方法应用
建立“学习型组织”已成为21世纪企业现代管理的大趋势。未来最成功的企业，将是那些不断学习与不断创新的学习型企业，最成功的总经理也将是那些以终生学习不断超越自我的、成功地创建学习型组织的领导者。
1.组织学习要掌握教育训练的方法
学习是建立学习型组织的关键步骤之一。组织的学习可将所得的共识化为行动。一个组织要想有良好的学习效果，绝不是一蹴而就，短时间可以达到的，需要通过平日的练习来养成良好的学习习惯，尤其是注意运用正确的方法才可达到。组织学习的方法可以分为两大类，即教育训练方法和训练以外的方法。
（1）教育训练方法
学习对于组织的重要性告诉我们，每一个组织成员都要接受训练；每一个组织都应当认识到，训练并不是组织或公司给团队成员的礼物或惩罚，而是组织或公司对自身前途的一种必要的投资。
组织成员到底应该接受多少训练为宜？学习的内容应该是什么？由于每个组织成员的知识背景、能力和经验不一样，要回答这些问题，最好先对每一位参加训练的组织成员作一次训练前的需求评估，以决定每一个组织成员的技能程度，用以作为训练的基本背景。同时，也可以用来作为训练结束后衡量成效的参考依据。
教育训练一般可分为5个步骤：
[1]训练前的需求评估
训练之前的需求评估所要回答的主要问题，包括以下各项：
你到目前为止总共参加过哪些训练？
你是如何运用这些训练的？
你希望再参加哪些课程的训练？
你期望学习的新课程能运用在哪些方面？
你是否愿意再参加定期或不定期的加强训练？
[2]安排课程的内容
就打造一个成功的高效的学习型组织而言，组织成员最需要的是关于参与组织运作的人际关系技巧和工作技巧的训练。在组织训练上，不但要花一定的经费用于工作技巧的训练，更重要的是要对关系团队成败的人际关系技巧进行训练。对此必须要给予高度重视，以免造成组织成员空有满腹知识技能，却由于不谙人际关系技巧，反而无从发挥其才华的尴尬局面。
[3]选择训练的方式
在确定了组织成员的需求和课程内容之后，接下来就是训练的安排，以及课程的设计。这时要考虑的是这个训练应由公司或组织内部自行设计课程，还是外包给其他的专业训练机构来执行？各公司可以通过综合考虑各种选择的成本效益，以及优缺点来做决定。
[4]评估训练的成效
每次对组织成员的教育训练结束之后，都应对受训的组织成员进行训练后的评估，以了解这些训练的真正成效如何，并作为下一次训练的参考依据。
训练的评估结果还要拿来和训练前的需求评估作一番比较，这样可以看出训练计划的成本效益，以及受训者的学习效果。除此之外，持续发行的训练期刊，后续的任务指派，以及受训3个月后的再次测试，都会使组织的学习获益良多。
[5]维持训练的成果
每一次组织的教育训练都会耗费团队不少的人力、物力和财力，团队成员也花了很多的时间和精力投身于训练过程中。因此，训练后所得到的成果应该更长久地保存下去，才能让学习中所掌握的宝贵的新知识、新技能得以传承给新人，以最大限度地发挥其应有的作用。
（2）训练以外的方法
训练以外的方法多种多样，在实际工作中常用的有三种：
[1]情境模拟
所谓的情境模拟，是指通过活动的设计，让组织成员通过亲身的参与来体验组织的运作，相互激发学习与合作的热情。情境模拟的活动或游戏很多，它能给人以启迪和教育，寓教于乐。
[2]讨论
我们可以把组织的日常活动当成是学习的演练场。例如，利用开会的机会，可以讨论一些虚拟的企业问题，在没有失败成本的压力下，能激发出许多好点子、新创意，借此帮助组织成员培养分析问题和解决问题的能力，从而使组织成长、成熟，并尽快发展壮大。
[3]读书会
组织可以每个月指定其成员看一本与工作有关的书，然后在讨论会上彼此分享读书心得。组织成员彼此间可以了解别人的想法，并能针对有疑问的地方提出讨论，激发出更新的思想或创意。
2.组织学习的障碍及对策
组织学习只掌握一些方法还远远不够。要想有一个良好的学习组织，还必须注意找准造成组织学习的障碍在何处，如何才能对症下药，消除这些障碍。同时，也应清楚地认识到，这些障碍的出现是一种正常现象，不必大惊小怪，这只是在以往的工作中未留意而已。当企业开始检视自己时，它已踏上了学习之路。下面列举的就是一些常见的学习障碍，以及相应的克服对策。
（1）个人英雄主义——创造双赢
在这个竞争的时代，没有一个人希望自己落后于他人，甘居他人之后。但是，在组织学习中，最重要的是强调组织的整体智慧，而非个人的独立表现。因为在组织中，组织的智商大于个人智商的和，因此在团队学习中，每位成员都是同等重要的，不应该有任何的个人英雄主义作祟，而扼杀组织应有的整体智慧。
对个人英雄主义这种学习障碍，采取的对策是创造双赢。近来，“创造一个双赢的局面”已是大家的口头禅。所谓“双赢”，指的是当我们与他人合作时，应通过彼此间高度的配合、交流、沟通，寻求对整体最有利的决策，创造出最佳效益。在组织学习中，我们既鼓励每一个组织成员都成为学习的英雄，更要使整个组织学习不断前进与深化，个人与组织通过互动关系取得双赢。
（2）安于现状——自我反省与超越
人是有惰性的，一经养成习惯，是很难改变的。人往往恐惧改变现存的一切，安于现状，惯于沉溺于自欺欺人的满足之中，从而不再有学习、上进的追求。
针对这种安于现状的对策是自我检视与超越。为什么有的人能实现自己的梦想，而有的人却只能抑郁而终，抱憾终生呢？他们最大的不同便在于：成功者总是不断地自我反省、自我检视，督促自己不断学习，不断向前，不断超越自我；而失败者却总是畏首畏尾，安于现状，不肯学习，不求上进，但求得过且过。要知道人生是属于自己的，需要自己去积极地面对。当我们能够不断地反省、检视自我，并聚焦于我们生命中最重要的目标时，便已经启动了个人的学习。这将带动我们向更正确的方向发展，从而实现个人与整个组织学习的成功。
（3）互不信任——立信为本
组织的运作需要组织成员之间彼此心存信任，愿意贡献自己的所知、所有与所能，进行真诚的沟通和交流。倘若每一位成员都心存猜忌，把所有的心思都用在相互设防，把所有好的建议和想法都深埋心底，便无法与组织中的其他成员真诚合作，更不用说是相互学习、共同进步了。
消除这种互不信任的对策是改变态度，立信为本。我们不妨以邮局邮信为例，我们邮信时很少担心信邮不到，因为我们相信邮局。这就是我们的“态度”。当组织成员都以立信为本时，我们应把对邮局的这种信任感用在对组织伙伴的身上。当我们改变对他们的基本态度时，我们便能很容易地相互学习，共谋整个组织学习的提高。
（4）自我设限——改变心智模式
人性的弱点决定了有些组织成员总是在不知不觉的潜意识中限制了自己的思想和学习的能力，而不敢去跨越、去突破，其结果最终是不进则退或坐以待毙。
解除自我设限可以采取改变心智模式的对策。心智模式指的是人们头脑中的一些根深蒂固的认知与想法。突破旧有的心智模式，代之以全新的心智模式，就会赢来一片学习新天地，就会激发自己的学习动力，最后势必促进整个组织学习的升华。
（5）官者为师——能者为师
在企业管理过程中，通常是位置越高的人对于事情的决定作用越大，从而常常造成主管的独裁决定代替团队整体决策的现象。从团队学习的角度言之，就是谁官大谁学问大，“官”在整个组织学习中居于师者的地位。要摒弃这种陈腐观念，企业领导者与管理者必须放下身架，尊重知识，尊重人才。在一个高效的学习型组织中，不应分什么位置的高低，每个组织成员都是同等重要的，应受到同样的尊重。谁确实有学问，确实是学习的楷模，其学习超于众人之上，谁就堪称组织学习中的师者。这位师者可以是领导者，也可以是被领导者。
（6）求全责备——宽以待人
人总是有缺点的，总会犯错误的，若组织的领导者只是一味地责骂抱怨，不但于事无补，还会造成有关组织成员产生恐惧心理而心存胆怯，以后不敢有任何新的尝试。
针对这种求全责备，所采取的对策应是宽以待人。若是一个组织不容许其成员犯错误，那么，为了自身的利益（不被炒鱿鱼、晋升等），每个人都只是干一些自己所熟悉的、会做的工作，就再没有人敢去学习、开发、尝试创新了。这样的组织迟早会在激烈的竞争中被对手击垮的。因此，若想使组织有一个积极学习的良好氛围，团队应有一定的容许犯错误的气魄。把学习中的失误给组织造成的损失权当一种投资的成本支出，从长远来看，这种投资是值得的。它会使组织成员下次做得更好，为组织创造更大的利润和效益，还可激励组织不断学习和创新，为今后的发展打下坚实的基础。
（7）互踢皮球——勇于负责
在组织学习中，有时也可能发生某种失误。这时，有人往往习惯于归罪他人，或把问题和困难丢给别人。如此一来，便会产生互踢皮球的现象。
防止互踢皮球的对策是提倡勇于负责。当一个组织在学习中遇上麻烦时，不应只是一味地怪罪他人，正确的态度是要勇敢地去承担自己应负的责任，并积极地寻求解决问题的办法。只有这样，才能强化组织的学习与成长，带来更高层次的更新和突破。
（8）有限思考——系统思考
人们比较容易去关心一些显而易见的个别事件，比如新一季的预算缩减、上一季的销售额等等，而对那些事件背后的整体性观点或全局观点却比较容易忽略。在组织学习中也会发生这种“有限思考”现象。我们必须改变这一点，变有限思考为系统思考。这是非常重要的，因为当我们在学习中或看一件事情时，如果仅停留于片段性的了解，我们的思考就容易被局限而短视。就像玩拼图游戏一样：如果单看一两块拼图是无法看出到底是什么图案的，但是当一整副拼图拼装完成，呈现出一个完整的图案时，我们便会豁然开朗。通过系统思考，可以提升我们的组织学习。
3.向学习型组织的阶段与模式过渡
从最初的学习引入企业，一直到学习与工作的融合，体现了传统企业向学习型企业过渡的过程。美国学者鲍尔·沃尔纳运用实证的研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，对为数众多的企业进行了深入的观察与分析，在此基础上，归纳出学习型组织的建设与发展模式：
（1）第一阶段：无意识学习
无意识学习是企业发展的初始阶段。为了适应工作的需要，企业职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而他们具有学习的积极性。这一阶段，职工基本处于无意识的学习状态。
（2）第二阶段：消费性学习
随着企业的进一步发展，仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应企业发展的要求。从企业长远发展考虑，企业把职工学习纳入企业发展规划，拨出专款，用于请专家开办讲座，派员工外出培训，购置学习用品，都是为企业储备知识力量。
（3）第三阶段：学习引入企业
企业在竞争中，要求发展自身独具特色的核心竞争能力，从而形成市场优势。为了达到这个目标，企业需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程，或者专门培育职工某项特别技能。这种学习不能从外部开始，企业只能自觉主动地将学习专门引入企业。
（4）第四阶段：确定企业的学习进程
在企业发展过程中，企业认识到许多学习必须超前于工作本身，特别是许多看起来和日常工作关系不太密切的“修炼”，更要超前于工作进行。这样，就要求企业高瞻远瞩，合理制定企业的学习进程，使学习和工作保持合理的“时间延滞”，既不脱节，又能对工作起到切实的推动作用。
（5）第五阶段：学习与工作的融合
在前面的四个阶段中，学习与工作还是可以分解的两个环节。企业领导出于工作目标的要求，推动员工学习，而员工的学习带有完成任务的性质。在这一阶段，员工自觉认识到学习和工作一样，都是提高自身素质，实现自我价值的内在要求；工作处处是在学习，学习本身就是工作，工作和学习已经融合在一起。同时，由于企业不断推进学习和工作的融合，企业内部渐渐发展出一种高度灵敏的反馈机制，任何学习与工作不相适应的信息都会被及时反馈出来，企业管理者和员工不再将学习与工作硬性分割开来。这是关于学习与工作的一个理想境界。
能否过渡成为一个学习型组织，在工业经济时代也许意味着企业组织生存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。为了适应时代的要求，员工要成为学习型企业组织中的一员，而管理者则要千方百计提高组织成员的学习能力。这是因为，这样一种新组织是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理思想和信息的，每一位雇员都是一项或几项概念性工作项目的专家。以知识为基础的公司中的所有雇员都必须不断地学习，而管理的责任是创造组织的学习能力。在许多行业中，比竞争对手学习和变化更快的能力或许是惟一有力的竞争优势。
4.培养企业最佳学习状态的方法
建立学习型组织，对于一个现代企业而言，这是挖掘创造力和竞争力的源泉。最佳状态的学习才能达到学习的最佳效果。那么，企业怎样才能保证自身处于最佳学习状态呢？
（1）营造适宜学习的气氛
环境气氛对人有一种强大的熏陶感染作用，因此，营造适宜学习的气氛对建立企业最佳学习状态十分重要。如瑞典最出色的高中教师克里斯特·古德蒙德生就认为，“从你的学生进入教室时起，就应让他们感到欢迎气氛。”再如，美国旧金山市的查尔斯·施密德，是一种新教学方法的世界先驱，其成就之一就是，他发现用音乐营造气氛，是使学习效率比过去提高至少五倍的关键诀窍。
（2）布置令人放松的学习环境
在很多企业中，组织学习者忽视了一个很重要的因素，那就是学习者的状态，这在组织学中是最重要的。学习之“门”必须打开，否则真正的学习无法开展。而这种“门”是一种情绪性的东西——学习的“门卫”。加拿大心理学家、天文学家汤姆·伍捷克曾向人们介绍了很多帮助学习者在精神上和生理上放松的小游戏。接受培训的企业家菲利普·卡松于是经常以一种游戏来开始国际性的研讨会：参加者用两分钟时间与尽可能多的人相识。在这样一个令人放松的学习环境中，学习效果无疑是令人满意的。
（3）消除学习障碍
保加利亚心理学家、教育家乔治·罗扎诺夫说，学习有三个主要的障碍：批评性的逻辑的障碍（学习是不简单的，所以怎么可能有趣而轻松地学习呢），情绪性的障碍（我很笨，所以我无法去做它），以及道德的障碍（学习是一项艰苦的工作，所以我最好埋头苦学）。
了解一个企业员工属于哪一种情况，企业管理者就能获得较好的消除其内在学习障碍的方法。走进员工的内心世界，企业管理者就能迅速而顺利地消除影响学习的阻力。
（4）将目标管理引进学习中
[1]设定个人目标
一般而言，如果学习者明确自己的学习目标，那么他们就会全力以赴。在实践中，大多数人都会超额完成他们给自己设定的个人目标——这或许也是最佳的管理原则。
员工经常是带着自己的“隐藏目标”而来的，而且他们也不总是接受教导者强加于他们的目标。所以，关键是要在学习过程中，教导者与员工建立起一种伙伴关系，教导者应当准备一份尽可能多的课程的“大杂烩”，而企业员工对其中他们想要学习的东西有很大的发言权。
[2]想像目标
想像是一项有力的学习工具。埃立克·詹森提出了两个更好的方法：一个是鼓励学生细致地想像将来他们如何使用新掌握的知识；另一个是注入一种正面的思想，它会鼓励学生浏览他们的学习课本以寻找将来可能会用到的特别的答案。
我们必须强调指出这一点：很多企业管理者并没有意识到消极的暗示能有多么巨大的危害。应提倡让员工想像自己的目标，这样才能激发他们为了目标而学习的动力。
[3]自我评估
自我评估是企业员工真正能够“向内挖掘”以发现自身潜力的有效方法。自我评估是更高级的思维过程：反省，分析，综合，然后判断。同伴之间的评价和教导者的评价也能使其挖掘潜能，但是自我评价是最重要的。
5.学习型组织自我超越的修炼方法
自我超越是学习型企业的精神基础。“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越意识的人，能将每一阶段学习成绩的取得当作新的学习起点，形成学习型组织的精神。
自我超越包括以下五个方面的内容：
（1）建立个人愿景
愿景是一种期望的未来景象或意象，是一个人内心真正最关心的事。自我超越就是要把焦点放在真心追求的终极目的上，而不是放在次要的目标上。
（2）保持创造性张力
由于愿景是未来的理想，因此它与现实之间存在着差距。例如：“我的理想职业是当一名律师，但我现在不得不做保健品推销员。”这种差距使一个愿景看起来好像空想和不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是也有相反，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将人朝向愿景推动。由于这种差距是创造力的来源，因而被称作“创造性张力”。保持创造性张力，就是不断地从个人愿景与现实之间的差距中创造学习与工作的热情和动力。
（3）解决结构性冲突
超越自我首先必须看清自己内心的结构性冲突，它是一种潜在的矛盾。一方是创造性张力把人拉向愿景，另一方是内隐的无力感和自觉无能的信念把你拉回。因此要努力察觉这种内在的结构性冲突，排除阻止个人追求目标和迈向成功的结构性心理障碍。
（4）诚实地面对真相
要处理内心的“结构性冲突”，就必须面对事实真相。诚实地面对真相就是根除遮蔽真实状况的障碍，并不断对自己心中隐含的假设加以挑战。一旦能看清真相并勇敢地面对现实，创造性张力也就越有力量。
（5）运用潜意识
潜意识对人的学习是非常重要的，通常人们的学习都是从有意识开始，当达到精熟的程度时，这种结果会转化为由潜意识控制的技能。例如学开车、学打太极拳就是如此，把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于其他部分或新的事物上，这样就可以获得更好的学习效果。因此，要发展潜意识与意识之间的默契关系，以增强意志力。