对于企业而言，拥有未来至关重要，惟此惟大。因此，对未来的发展做出正确的选择则是领导者战略谋划的重中之重。战略谋划一定须遵循这样的程序：首先要确定经营的基本方向，看其是否有广阔的前景。其次，要界定经营的范围以及经营的重点。以上两步都走稳了，接下来就要制定总体目标了，这是企业战略谋划的核心部分。企业领导者如何奏响这战略谋划的三步曲，需要超前的眼光和准确的判断，需要把握其中的设计思路与方法。
1.怎样进行经营战略的构想和目标选择
今日的市场竞争已经演绎为综合实力的整体素质的较量，演化为系统运筹决策的较量。所以，选择正确的企业经营战略已成为企业未来生存与发展的“重中之重”。
（1）确定企业的经营方向
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”面对激烈竞争市场的挑战，企业领导者在企业运行之前必须“成竹在胸”，把握企业的基本目标，确定企业成功的航向。在明确了企业经营方向之后，企业才可以游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源，做出辉煌的业绩。因此，确定企业的经营方向必须遵循以下几条原则：
首先，企业经营方向要适合国家长远规划和市场需求，避免盲目性，紧跟市场最新动态。
其次，搞清楚企业应该在什么行业经营，经营方向及经营范围是什么，服务的对象是谁，应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。
其三，要找最能发挥企业特点和优势的行业，尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品，不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。
其四，要选择别的企业要注意有美好前景的经营方向，要保持灵敏的商业嗅觉。
最后，要寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽，企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息，从中得到启示。
（2）界定企业的经营范围
企业战略谋划的第二项任务，便是界定企业的经营范围。为了避免管理资源过于分散，企业的营运范围显然不能过于广阔。成功的企业都会小心谨慎地使用时间、金钱和人力这些稀少的管理资源，不会将之投入过多的地方。企业如果把资源集中运用到所选择的有限的经营范围之内，就有可能在该领域取得优势，成功的比率也会大增。企业应该根据自己的资源选择经营范围，确定经营重点，而不能急切地朝四面八方进军，把步子迈得太大。
（3）制定企业发展的总体目标
企业的经营方向和经营范围确定后，就要选择它的总体目标——它所预期的未来或“目的地”。总体目标是企业经营战略的核心。制定总体目标，一是有助于在组织内部保证目标一致，使企业能够长期、稳定、协调地发展；二是能够有效地、合理地组织和分配各种资源，为实现总体目标服务；三是能够形成一种普遍的思想状态或组织气氛，使企业联结成一个有机的整体，促成一种井井有条的工作秩序；四是能够促使企业各项工作的合理分工，在组织内部把任务分派到各个责任点上，并能够对执行情况进行衡量和控制。
总体目标可以定量地也可以定性地加以说明。我们不能把总体目标当成利润或盈利性的概念。盈利性只能作为企业总体目标之一，而不能当成惟一。如果把利润或盈利性作为一家公司的惟一的总体目标，那就几乎不可避免地会导致该公司的长期状况的变化。这是因为公司为了盈利，会把重点放在使用现有资源生产的现有产品的销售上，而对未来利益的投资就会极少关心，甚至会在牺牲长远利益的情况下来改善近期利益。在科技飞速发展的今天，企业没有对未来的投资，就不会有未来的生存空间。
总体目标具有多元性性质，既有经济性目标，又有非经济性目标。我们不能忽视非经济性目标。有不少企业把技术领先、企业形象、品牌形象、企业文化等非经济性目标放在企业总体目标中的优先位置上。而这些目标的实现，无疑会给企业带来经济上的利益。
总体目标要有激励作用，要能够充分调动企业内干部职工的积极性，鼓舞和动员他们向着更高的目标奋进。
制定总体目标要注意以下几点：
[1]目标要明确具体，可以衡量
战略目标不能笼统、模糊，比如“争取最大利益”、“创利分红，积累资金，加大投资”等等。这些空洞无物的口号不能称为目标，否则对战略计划的实施会造成混乱。总体目标中定量的部分要有数字，无论是金额，还是百分比，或者是增长率，都应是可以计量的。对总体目标中定性的部分也要具体，可以衡量。
[2]目标要恰如其分
前面我们提到目标要定得高，要有激励作用，但不能好高骛远，不切实际，谁都不相信它能实现。目标应建立在可靠的基础上，有充分的客观依据，经过努力可以达到。这里强调的是“经过努力”，而不是可以不经努力的平庸目标。平庸目标会招致职工的消极，影响有创造性、有进取精神的人的积极性。
[3]目标要相对稳定
企业的总体目标是长期目标，因此要相对稳定。分阶段实施的目标也不宜常变。要保持目标的稳定性，可将目标分为两组：保证目标和争取目标。保证目标是绝对的、根本的，实现保证目标是不惜代价的，务必要达到。如果在部署保证目标之后力量有余，当可用于实现争取目标。向争取目标冲击，可以大大鼓舞士气。
我们说目标相对稳定，就是说稳定是相对的，不稳定是绝对的。这是因为目标是建立在对未来预测的基础上的，而未来是难以准确预测的。根据变化了的环境，适时修正目标是十分必要的。
2.如何进行企业战略态势的选择
战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的来说，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。因而，企业在作战略态势评估的时候，不能光凭借主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，果断作出明智的抉择。
当然，在现实世界中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。
美国管理学者德鲁克在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。下面将介绍这四种战略态势的特点、适用性以及在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。
（1）稳定型战略
稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。
在具体实施方式上，稳定型战略又可依据其目的和资源分配的方式分为不同类型。美国的一些管理学家将其分为以下几种类型：
[1]无变化战略
无变化战略是一种为避免战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的风险而采取的一种没有战略的战略。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变。
[2]维持利润战略
维持利润战略是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。
[3]暂停战略
在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期内降低企业的目标和发展速度，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。从这一点来说，暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的功能。
[4]谨慎实施战略
如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
（2）增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上有大量的公司通过实施增长型战略获得了成功。
在实践中，增长型战略也有许多种不同类型，这里简要介绍几种最为常见的类型：
[1]集中于单一产品或服务的增长
单一增长战略是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。
[2]同心多样化
同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。
[3]纵向一体化
纵向一体化是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长模式，纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。
采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。
[4]横向一体化
横向一体化是一种收购竞争对手企业的增长战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。
实行横向一体化增长战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。
[5]复合多样化
复合多样化是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。
复合多样化的最大优点在于它能较为有效地分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展，使资源不断向优势行业和市场转移。
但是，与此同时，企业业务范围的迅速膨胀将使企业内部管理趋于复杂，并且实施研究证明，多样化经营会使投资效益与效率有所降低。因此，要想复合多样化取得成功，企业必须对自身“多样化”的能力进行评估，并且最好采纳一个逐步推进的方案。
（3）紧缩型战略
企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务；而且企业的经营环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了；原来能容纳许多企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，即考虑紧缩型战略态势。
所谓紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
根据紧缩的方式和程度不同，紧缩型战略又可以分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。
[1]抽资转向战略
抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以为现金流向其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。
抽资转向战略会使经营主方向转移，这有时会涉及到经营的基本宗旨的变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理概念，即必须决断是对现存的企业业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
[2]放弃战略
在采取抽资转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
[3]清算战略
清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。
（4）混合型战略
任何一种战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，尤其不是长期使用同一种战略态势。
从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到影响。所以，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。例如，广东的健力宝饮料公司目前就是采取这种混合型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略，而采用后向一体化的增长战略从国外引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化增长战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——李宁牌系列运动服装。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位，市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业，只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势体为子战略。根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。
[1]按照各子战略的构成不同采取的混合战略
A.同一类型战略组合。即企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。
B.不同类型战略组合。这是指企业采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略，也可以称为狭义混合型战略。
[2]按照战略组合的顺序不同采取的混合型战略
A.同时性战略组合。即不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合性战略。
B.顺序性战略组合。即一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。
3.如何制定战略实施计划
建立战略、构建组织并选派合适的人到恰当的岗位，都是为了要完成一定的战略活动或战略任务。我们把为了完成这些战略活动所必须的管理工作称为“执行”。实际上，管理者的大部分时间都花费在执行中，也就是详细计划、激励和控制。
（1）制定短期计划
通常把几个月到两年以内的计划称之为短期计划。每个企业及其职能部门都需要制定和实施大量的短期项目。这些项目处理各种作业，大到促销活动的实施，小到办公室配置文字处理设备。一般情况下，高层管理将这一类的计划职能分派给部门经理。然而，当涉及到几个部门合作或需要大量资金或要处理复杂的外部关系时，高层管理者就不得不参与其中。
一般情况下，短期计划需要六个基本步骤。管理者只有充分理解每一步的特征及其重要性，才会把计划工作做好。
[1]将完成目标所需的工作划分成几个部分
将一个项目进一步划分为更小的项目对计划、组织和控制都很有用处，管理者可以在项目进展过程中分阶段、分门别类地对每一部分工作进行检查，并考察进展是否令人满意，而不用等到最终结果形成之时。
[2]注意各部分之间必要的顺序和联系
通常，每个项目的各部分都是相互关联的。每一步行动的工作量、性质和时间常常会影响到下一步工作的难易程度。如果不能将这些关系很好地组织起来，对工作的细分将毫无意义。任何必要的顺序都是很重要的。
[3]决定各部分工作的负责人
[4]确定每一步如何进行以及所需的资源
[5]估算每一步所需时间
[6]确定起始时间
计划表的结果应该表明每步开始的日期以及结束的日期。有时还需要进行细致的调整和修改，然后才能付诸实施。制定时间表可以采用倒计时与顺计时两种方法。
此外，还应当准备一些必要的应对偶然性突发事件的方案。火警计划就是偶然性方案的典型例子。如果意外事件发生，指定人员能够迅速采取行动完成一系列应对突发事件的行动。应当有这样一系列专门规则在突发事件发生时引导所有人的行为。
企业领导者对所制定短期计划还须进行计划评审。目前流行的计划评审法（PERT）是用于研究和控制复杂项目的一种有效方法。它是由美国海军特种计划局在研制“北极星”导弹和潜水艇过程中使用的一种以数理统计学为基础，以网络分析为主要内容，以计算机为主要手段的新型计划管理方法。其后逐渐完善，应用领域日益广泛。
计划评审法对制定短期计划具有重要的意义。首先，计划评审法可以使管理者将精力集中于关键活动，密切注意活动的进展情况，发现问题及时纠偏，同时也能从执行过程中的数据反馈得知为了按规定完成任务，何处的压力比较大。
其次，计划评审法还能帮助管理者对整个项目所需资源进行调配。
最后，管理者可以通过研究减少关键路径中的一些步骤的时间来提前完成任务。
在对“北极星”项目这类复杂方案进行关键路径分析时，可以用复杂的计算机程序建立网络图并寻找关键路径。而简单的计划，像建筑施工等，则完全可以用手工来完成。
（2）制定长期计划
除了短期计划外还有长期计划。计划的难度随时间的延长而增加，当然一些情况下这种延长是必要而有意义的。前面已讨论了几个月到两年以下的短期计划。而长期计划跨越的时间大约是5年～10年。
长期计划用于战略的详细描述。它是在战略提供的基本方向和标准的基础上进一步计划如何做和何时做。这又会成为许多特定而详细的短期计划的目标。
企业制定和利用长期计划通常有三个优点。
[1]能迅速启动周期长的活动
长期计划给出周期长的活动开始的时间。如果公司不采取早期行动，也许会失去机会或在为顾客服务时出现危机。如果不能及时采取行动，深思熟虑过的经营活动就只能是无水之源了。即使所需预测不准确，可也许并没有其他方法可行。通过编制最佳方案，公司可以更准确地预知长周期活动开始的最佳时机。
[2]使管理者从心理上做好变更准备
许多包含长期方案的行动不需要也不应立刻执行。它们可以拖后一年或更长时间，那时也许会对原计划进行修改。
技术和经济前进的步伐加快了，产品的生命周期在缩短，竞争者进入获利高的领域的速度也在加快。所以，公司随环境变化而调整的能力对在现代竞争中取得并保持领先地位非常重要。相应的，对于变化的心理准备在今天比在20年前对管理者更重要。
[3]与受长期影响的行动结合起来
通常为解决临时问题所采取的行动也会影响公司将来的经营。例如，一家公司为迅速占领上海市场将独家分销权授予销售此类产品的一家代理商。此代理商作为当地的销售代表经营得非常成功。然而，公司迅速扩展，需要更大的全国性的销售商作为其代理；但由于已经同上海的那家经销商签订了长期的独家经销协议，因此，再更换经销商就会遇到一些麻烦。
对关键职位管理者的选择、取得专利许可，以及接受政府补贴等都是短期解决方案可能会给将来发展造成影响的方面。如果公司拥有长期计划，高层管理者就能确定目前的决策是否适应长期发展的需要。
长期计划既然如此重要，那么，应当如何编制长期计划，编制时应把握哪些关键问题呢？长期计划中最关键问题包括主题是什么、覆盖期间、将做哪些修改、谁将编制计划。
[1]主题
通常所谓的长期计划仅是财务总监办公室的一名年轻聪明的分析师做的财务估算。估算中提供每年的盈亏预算，也许也是今后五年的预算。
对经营而言，除非能够考虑到产品销量、面对的顾客群、竞争中可行的价格以及为获得定单所付出的必要努力等因素，否则预计的销售额将毫无意义。同样，预测产量也必须考虑到生产所要求的资源情况：生产能力、受训的工人、原材料的数量、工程技术情况等。
因此，长期计划必须以物质条件为基础。但过于详细的计划也是没有必要的；管理者应找到主要因素并以此为基础编制计划。成功计划的关键在于认清主题；忽略关键因素只能使方案无法实施，因为太多因素会使它难以控制。
长期计划也应有数字结果：收入、成本、利润和资本要求。这些数字是我们最常用的衡量标准，而且财务成果也是任何方案中重要的方面。首先以不变价格为基础，然后再根据通货膨胀调整。但注意只有财务数字是不行的。
[2]覆盖期间
长期计划的期间一般是五年。编制长期计划应该以主要项目的“必要时间”为基础。
[3]与现行经营的冲突
要求相同的一组人做两种事情时就产生了矛盾，尤其在资源基本没有变化时。因此应该对时间和其他资源做适当分配，相应的，考核指标之中也要包含指向长远绩效的指标，使员工能够兼顾好手头工作和长期发展的关系。
[4]修订
在已经知晓第一步结果并搜集到外部环境的新信息后，长期计划就需要进行修订了。通常的做法是在编制详细的近期行动方案时做出年度总结，结尾处加上新的一年的计划，这样过渡时期的调整方案就形成了。
在此计划表中，计划方案在最终结果出现前要调整多次。这给长期计划提供了很大弹性。调整也涉及许多工作，而管理者也许将会对编制五年计划非常熟练，因为计划一直在不断进行修改。
4.如何对战略实施过程进行控制
控制在我们的社会中，是个极其普遍的现象，在我们身边经常存在着关于控制什么以及怎样控制的激烈争论，例如环境控制、人口控制、枪支控制和饮食控制等。而对经营管理者来说，战略控制更是一个非常棘手的问题。
战略控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标。其主要内容涉及以下三点：
一是控制标准，体现期望业绩。这些标准可能是有形的或无形的，模糊的或特定的，但是如果涉及到的成员不是都能理解期望的结果，控制将引起混乱。
二是根据标准对实际结果或预期结果进行评价。评价结果必须通报给有关人员。
三是更正。评价的目的无外乎两种，对正确的行为，鼓励其保持；对不正确的行为，告知其更正。如果没有更正，控制评价就毫无意义。
除了会计报表这种最常用的控制手段以外，企业也使用许多其他控制工具，如质量控制、法律控制、时间控制、人员考评、市场监测等等。无论是采用哪种控制方式，都应当明确三个基本问题：监控什么？什么时候监控？由谁来监控？
我们可以把控制划分为三种基本类型。
第一种，事后控制型。这种类型的控制是指活动完成后，以某一标准对其结果进行评价和比较。这种方式的典型例子就是预算控制和学校的成绩报告卡。
第二种，是/否型控制型。这种方式下，一项工作必须经过测试后才能进行下一步。是否继续工作的批准是必不可少的。例如，合同的法律许可、食品的卫生检验、飞机的试飞等。
第三种，制导型控制型。就是事先预测结果，而且更正工作是在整个运行过程完成之前进行的。例如，登月飞船的飞行控制就是在其发射后立即和弹道测试一同开始进行的，而且更正活动是在飞船实际着月之前进行的。
对一个部门或一项主要活动的控制也许需要将三种类型结合起来运用。但是只有制导型控制能最大限度地为富有建设性的结果创造机会。
是/否型控制是最安全的手段。有故障的降落伞和已腐败的食物的结果是非常严重的，因此我们不得不采取特别的预防措施以保证其质量能达到特定标准。为了避免无效费用的支出或是资源的不合理分配都可以利用此种控制。如果我们确信我们的制导型控制是非常有效的，那么就不需要是/否型控制；然而不幸的是，制导型控制不是非常可靠的，或是代价太高，因此是/否型控制还是必要的。
事后控制，从定义上看，它似乎太迟了，以致于不是非常有效（在评价之前工作早已完成）。事实上，这种控制有两个目的：一是如果已承诺的奖惩是以实际工作结果为依据的，那么就一定要评价这些结果并给予相应的奖惩。其目的是增加激励制度的心理作用。这里的奖惩是着眼于将来的行为；二是事后控制也为将来要进行的类似工作提供制定计划的数据。在进行战略筹划和实施中，了解三种管理控制类型的区别是很重要的。中所示，每种类型都有特别的作用。
战略控制的类型
虽然三种类型的控制在战略管理中都要加以运用，但较之其他两种控制方式，制导型控制最为重要也是企业战略管理中最常用的控制方法，它可以用于战略假设的监测、战略的推进和战略实施的阶段评审等方面。
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