者说：“我所看到的趋势有些不一样，我看到的是亚洲和中国经济飞速发展的趋势。”
显然，多思考未来，并以未来为导向，才能看清方向，把握商机。领导者能否引领组织胜利远航，关键在于是否能够把握市场发展趋势，看清前进方向，超前对商场变化的走势、进程和结果作出正确的判断，从而趋利避害，抢到商机，掌握竞争的主动权。而要做到这一点，领导者就要不断经营未来，练就战略眼光，善于高瞻远瞩，审时度势，从而“运筹帷幄之中，决胜市场之上”。
李嘉诚先生正是由于习惯以未来为导向，才在经营中如有神助，屡创奇迹。比如1967年香港社会不稳定，此时投资者普遍失去信心，香港房价暴跌，但李嘉诚却凭借过人眼光和开拓魄力，逆向思维，人弃我取，趁机低价大举收购其他地产商刚开始打桩而又放弃的地盘。这样，在20世纪70年代香港楼宇需求大大增加时，他因此赚到很多钱。1999年10月中旬，德国一家工业界巨头有条件收购和黄电讯公司44.8%的股份，涉资1130亿港元。而到2000年初，和黄通过出售电讯公司部分权益取回了全部投资成本，这次的千亿港元交易全为纯利，成为轰动全球的巨额交易，李嘉诚由此被誉为商界“超人”。
从这里我们不难发现李嘉诚超人一筹的长远眼光和把握商机的才能，而这不正是由于经常思考未来并以未来为导向的结果吗？
以未来为导向的领导人，才能着眼长远。事实证明，如果领导者目光短浅，急功近利，那么他往往自觉不自觉地会“捞一把”，这样就必然缺少应有的信用意识和品牌观念，组织也就不可能获得长远发展。现在不少组织为什么活不好，长不大，命不长，一个很重要的原因就是组织领导者缺少着眼未来的长远经营意识，常常为了眼前的蝇头小利损害组织的信誉。而着眼未来的领导者，他们的着眼点不是一时一地的得失，而在于组织的长远发展，因而往往把诚信作为经商之本，努力打造百年品牌。比如李嘉诚先生在做生意时，就一直坚守诚信的原则。他说过，“有些生意，给我多少钱我都不赚……，有些生意，已经知道是对人有害，就算是社会允许做，我也不做。”
的确，领导人就应该像李嘉诚先生那样，面对不断变化的市场，经常地去思考未来、经营未来，以未来为导向把焦点对准。只有如此，才能成为市场竞争的大赢家。
2.经营变革的四大关键
作为现代的组织，往往与变革脱不了干系，因为当周围在变的时候，自己不变就会被时代毫不留情地抛弃。
变革过程中有四个关键，它们分别是：战略取向、业务流程、信息技术和人的因素。
（1）战略取向
彻底变革的成功有赖于重新安排企业的四个核心要素，即：战略、业务流程、信息技术和人。美亚公司合伙人、总经理沙里说：“这些要素之间相互关联。有一个没把握住，其他几个也会失败。”
他说：“各方面战略，无论是经营战略、组织战略，还是信息战略，都必须与越来越生气勃勃的市场紧密联系起来。”战略需要不断修正，使之既适应组织的远景又适应组织运作的现实环境。它还必须易于为人理解，能真正推动人们去行动。
在接手西门子时，亨利西·佩里埃决定变革公司的文化，为打入快速发展的东欧和亚洲市场做准备。他说：“我传达给员工的主要信息就是变革，公司的一切都必须变个样。”
一方面，佩里埃改变公司传统上对工程的重视和等级制度，推崇创新和服务。同时，他大刀阔斧砍掉了许多零碎业务，削减工资总额，降低成本，裁减了两个管理层，迫使坚持欧洲中心主义的经理们走向亚洲市场。“这是完全不同的思路，”佩里埃说：“我们必须不断问自己，‘我们够不够灵活自如，我们做的变革够吗？’”
（2）业务流程
改造意味着重新设计业务流程，甚至创造新的程序。沙亨指出：“在确定关键流程之前，必须先弄清顾客的要求，然后再看看这些要求怎样影响我们对动作流程的要求。这非常重要。”
世界最大的商用飞机制造商——波音公司就看到了繁杂的巨大代价。首席行政总监弗兰克·西朗兹（Frank Shrontz）预见到商用飞机业将面临前所未有的价格战。对于这个开创了超音速时代的公司来说，这意味着一场灾难，除非它能迅速大幅度削减成本，重新思考其业务流程。
西朗兹及其领导班子决意要把制造飞机的成本降低25%～30%，把生产周期从一年多减少到六个月。现在，波音的管理人员较少把注意力放在空气动力学上，而是更多关注其本身的生产问题。西朗兹说：“这不是我们的传统。我们历来在技术上追求卓越，但运作流程很差劲。因此，必须改革。”
波音公司已不再做飞机模型了，而是在电脑上进行三维模拟仿真。从生产控制、工具作业，到制作飞机保养手册的各个环节都采用同一个数据输入系统。为进一步提高效率、降低成本，西朗兹把波音公司的三个辅助部门，电脑服务、支援服务、安全健康与环境事务，合并成一个运作单位：波音信息及辅助服务公司。
（3）信息技术
如果应用得当，信息技术可以大大改善组织的运作，使组织更迅速地对快速变化的环境作出反应。一般的组织只会搞自动化，而变革大师们却利用信息技术改革自己的竞争基础。
《CEO Brief》杂志认为：“信息技术在工商业的角色已经不再是数据处理等辅助性服务了，而是战略、业务流程改造等中心环节的变革媒介。它打破了时间和空间的障碍，把整个世界缩小了。组织可以建立一种无形的工作小组，能在全球进行工作。这样，组织可以搜罗最好的人才从事某一项目，或利用时间差推进工作。”
福特汽车公司把信息技术与战略、业务流程和人融合在一起。1997年底，这个全球第二大汽车公司推出了第一代“环球型汽车”，它由在美国和欧洲设立的五个汽车实验中心设计。大西洋两岸的专家将借助电视会议系统和电脑联网进行设计。这个项目是这样工作的：位于世界各地的设计工程师同时做一个项目，相互商讨设计细节并即刻进行修改。技术人员不用制作费用昂贵的实体模型即可进行冲撞实验。工厂因而能生产出成本低廉的新型车。
（4）人的因素
组织改造就是人的问题。人们对待变革的方式决定变革的成败。哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）认为：“如果没有成千上万的人愿意做出短期牺牲，就不可能变革。如果不相信进行有益的变革是可能的，即使对现状不满，员工也不会做出牺牲。除了多多进行令人信服的交流，根本没有其他办法抓住军心。”
荷兰航空货运公司（KLM Cargo）行政副总裁杰奎斯·安奇（Jacques ancher）这么说：“要使变革顺利进行，最重要的就是要交流，用能够想到的各种方式尽可能多地进行交流。”他经营的公司现已成为世界上头号航空货运公司之一。几年前，看到顾客正在出现变化，航空业也正在重组，这家公司立即决定“就地进行变革”。
为了加强对变革的宣传，荷兰航空货运公司经常举办信息会、培训班、交流研讨会。公司还创办了一份《过渡》杂志，向员工宣讲变革的进程和将要面临的挑战。
在进行变革的时候，公司领导必须回答这样一些问题：“为什么要变革？”“不变革会怎么样？”正如一位首席行政总监所说的，改革领袖的任务就是要“让人们认识到，维持现状比闯入未知的领域更危险”。
现在成功不能保证将来也成功，变革也是一样。处于自我变革中的组织必须参照长期目标进行改造，组织负责人要不断问自己：“我们希望什么样的变革？”“应该如何进行变革？”“如何才能管理变革？”
一些世界上最成功的组织明白，在走下坡路，或者在市场转变前进行变革日益重要。变在迫不得已之前已经成了新的竞争法则。杰克·韦尔奇说的好：“变革不是一个事件，它应该是一个不断寻求成功的过程。”
3.经营变革前先分析风险
行船走马三分险，任何变革都带有风险，特别是经营变革这种对企业来说“伤筋动骨”的事情，风险更是难以预料。在企业的经营中，从来不会风平浪静的，尤其企业的变革，在实践时须要动用资源，一旦变革失败或是达不到预期目标，这些资源就会白白浪费。企业的运作，很难会完全没有风险。有时很多意想不到的事情都会突然发生，伤了企业的元气，这就是风险。
企业的变革在推行时泡汤，遭到挫折，那可不是简单的，因为企业变革需要动用资金，甚至可能是非常庞大的资金，故在实行变革之前，管理人应该做好风险评估，分析当中可能出现的风险。也就是说，如果运作有问题，对企业将会产生什么后果？这是企业能够承担的么？
风险可分为多种，最基本的是经济风险。经济有周期性，盛极而衰，衰极而盛，一起一落，一消一长，那是经济的循环规律。任何企业和经济活动都受到经济周期的影响。当企业经过筹备、建设、招聘员工、训练员工，到将产品或服务推向市场时，前后历时可能一年半载，甚至数年，那时候的经济情况如何，对企业是否成功有重大影响。如果刚好碰上经济大衰退时期，甚至进入萧条期，那可能导致企业的计划没钱回笼，向银行借贷的款项无法及时支付利息，利上加利，大大加重企业的负债压力。
未来的科技发展和竞争将会如何，也是企业变革风险评估的内容。如今着手某些业务，这些业务未来会有多少竞争对手，或是有没有什么市场情况，足以把业务击倒。这类情况有不少例子，例如，当打字机公司致力于打字机的改良时，却没有注意到计算机和配套的打印机将压倒打字机市场，整个打字机的研究、生产与投资，结果是彻底失败。
对企业，对有责任感的管理人来说，政治风险的评估亦不可少。政治每每是非理性的，不要以为政治理念正确，实行出来就一定正确。2000年，台独倾向很重的陈水扁就职台湾总统。当时他是得到最多投票人选票的。理论上，他应该得到当时台湾人的支持。但实际上，因为他的政策错误，对“一个中国”的大原则未能清楚表达接受，结果他上台之后，台湾股市大跌超过五成，经济走向衰退和萧条，失业率奇高。得票最多被选出来，理论上会得到支持，但事实上从股市的走势却可以发现，原来他的政策是不受支持的，也造成他上台后，台湾市民对经济的信心全失。
如果中途转型从事大型基建，或是设厂投资，对于政治风险的敏感度便要求更敏锐。在某地设厂，即买地又建厂房，甚至要添置机械设备等，钱投了进去，如果政治不稳定，需要撤出时，这些投资是带不走的，每每因此损失惨重。如果像上述例子，在2000年及2001年，你打算于台湾投资设厂，遇到这样的经济环境，你将会怎样？这时你的投资可能大部分泡汤。这就是风险。风险就是使企业的资本受到损失。
既然风险会使企业的资本遭受损失，管理人就有责任将风险减低，甚至避开风险。但要怎样将风险减低，躲避风险，管理人一定要有能力懂得分析。如果连分析风险的能力也欠缺，则一切转嫁风险、规避风险、减低风险的方法，都只会形同虚设，讲了也等于没有讲。
企业的领导者掌管着企业的资金，他需要善用这笔款项。一个出色的管理人，必须懂得做风险分析，尤其是在进行或者酝酿大变动之前，更要先行分析风险，估计是否风险过大；若风险过大，就要慎重对待变革，为股东的资金负责，为企业的未来前途负责。
4.企业变革的三个步骤
企业的日常经营管理有相应的程序，同理，企业的变革也有相应的步骤，变革绝不是简单地革旧涤新，而更多的是一种创新和改进，是对现有的东西进行调整、筛选、更替与提升。
企业变革一般分为以下三个步骤：
（1）解冻
解冻指刺激企业成员去改变他们的态度，改变旧的传统和习惯。要促使企业成员认识到旧的一套不能达到希望的结果，为此必须设法改变旧的态度和行为。
（2）改变
改变指明确变革的方向，实施变革，使企业成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一，就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，要多学习、模仿其态度和行为，并把这种态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效地加速变革的进程。
（3）再冻结
再冻结指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使企业成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使企业成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用很大，因此变革计划也应包括那些企业成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。变革管理是解冻、方向调整、重新固定的过程，变革领导者常常鼓动人们对现状产生不满情绪，这将产生变革所需要的流动性。接着他们拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比，这样就产生了一种紧迫感，一种企业成员必须通过努力实现理想的紧迫感。人们因此相信，如果不进行重大变革，企业将失去一个重要的机会。
5.五种变革利器
变革不是简单的更新与淘汰。从企业经营的目的出发，企业经营变革更需要科学的方法，以下五种基本途径通常被人们视为变革的利器：
（1）转换思维模式
所谓“思维模式”，源自于希腊文paradeigma，有理论、样板、假设或者参考架构等意思。亚当·斯密在《意识的力量》一书中，对“思维模式”的诠释是：“我们对世界认知的一种方式；就好像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”
组织变革最大的阻碍在于组织内既定的游戏规则。要做到组织活性化和开发新事业，必须采取的策略是“改变游戏规则”。改变游戏规则要先从改变个人意识做起，连带着影响个人行为甚至组织行为，接下来事业结构也会跟着改变，最后企业体质会彻底转变。
（2）顾客导向
当今的经营环境已由生产导向迈进到市场导向，现在更进一步成为顾客导向。所谓“顾客导向”，就是把顾客的事当作自己最重要的事来看、来处理，只有企业中每一个人都能做到这一点时，这个组织才能叫做“顾客导向”的组织。换句话说，顾客导向就是要关心顾客，把顾客的真正需求当作自己的需求，当作自己的事。真正的顾客导向的企业要做到下列三点：
[1]知道谁是企业的顾客
首先必须确认哪些人是企业的顾客。由于顾客导向适用于任何一种行业、任何一件事，有时自己的同事、部属、上司也是顾客，有时顾客则是外来的客人。知道了顾客是谁，就能适量生产、适量销售。
[2]倾听顾客的真正需求
确认谁是企业的顾客后，就要倾听顾客真正的需求。不懂顾客需求，给的东西和他们想要的不同，结果都将是适得其反的。
[3]怎样才能使顾客满意
问问自己，如何设计、提供及超越顾客真正需求的产品或服务，才能使得顾客满意。
顾客不只要求商品要符合自己需求，服务和企业形象也都是顾客在意的因素。
（3）人员的活性化
在变革中最重要的一个关键是“人力资本”的开发。未来社会最重要的是“人力资本”。在知识经济主导的时代，每一个个人的脑力可以创造财富，个人的力量无可限量，因此最重要的是“人力资本”。
如何把人才变为人力资本？首先必须塑造“以人为本”，而非“以事为本”的组织文化。因为人是最容易受环境的影响，组织文化改变了，人的思维就可以改变，人的思维改变了，人的行为就跟着改变。从个人、企业到社会、国家，这是影响改变所扩及的三个层次，这样的组织自然也会是个高服务质量的机构。
企业活性化不是员工非常勤勉的企业，也不是员工有拼搏、奋斗的精神，而是员工有自主性与创造性的企业。
人员活性化是让员工愉快地工作，让自己鼓励自己上班愉快，回家后心情也好，这比赚很多的钱还有意义、还有价值。
（4）系统思考的流程改造
很多人以为“变革工程”就是“流程改善”，但事实上，“流程”是经营策略、领导风格、组织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程的不合理只是一种问题的反映（病症），如果不从宏观、系统的角度来思考流程的合理性，流程改变不会发生任何效益。
这种改造不是渐进的、分割的、局部的，而是彻底的、根本的、全面的改变。因此，流程改造如同思维模式的转换，是“系统思考的流程改造”。在流程改造中，有六组重要的关键词，分别是：居高临下、打破疆界、因果关系、动态思维、善用资讯科技以及平行作业。
因此，一个组织一定要鼓励所有员工有宏观的思维，将自己提升到最高负责人的阶层来看问题、想事情，居高下望，一目了然，而不是只有老板才能这么做。
（5）资讯科技的运用
实施变革工程，不能不了解资讯科技的冲击与发展。
资讯科技所带来的变革，不仅是在企业经营管理上，由“生产导向”转变为“顾客导向”，同时资讯的共享与独占，也形成生产者、经销商、消费者彼此关系的变革。
因此，要运用资讯科技，除了重视资讯的取得外，同时也注意收集、分析、研究、加工及提供等问题，不仅是单纯的接受而已，还要经过过滤、消化等程序，如此才可以达到活用科技资讯的目标。
6.善于应对变革失败
企业经营变革，从某种意义上来说是在调整关系与利益中的一种冒险。因为未来永远具有不确定性，无论一个企业的预测工作做得如何细致出色，也不能保证没有意外事件的发生，对于一个企业来说，变革过程中一个细节的失误都可能导致变革的全盘失败，而失败的结果是无法估量的。因此，善于应对变革失败也是一个企业领导者应该具备的素质。
（1）当机立断
对于变革领导人或高级人员，让他们从实施变革转到修复损失上来是很艰难的一件事。
因此，调整到修复所需要的全新的日程安排上也很难。许多情况下，变革的中断会被看做是一次失败，不仅声誉受损，甚至饭碗都有可能丢掉；常常会在经济上付出很大的代价，组织结构也被打乱，到处是半途而废的工作，大量顾客因得不到满意的服务而流失，员工的心情也变得沮丧不堪。
这是一个变革领导人极不愿意看到、也很难面对的局面，如果继续支持下去，对领导人本人和对组织都是极为不利的。
这时及时更换变革的主管人员显得尤为重要。因为变革太过牵强或是不够理想，让一些人作出一定的牺牲是必要的。通常由新上任的人修复流程要比过去的领导人更容易。
无论周围的环境怎样，做出停止变革和开始修复损失的决定都是必要的。
当机立断是领导必须具备的一个重要素质，往往在危难的时刻才可以看出一个领导者真正的驾驭局势的能力。当然，我们要强调的是，这不是变革者本人的失败，可能的确是组织的原因或者他的变革方案与整体环境有些不适。
（2）评估损失
企业变革失败的损失评估通常会有一些明显的表现，例如：待发定单、成本增高、顾客不满等等。损失评估也应该了解公司内部的态度，组织应该寻求衡量文化上发生的变化，并且注意发现沟通、士气等方面的问题。
损失是变革失败不可避免的。任何一种新的尝试都会带有风险。企业不应该因有危险的存在而放弃创新，也不应该因为有损失的发生而否定变革的作用。成熟的企业文化应该能够吸取失败的教训，鼓励变革者的勇气并激励员工继续努力。
还应该注意组织的战略。变革背后的战略意图是否仍然有效，它是不是一个错误的判断？变革的实施或战略本身是否有错误？
有时没有充分的时间将所有细节深入和广泛地集中起来，但最终这种综合工作仍然是必需的，因为它是设计损失修补规划的基础。
（3）公开事实
变革失败后，领导者应当向整个组织公开事实并明确宣布一个新阶段的开始，一系列新的首要任务要尽快完成。当务之急是恢复稳定而不是继续变革，这是十分重要的。
这是一个痛苦而又不得不做的工作。
不要以为这样的决策会被普遍认可，并能解决面临的问题。随着修复工作的不断深入，人们的抵触情绪可能会增强许多，不满的言论也会随之而来，许多“……我告诉你……”这样的传言会不断涌现。
公开事实明确宣布的好处是让组织中所有人都清楚地认识到事情的进展，目前的状况和未来的安排，这是减少混乱的最佳方式。
（4）设计修复程序
以上三步工作已经明确宣布了以前变革失败和计划工作的失败，一个新的阶段已经开始。
此时最重要的是对原始变革计划的准确理解，在此基础上作出新的决定：
对所寻求的结果的决心和共识。
拟采用的准则、标准和制度的确定。
列出计划及实施的人员。
启动修复工作。
这些项目被新的变革小组或领导小组确定后，就可以开始修复工作。
这一活动的本质是建立对后果清晰一致的认同和寻求尽可能多的参与、贡献及帮助。参与越多，修复计划的实施越顺利。有时，在这一设计过程中会发现能够积极推动进一步工作的人士和团体。正如变革实施一样，在整个过程中，采用各种方法保持高度的交流，以增强紧迫感及热情。
经验表明，事先将变革分析细化为较小的组成部分并积极鼓励所有组织成员的参与，可以有效减少变革失败的可能。
一个组织要清楚它们的目标是什么，并应为此目标一直奋斗不止。不论采取的变革成败与否，变革的目的永远在于实现组织的目标而不是变革本身。因此，只要能有助于这一目标的实现，这一变革就是成功的，哪怕促进的作用很小。
管理技巧