管理技巧
一个接受信息快捷不断创新与学习的组织，在今天变化复杂的时代中，总能领先一步，所向披靡，锐不可当。然而，学习型组织的建立非一日之功。作为总经理主要的任务便是创造条件使组织及其成员共同发展，共同规划未来，这其中的技巧不可不知。
1.锁定学习型组织的共同愿景
愿景是人们心目中或脑海中所希望的意象或景象，在目标驱动的组织中，愿景可以使人们产生灵感以及产生工作活动的来源。准确地说，愿景是人们高度向往、希望早日实现的蓝图。除与目标相关外，愿景还包括价值观、哲学、道德观、准则和人的内在价值。共同愿景就是组织中人们所共同持有的意向或景象，它把组织的全体成员团结在一起，创造出众人是一体的感觉。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的。在学习型组织中，共同愿景“为学习提供了焦点与能量。除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造性学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义”。一个企业，只有找到共同愿景，才能会集群体的智慧，迸发出生机和活力，永续发展之路。
（1）鼓励个人愿景
共同愿景是由个人愿景会聚而成，借着会聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。
有意建设学习型组织的企业，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景。如果只是顺从，决不是发自内心的意愿。
另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综合效果，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。在学习型组织的支持者看来，那些勇于实现崇高愿景的人，都是具有创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并能够持续深入探询真实情况的人。共同愿景由个人愿景发展而来，共同愿景产生的创造性张力远大于个人愿景所产生的创造性张力。
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。对于学习型组织而言，个人愿景是自由的一部分。尊重个人愿景，意味着对个人自由的尊重。
（2）改进高层做法
美国管理学者彼得·圣吉指出：“学习建立‘共同愿景’这项修炼的第一步，是放弃愿意总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。”一些创建学习型组织的企业的经验表明：建立共同愿景的策略应该体现出一个阶梯式的“进步”，比如可以从告知、推销、测试、咨商和共同创造等五个阶段入手，建立组织的共同愿景。
[1]告知
建立学习型组织首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工：“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。”在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致；领导者对于公司的现状一定要说实话；应该清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。
[2]推销
在推销阶段，领导人往往需要感召人们投入到愿景之中，并希望员工能够全心全意地奉献。此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通；帮助员工自发地投入，而不要操纵他们；加强领导人和员工的关系，不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及员工带来的好处上等等。
[3]测试
第三个阶段是测试阶段。领导试图了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。此时须注意的是，领导者应为员工提供充分的信息；在使用问题调查时，不要在问卷中动手脚；保护员工的隐私；可采用问卷与面对面交谈相结合的方法；想办法测出员工对于组织效益和能力的看法与希望。
[4]咨商
到第四个阶段，即咨商阶段，高层领导应邀请组织全体成员来担当他的顾问，来塑造共同愿景。此时应注意不要让信息遭到扭曲，并应整合发布讨论的结果。
[5]共同创造
所谓“共同创造”阶段，即已经是具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们塑造的愿景而工作的阶段了。
（3）学习聆听他人
学习型组织的愿景，不像传统组织那样，简单通过高层宣示的做法而产生。因此，建立共同愿景必然是一个长时间的过程。尽管愿景令人振奋，但建立愿景的过程却未必都是那么迷人。善于建立共同愿景的管理者，需要用日常用语谈论这个过程，并与日常生活交织在一起。
以日常用语谈论共同愿景，一个突出的特点是互动性强。所谓互动，体现在交谈时，就表现为既要清晰有力地表达自己的看法，也要善于倾听别人的看法。对于处于高层、意志坚定、有主见的企业领导者而言，这是一个不容易做到的事情。学习聆听他人关键是转变一种观念，即习惯于聆听，这并不意味着为了“大我”而牺牲“小我”，而是为了达成共识，必须先让不同的意见、看法或设想存在。一个成功的企业领导人，他的成功既可以表现在他能够先于企业员工提出愿景规划，同样可以表现在他能够耐心听取别人的意见，然后以清晰有力的语句把这些内容表达出来。
（4）融入企业理念
建立共同愿景只是企业基本理念中的一项。企业其他的基本理念还包括目的、使命与核心价值观。彼得·圣吉警告说，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。
首先，追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
其次，企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需要的目的，他们希望对这个世界有所贡献。
最后，在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值观可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、忠实等。这些价值观反映出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中所遵守的行事准则。
对于一个正在建设中的学习型组织而言，通过分析公司员工的日常活动，可以看出这三项基本理念合而为一。也只有这三者合而为一，才使公司具有一种在同一方向巨大的合力，引导公司进一步发展。
在著名的松下公司，这三项基本的理念分别是：
追寻什么——愿景：“将我们的产品泉涌般源源不断地流向全世界的人们。”（要求员工高唱的社歌）
为何追寻——目的和使命：“体现我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福祉，致力于世界文化进一步的发展。”（要求员工背诵的公司信条）
如何追寻——精神价值观：学习“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”、“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等课程。（公司内部的训练计划）
2.促进组织成员学习的小窍门
我们知道，学习型组织是指那些促进它的所有成员的学习，并且持续改变其自身的组织。组织学习的主要目的是促进知识创新，而知识创新是由人来完成的。组织成员的知识是组织创新能力的核心，但它无法用技术模式来管理。因此，学习型组织必须创设良好的氛围，鼓励个体成员学习和发展他们的全部潜能，不仅要鼓励组织成员之间的内部学习，还要把这种学习文化扩展到顾客、供应商和其他利益相关者。
（1）学习要与员工的生涯管理结合起来
学习的明显益处是得到提升，去做更有趣的工作，提高在组织内、外的就业能力。领导者应让员工明了保持继续学习对他们生涯发展的重要性，当员工看到学习的益处并深感振奋，自然会产生强烈的学习愿望。
（2）学习要循序渐进
无论是团体还是个人的学习都应该从实际的基础开始，不可期望学习很快就能奏效。对于个人应明确自己“我能学习什么”，然后要从培养自信心开始学习。应避免“能干好本职工作就行”这种想法，因为它限制了一个人的学习范围。学习不应求深求难，最好将新素材简化成合乎逻辑的、易于遵循的步骤，从简单到复杂。
（3）形成开放的组织
学习意味着容纳新的东西，“容器”是实现这一点的好方法，它是一个想像的、安全的地方，让组织成员把疑虑、偏见、不快和责任放置其中，这样就使得争执不受个人因素影响并减少紧张气氛。“对事不对人”是有效学习的一个核心规则，组织成员应该渴望新知、相互交谈、倾听，而不必担心因为见解的不一致而受到谴责。此外，组织还应对外部利益者如销售商、顾客开放，邀请他们参加团队的学习，并采纳他们的意见。
（4）提倡差异性
在最好的组织里，学习是受到尊敬而不是令人讨厌的。各不相同的观点相互碰撞能产生创造性的火花，要鼓励组织成员大胆思考并向陈规挑战。在学习时，每个人应善于聆听，能无忧无虑地表达思想，建设性的冲突对知识创造是非常重要的。
3.学习型组织培训与实践的操作技巧
要建立一个学习型组织并非是件容易的事，需要领导者以实际行动给组织成员提供一个切实可行的学习环境。为组织成员建立这样一个支持系统是建立学习型组织的基础。
如前所述，领导者要在组织内营造一种“你能行”的氛围，让组织成员在良好的氛围中不断学习。营造氛围不需要太大的代价，只需要领导者多使用肯定的语言来鼓励员工即可。
当然，建立学习型组织还需要一定的物质支持。除了购置必要的学习用品之外，领导者应使用物质激励来激发员工不断学习的热情，这些物质投入是有回报的，它不仅能激发员工的好学精神，而且能提高工作效率。
（1）最佳的培训方式
培训是激发员工不断学习、不断成长的最快方法。培训不仅让员工感受到组织对他们的信任，而且由于技能的提高，工作效率也相应提高。因此要配备专门人员对组织成员进行定期培训。
毫无疑问，最好的培训是让人在工作中学习，在实践中不知不觉地学习知识和技能。作为领导者，在实施培训时，要做到以下几个方面：
[1]示范
领导者通过示范给下属机会认真观看整个工作的过程。当下属看到工作能被正确、完整地完成时，他们就会更有信心去认真执行。
[2]指导
领导者边做边解释每个步骤该怎样做，为什么要这种做，也可以让下属参与到其中，从而加深其印象。
[3]监督
可以让下属去完成任务，领导者则从旁协助并纠正错误。这时候最重要的是要肯定并鼓励下属，从而使他们信心倍增，不断尝试、改进。如果下属受挫而停止工作时，领导者应启发下属去发现自己的错误，并再次指导如何做。
[4]激励
当下属能独立完成工作了，领导者可以把工作完全交给下属，只需要继续鼓励下属即可，如果下属想到更好的办法能改进工作过程，那更应该激励他并向他学习。
[5]辐射
如果下属能完全处理好工作，领导者就可以鼓励下属去教导别人，从而产生一种辐射效应。
（2）最好的实践效果
加强实践同样是建立学习型组织必不可少的一项环节，实践能让员工从中得到乐趣并不断提高其工作技能。
但是，要想使实践工作具有乐趣需要注意一定的技巧并为此下大功夫做好文章。
[1]人尽其才
要想员工热爱工作并尽量发挥出最大的潜能，应该交给他们感兴趣的、压力较大的任务。但如果指定的工作超出员工的能力，员工会因无法完成任务而变得消极或具有防卫性。假如指定的工作过于简单，员工则会缺乏成就感和满足感。
[2]明确职权范围
明确的职权范围能让员工明白自己职务的重要性和所要达到的目标，并让他们具有安全感。假如员工不了解自己所要达到的目标，通常不会有高昂的士气。
[3]保持良好的沟通渠道
不良的沟通会导致员工误解从而产生消极态度，因此，要保持良好的沟通渠道，以便迅速而确实地把有关资讯提供给工作人员，确保工作顺利进行。
[4]制定作业程序
有固定步骤的工作就用制度将它规定下来，如发货制度、报销制度、工作交接流程等。这样能解决时常重复发生的问题，不用太依赖个人的决策，从而可以减轻工作人员的工作负担，使其更有精力去不断学习。
[5]制定平衡的控制系统
必须制定合理的工作评估标准，以评价工作人员的表现。衡量工作表现的时候要公正，并作出迅速的反应，扬、奖励或惩罚。这有助于调动员工的工作积极性，促进员工不断学习以提高技能。
4.学习型文化传播的要诀
“学习型组织”是一个有着强大生命力的组织。在学习型组织中，到处弥漫着学习的精神，这就是学习型文化。企业文化能反映一个企业的综合面貌，而学习型文化更能体现出企业的进取精神。
积极传播学习型文化要注意以下几点：
要有一个开发人力资源的有效计划，并为组织成员提供良好的个人发展空间。
注重内部机构的灵活性，建立一个有效的内部沟通系统。
具有良好的激励机制，能充分调动组织成员的热情。
具有批评与自我批评的检查监督机制，有明确的未来发展计划。
传播学习型文化的关键点是不仅要鼓励员工“窃取”最好的思想，还要确信员工知道挖掘伟大的思想是他们的责任。
然而，领导者通常忽视了一个最重要的智慧源泉：他们自己的员工。许多领导者错误地认为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。其实，员工是最大的智慧库。而真正的学习型文化就是要求不放过任何一块可能孕育着智慧的土壤。
学习型文化使韦尔奇以及通用电气走向成功。如果没有通用电气在全公司范围内传播其智慧和价值的学习型文化，也许就没有通用今日的成功。
在现代企业中传播学习型文化是至关重要的。因为一个企业最终的竞争优势在于学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。而学习的途径有许多，比如向伟大的科学家、杰出的管理案例以及出色的市场技巧学习。但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
通用就是不断学习才不断发展的，例如通用自动化设备公司的一家客户，美标公司曾应用称作“Demand Flow Technology”的技术，把盘存周转率提高了两到三倍，最终以实现零库存为目标。通用也学习了这种方法，结果通用电力设备公司、通用塑料技术公司、通用医疗电器公司等连续两期流动资金周转率获得了两位数的增长，成果显著。