一次，我国南方某机械制造厂的李厂长带着产品图样赶赴大洋彼岸的美国，直接同美商在谈判桌上商讨机械出口事宜。
谈判正式开始，在美国公司会议室内，双方进行了一次科研成果和策略的较量。双方因讨价还价、互不相让而致谈判陷入僵局。这时对方总裁提议休息一下。对此，李厂长没有异议。第二天，依然如此。第三天，第四天，还没动静。连续几天，美国公司没有任何答复，也没有磋商意图。这时，中方有人担心这样拖下去不仅会使谈判告吹，而且时间也将白费。面对如此局面的李厂长依然十分冷静，一副沉得住气的模样。
为什么李厂长如此坦然呢？这是因为，他到美国之前曾做过大量的调查研究，通过各种信息渠道了解到美国对外贸易政策的调整和机械制造行业的行情变化，对谈判全然成竹在胸。原来，美国为了保护本国的对外贸易，对韩国等国家或地区实行高关税政策。由于税率高及其他原因，韩国迟迟不发货，而美国公司已同客户签订了合同，急需投入生产。
正巧，他们所需要的产品型号与中方公司生产的产品的规格基本一致，这就为中方公司讨价还价提供了保证。李厂长亲自送货上门，等于解决了美方燃眉之急，他们又哪里会拒绝呢？
正是在这样充分调查的基础之上，李厂长才稳坐泰山，后来，美方公司终于沉不住气，决定重开谈判，经过认真商谈，最后达成了协议。
这场谈判，关键是李厂长未雨绸缪，在做好准备之后，又做出了正确的判断，终使谈判成功，未在对方控制的谈判节奏中失利。
只有了解和掌握谈判对手情况，才能有针对性地制订有效的谈判策略。谈判对手的情况直接影响着谈判目标的实现，所以必须对其有一个深入的了解。
◎对对手进行具体的分析
一、谈判对方的主体资格问题
谈判的主体资格就是能够进行谈判，享有谈判的权利和履行谈判义务的能力。谈判的主体资格包括谈判的关系主体资格与行为主体资格。谈判的关系主体资格是指能够以自己的名义参与谈判并承担谈判后果的能力。谈判的行为主体资格是指有权直接参与谈判，通过自己的行为完成谈判任务并承担谈判后果的能力。
谈判的主体不合格，将直接导致谈判无法进行，或者使已经完成的谈判变为无效，因此，关于这方面的信息还是至关重要的。
二、谈判对方公司的性质和资金状况
了解谈判对方公司的企业性质，公司的注册资金，公司目前的财务状况，以及公司负债率，等等。
三、谈判对方公司的营运情况
了解对方公司目前是否正常运转，公司历史上有无濒临破产的情况发展。
四、谈判对方的商业信誉情况
要了解对方的商业信誉情况，主要应调查以下几个方面的情况：产品质量、技术标准、产品的技术服务、商标及牌号、广告宣传等。
五、对方谈判的信息
（1）弄清对方的主张和他们要追求的目标。
（2）弄清对方的谈判意向和谈判时间限度。
（3）仔细研究在对方的询问和主张背后是否有他们特别关心的问题。
（4）考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据。
（5）考虑可能存在的潜在议程，找出可能影响谈判地位和结果以及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。
六、对方谈判成员有关资料
谈判对手人员的构成情况，包括主要决策者和谈判者的职务、权限、分工、年龄、性别、家庭情况、社会和家庭关系、经历、专业、个性、专长、兴趣与爱好、谈判时习惯采用的策略、弱点等。特别是要搞清对方成员中的实力派人物的情况，以便我方选择等职等量的合格人员运用谈判技巧，促使顺利进行。
七、人际关系
国际商业谈判中的人际关系，是指谈判手之间，谈判手所属企业、公司、部门的领导、行政管理人员之间的关系。这种关系可能是自然人的，也可能是法人之间的；可以是近期的，也可以是历史的关系。有人认为，“人际关系”在复杂的国际商业谈判中是“润滑剂”、“催化剂”，这种说法有一定的道理。
八、谈判对手实力状态
实力状态信息是谈判背景的重要组成部分。谈判往往就是双方实力的一种较量，不言自明，实力强的一方在谈判桌上就会处于优势地位。
对谈判双方实力的认定就是指对谈判双方的实力进行评价和确认。这是制订谈判方案的重要一步。
影响谈判实力的因素很多，有主观的，也有客观的。归纳起来，影响谈判实力的主客观因素主要有以下几方面。
1.该项交易对双方的重要性程度
虽然谈判成功会使双方都受益，但这并不意味着该项交易本身对双方的重要性都是一样的。该项交易对某一方越是重要，该方在谈判中的实力就越弱。
2.行业竞争状况
在商业谈判中经常存在多个买主或多个卖主的情况，他们之间存在着竞争。很显然，多个卖主的形势有利于增强买方的实力。相反，多个买方的形势会有利于卖方实力的增强。
3.对有关该项交易信息的了解程度、熟悉程度及准备情况
对方对交易信息了解得越深、越熟悉，准备得越充分，对方掌握的谈判筹码越多。
4.企业信誉和实力状况
企业的商业信誉越高，社会影响越大，企业的实力越高，反过来，企业实力的提高又促进了企业信誉的提高。特别是企业的信誉和实力中，支持和影响谈判的因素越强，谈判的实力也就越强，特别是公司的财力状况及其谈判人员是否有丰富的谈判经验。
5.对谈判时间限制的反应
谈判的某一方如果希望早日结束谈判，达成协议，那么谈判时间的限制就会削弱他的谈判实力，迫使其接受对其不利的谈判结果。
6.谈判的艺术和技巧
谈判的艺术和技巧是影响谈判实力的一个很重要的因素，有时甚至超过企业实力的影响力。谈判人员如果能充分调动有利于本方的因素而避免不利的因素，再加上谈判人员高超的谈判艺术和技巧，那么该方的谈判实力就会大大增强。但是需要记住的是，谈判技巧不能替代谈判实力。谈判技巧只能带来一时的优势。
◎了解谈判对手的方法
要想在谈判中取胜，就必须对谈判对手做尽可能详细的分析，而这种分析很显然是建立在大量的调查研究基础上的。一般来说，调查的方法主要有以下两种。
一、案头调查法
这种方法又被称为检索调研法。它是指谈判人员对现有资料的收集与分析的方法。一般主要收集以下资料：对方公司的发展历史、该公司的资信能力、产品性能与特点、市场占有率、技术水平与工艺水平、价格水平比较，以及谈判对手的资历、地位、谈判风格、对我方的态度、与我方交往的历史。搜集资料要尽可能详细。因为，许多事情看起来好像跟谈判无关，或者跟做买卖达成交易无关，但如果不通晓一些点点滴滴的情况，那么，恰恰可能在这些“小事”或“点滴情况”上出差错，甚至会影响买卖成交。比如，在涉外谈判中，如果你要与信奉伊斯兰教的阿拉伯人谈生意，二郎腿一跷，生意就可能告吹，因为跷腿即脚底朝天就犯了“禁”。又如，与意大利商人接触，不能把手帕送给对方，也不能把有菊花图案的商品送给他们；在巴西，紫色表示悲伤，黄色表示绝望；在墨西哥，黄色表示死亡，红色表示符咒；在秘鲁，紫色只能用于宗教意识，故不能送这些颜色的花。以上都是一些风俗习惯，看起来似乎很小，但如果不加以注意，就会成为谈判成败的决定因素。
二、直接调查法
这种方法是指由谈判人员通过直接接触来搜集、整理情况资料的方法。它有很多具体形式。例如，谈判人员可以向自己的企业内部那些曾和对方有过交往的人进行了解，也可以通过电话和电传方式直接同谈判对手先行联系，对于重要的谈判，则可安排非正式的初步洽谈。
◎仔细研究谈判对手
在谈判过程中，双方都不会轻易透露底线，即使透露了底线，对手也不会轻易相信。西方学者把这种不确定性叫做胜利者的诅咒，就是说在谈判者不了解对手底线的情况下，他总会觉得达成的交易不是最好的，认为可能让对方占了便宜。这说明，要获得谈判的最大效益必须了解对手。
如果以前曾与谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生，那么除了从与对方谈判过的人那儿获得信息，还可从财务报告、研究报告、媒体报道、广告、公司宣传资料等渠道获得谈判对手的有关资料。
此外，谈判者还应了解对方谈判的动机和诚意。有些企业进行谈判，可能是醉翁之意不在酒：或通过谈判转移内部股东的矛盾，或宣布正在进行谈判为其股票造势，或通过谈判给目前的合作伙伴施加压力。这些隐含的动机可能表明谈判对手并无诚意，与其谈判很可能造成自己时间、精力甚至商机的浪费。
了解谈判对手的需要，才能有的放矢地采取相应的谈判策略。
在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之狐”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场举世瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的正是其著作所提及的战术。这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。
谈判也是一样，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很必要的。
美国一家钢铁公司与一家钢材销售商进行谈判，几个回合下来仍未达成协议。钢铁公司一位代表拿出移动电话拨通总部，同时做了记录。通话结束后，这位代表要求暂停谈判，并立即召集己方人员离开谈判室。几分钟后，钢铁公司人员返回谈判室，表示绝不低于那个价格。结果，双方就按钢铁公司提出的价格达成了协议。
原来，钢铁公司的电话记录上写着几种直径的圆钢存货不多，有可能提价。他们在谈判暂停时忘记带走记录而留在谈判室了。他们一离开，销售商就获得了信息，因而同意了钢铁公司提出的价格。其实，这是钢铁公司特意策划的。钢材销售商被谈判对手的虚假信息所迷惑，导致了错误的判断。
不打无准备之仗，依赖于事前的调查，诸如谈判所需的文字、图表、数据、音像等资料的收集整理，谈判地点的选择，谈判协议的草拟，谈判人员的衣食住行，等等。另外，选好谈判代表，确定谈判目的，提出多种思路并预先设计好方案，拟订谈判日期、程序及使用的策略和技巧，分析对方可能采用的策略和战术并制订一套相应的对策，所有这些，都是谈判者应当考虑到的。
谈判高手的经验表明，当摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反，如果高估了对方，而在谈判中逐渐发现其“不过如此”，那么当时的“惊喜”则是笔墨难以形容的。
举个例子：假设买卖双方正为价格僵持不下，买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸法律，谈判宣告破裂。但买方忽略了一个事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们不过九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是借着打官司来拖垮对方。不管诉讼结果如何，买方将陷于不利的局面，这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么就算诉诸于法，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚而采取温和退让的态度，但在谈判中发现根本不是这么回事时，买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？
预先“高估对方”，谈判的局面还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。
日本的一个财团与美国一家公司因为产品销售问题发生意见分歧，不得不走到谈判桌前来。日本派出的是一个年轻小伙子，头衔是总裁助理，而美国公司参加谈判的是总经理以及他挑选的一批精兵强将。当双方互报头衔时，美国公司总经理明显地表露了他的轻视与不屑，而日本的总裁助理则不动声色。谈判中，总裁助理在关键时刻果断出击，令美国公司总经理大惊失色，他没有料到一个总裁助理会这样能言善辩，机智果断，结果败下阵来，这就是头衔的副作用。
谈判的方式多种多样，谈判对手也有不同的类型。研究谈判对手的类型有助于谈判时有的放矢，避免误入谈判陷阱，顺利实现谈判目标。要明确谈判对手的类型，首先要确定谈判的风格。
◎确定谈判风格
在谈判中，谈判的风格有许多种，也正因如此，才使谈判具有活力。谈判风格犹如武术门派，只有了解其门派，才好深解其功力。因此，我们必须了解谈判风格的类别及各类别独具的利弊或长短。
根据托马斯（Thomas）和基尔曼（Kilman）在1974年的总结分析，所有的谈判风格大体上可以分为下列五种类型。
1.合作型
采用合作型风格的人对待冲突的方法是，维持人际关系，确保双方都能达到各自的目标。他们对待冲突的态度是，一个人的行动不仅代表自身利益，而且也代表对方的利益。当遇到冲突时，他们会运用适当的冲突管理方式来控制局面。这种合作方式要求双方都采取“双赢”立场，而且需要时间、毅力和创造力。
2.妥协型
采用妥协型风格的人对待谈判的立场是，或者赢一点，或者输一点，既要考虑本方的谈判目标的实现，同时又要考虑双方的关系。这种风格以说服和运用技巧为特点。其目标是找到某种权宜性的、双方都可以接受的方案，使双方利益都能得到满足。
3.顺从型
采用顺从型风格的人对待冲突的态度是，不惜一切代价维持人际关系，很少或不关心双方的个人目标。他们把退让、抚慰和避免冲突看做是维护这种关系的方法。容忍对方获胜。
4.控制型
采用控制型风格的人对待冲突的方法是，不考虑双方关系，而是采取必要的措施，确保个人目标得以实现。他们认为，冲突非赢即输，谈赢才能体现出自己的地位和能力。
5.避免型
采用避免型风格的人认为，应不惜一切代价避免冲突。这种风格的中心思想就是逃避，因此会使参加谈判的各方都感到非常沮丧。其结果大多是个人目标不能满足，人际关系也不能维持。
关于人们的谈判风格，请记住以下四个要点：
（1）谈判风格形成的原因在于这种风格对他有实际意义。
（2）尽管很多人看起来愿意选择合作风格，但没有一种谈判风格可以适用于所有的谈判场合。
（3）人们经常会改变自己的谈判风格，以适应新形势的需要。尽管多数人使用不同的方法解决与不同的人的冲突，但我们能够经常使用的方法是有限的。
（4）专业谈判者一般倾向合作的风格，但同时又做好对抗的准备。
◎按照所采取的谈判策略分类
一、强硬型谈判对手
有些人在谈判中爱虚张声势，表现得咄咄逼人，动不动就对对手进行威胁，不习惯也没耐心听对方的解释，尽管这种一相情愿式的主观认识十分可笑，但他们仍乐此不疲，这是一种强硬型的谈判方式。遇到这样的谈判对手，你最好做好心理准备，以应付各种尴尬场面，并在耐心的基础上理直气壮地提出你的理由。
这种人之所以如此“强硬”，一方面可能是他们自身拥有优势，另一方面则可能是其性格原因造成的。
强硬型谈判者中有一类是以攻击为谈判手段的谈判者，其最大特点就是以攻为守，通过猛烈的攻击使对手就范，达到自己的目的。对付攻击型谈判对手的最好方法是避其锋芒，攻其要害。
二、搭档型谈判对手
有一种谈判对手是搭档型的谈判者，他们在谈判过程中若隐若现，虚实相间，令人防不胜防。
搭档型谈判对手的表现通常是：谈判开始时对方只派一些低层人员作为主谈手，等谈判快要达成协议时，真正的主谈手突然插进来，表示以前的己方人员无权做出这样的决定，或是以前所谈的价格过低，或是时间难以保证。当你表示失望或觉得一切都完了的时候，对方会说：“如果你确实急需，我也可以与你成交，但至少在价格上要做些调整……”你往往无可奈何，因为谈判进行到这个时候，对方已掌握你谈判的一切底牌，如果你想达成协议，除了让步外别无他法。
国外的汽车交易商通常采用这种方法。当汽车推销员与你谈好一切条件，你准备付款时，他的老板会突然走出来说：“他无权决定汽车的价格，并且汽车售价太低。”
你虽有抱怨但无可奈何。当然，聪明的交易商为了不让你失望，会对你说：“如果你确实喜欢这辆车子，而又不介意稍稍提高一点价格的话，我们还是可以成交的。”这一类型的谈判对手往往是谈判桌上的胜利者，因为他们能巧妙地利用顾客的购车欲望。顾客往往会产生多一点钱也无所谓的想法，不愿重开谈判，因为那样意味着又要付出自己难以忍受的时间和精力，从而耽误许多别的重要事情。
因此，在谈判之初，你必须了解对手是否有权在协议书上签字。如果他表示决定权在他的上司那里，那你应坚决拒绝谈判。但也有另外的办法来应付这种情况，既然对手派的是下层人员与你谈判，你也不妨派下属人员去谈判或由别人代替你去谈判，待草签协议之后，你再直接与对方决策人谈判。这样，你将获得较大的转换空间，不至于到关键时刻被别人牵着鼻子走。
如果你的谈判对手伪装成有决定权的人，但当你们准备签订协议时，他突然宣布必须与上司联系获得批准之后方可签字，这时你该怎么办呢？
你如果无法拒绝这笔交易，那你就做出适当的让步，和他们签协议。如果这笔交易对你并无多大诱惑，或你不愿忍受对方的欺骗，受制于人，那你就可以明确地告诉对方：“我方的立场不可更改，如果你认为这份协议还有价值的话，那就签字。如果你认为它无足轻重，那我们就说再见。”对方一般会急坏了，因为他之所以这样做，不过是为追求更大的利润罢了，如果真的丢掉了这笔生意，对他无疑是一个损失。
和搭档型谈判对手进行谈判，一定得小心翼翼，谈判桌上处处是陷阱，稍有不慎就有掉下去的危险。
三、团体型谈判对手
团体型谈判对手是谈判桌上出现得最多的谈判者。一般来说，谈判团体的成员达到三人或三人以上的，皆可称之为团体型谈判者。随着社会的发展，尤其是关于高技术方面的谈判，往往需要各类专家出席。
如果对方是一个多人团体，而己方只是单枪匹马，这种众寡悬殊的谈判阵势，往往对人多的一方有利，因为他们可以轮流作战，仍保持旺盛精力，而人少的一方却早已精疲力竭，最终影响判断能力。谈判对手摆出人多势众的阵势，其目的之一就是软硬兼施，令你疲于应付，最后不得不举手投降。
对方人愈多，愈容易摆出各种面孔，在这种情况下，人少的一方一定要镇静。如果你离开谈判桌，他们一定会显得惊慌失措，因为没有了对手的谈判不具有任何意义。
如果谈判激烈争论不休，己方在应辩上难以自顾，最好的办法就是拖延时间，多增加一些休息的机会。这样，既可在对方攻势凌厉的情况下转变形势，又可给己方增加调整的机会，进行一些必要的磋商，为下一轮谈判做充分准备。
四、逼迫型谈判对手
逼迫型谈判者也是很难对付的一种谈判对手，他们通常会采取各种方式来威胁对方，使对方就范，如利用期限进行逼迫，利用对方的竞争对手进行逼迫，利用拖延战术进行逼迫，甚至还会用无中生有的方法进行逼迫等。
在诸多逼迫式谈判方法中，期限式逼迫通常为人们采用得最多。一旦对方明白了事情的严重性，自然就会产生一种压力。因为如果放弃，将会前功尽弃，所以宁愿做出一些让步也要达成协议。
当然，这样的期限只是单方面制订的，还有一些期限必须是双方所公认的，也就是说具有客观性，不以人的主观意志为转移，不能单方面予以变更。
对于期限式逼迫，通常应根据两个方面的情况进行衡量，一是己方如果超过这个期限是否会有损失和损失有多大，二是己方对这份协议的重视程度如何。一般说来，应认真研究一下对方设定期限的动机，并仔细比较大不成协议对双方各自的损失，由此判断对方设立期限是在制造压力，还是真的不想谈了。
在不能保证所采取的行动对己方确实有利时，一般来说千万不要草率行事，要有充分的耐心。应明白，大多数的期限并不是真正的截止期，而是有商量余地的，你不必对期限过分敏感。通过让两家或两家以上的对手互相竞争，使他们各自产生一定的竞争压力，以坐收渔利，这是一种竞争式的逼迫。
而拖延式逼迫则是故意拖延达成协议的时间，以给对方造成紧张感，使其不得不寻求积极解决的办法作为让步，从而使事情朝着有利于自己的方向发展。
拖延式逼迫与期限式逼迫正好相反，后者是给定时间，而前者是不给定时间，共同点是都用时间来给对方造成压力。无中生有式逼迫往往是虚设一件事情，或虚设一个竞争对手，让对方在不明就里的情况下产生压迫感，做出让步。
五、圈套型谈判对手
在各种各样的谈判者当中，最难对付的还是圈套型谈判者。这类谈判者往往在谈判中设下圈套，令你在不知不觉中上当受骗却又无可奈何。他们有的通过语言来设置圈套，有的通过一些动作或事实来设置圈套，有的干脆将整个谈判设置成一个大圈套。因此，在谈判中一定要以求稳为原则。
六、防御型谈判对手
防御型的谈判者面对强硬派和攻击型对手，一般善于避其锋芒，在进行一定的忍耐和等待之后，找准机会一举反攻。
一般而言，采取防御型方式的谈判对手可能处于以下两种情形中：
一是他们确实未准备好。对方对谈判的各个细节及将要出现的问题还没有足够的认识和准备，或是人员还未安排好，还不能组织有效的进攻，因此不得不采用防御战术。
二是实施防御的背后有阴谋。也许他们已经周密组织，等待你把底牌完全摊开之后再逐条与你讨价还价。等你意识到秘密已不存在而惊呼上当时，为时已晚。
防御型的对手最难缠，因为你不容易了解到他的底细。这类谈判者对任何攻势似乎都无动于衷，有时还故意微微一笑，让人捉摸不透。
◎按照对谈判目标的态度划分类型
一、执行型谈判对手
执行型的人在谈判中并不少见，他们的最显著特点是，对上级的命令和指示，以及事先定好的计划坚决执行，全力以赴，但是拿不出自己的主张和见解，缺乏创造性，维护现状是他们最大的愿望。
另一特点是工作安全感。他们喜欢安全、有秩序、没有太大波折的谈判。他们不愿接受挑战，不喜欢爱挑战的人。在处理问题时，往往寻找先例，如果出现某一问题，以前用A方法处理的，他们就绝不会用B方法。所以，这类人很少在谈判中能独当一面，缺少构思能力和想象力，决策能力也很差。但是在某些特定的局部领域中，工作起来得心应手，有效率。
这种性格的人喜欢照章办事，适应能力较差。他们需要不断被上级认可、指示。特别是在比较复杂的环境中，面对各种挑战，他们往往不知所措，很难评价对方提出新建议的价值，自然，他也很难拿出有建设性的意见。
找出这种人的弱点并不困难，但困难的是怎样利用这些弱点实行相应的策略。
（1）他们讨厌挑战、冲突，不喜欢新提议、新花样；
（2）没有能力把握大的问题，不习惯也不善于从全局考虑问题；
（3）不愿很快决策，也尽量避免决策；
（4）不适应单独谈判，需要得到同伴的支持；
（5）适应能力差，有时无法应付复杂的、多种方案的局面。
根据上述特点，在谈判中注意这样一些问题：
努力造成一对一谈判的格局，把谈判分解为有明确目标的各个阶段。这样，容易获得对方的配合，使谈判更有效率。
争取缩短谈判的每一具体过程，这类人反应迟缓，谈判时间越长，他们的防御性也越强，所以，从某种角度讲，达成协议的速度是成功的关键。
准备详细的资料支持自己的观点。执行者常会要求回答一些详细和具体的问题，因此，必须有足够的准备来应付。但不要轻易提出新建议或主张，这会引起他们的反感或防卫。实在必要时，要加以巧妙地掩饰或一步步提出，如果能让他们认识到新建议对他有很大益处，则是最大的成功。否则，会引起他们的反对，而且这种反对很少有能通融的余地，难以说服他们接受。此外，讲话的态度、措辞也很重要，冷静、耐心是不可缺少的。
二、权力型谈判对手
权力型人的根本特征是对权力、成绩狂热的追求。为了取得最大成就，获得最大利益，他们不惜一切代价。在多数谈判场合中，他们想尽一切办法使自己成为权力的中心，我行我素，不给对方留下任何余地。一旦他们控制谈判，就会充分运用手中的权力，向对方讨价还价，甚至不择手段，逼迫对方接受条件。他们时常抱怨权力有限，束缚了他们谈判能力的发挥。更有甚者，为了体现他们是权力的拥有者，他们追求豪华的谈判场所、舒适的谈判环境、精美的宴席、隆重的场面。
权力型谈判者的另一特点是敢冒风险，喜欢挑战。他们不仅喜欢向对方挑战，而且喜欢迎接困难和挑战，因为只有通过接受挑战和战胜困难，才能显示出他们的能力和树立起自我形象。一帆风顺的谈判会使他们觉得没劲，不过瘾。只有经过艰苦的讨价还价，调动他们的全部力量获取成功，才会使他们感到满足。
权力型谈判者的第三个特点是急于建树、决策果断。这种人求胜心切，不喜欢也不能容忍拖沓、延误。他们在要获更大权力和成绩的心情驱使下，总是迅速处理手头的工作，然后着手下一步的行动。对大部分人来讲，决策是困难的过程，往往犹豫、拖延。而这种人则正相反，他们对决策毫不推托，总是当机立断、充满信心。
在谈判中，这是最难对付的一类人。如果你顺从他，你必然会被剥夺得一干二净；如果你抵制他，谈判就会陷入僵局，甚至破裂。
要对付这类谈判对手，必须首先在思想上有所准备，要针对这类人的性格特点，寻找解决问题的突破口。正像这种人的优点一样，他们的弱点也十分明显：
（1）不顾及冒险代价，一意孤行；
（2）缺乏必要的警惕性；
（3）没有耐心，讨厌拖拉；
（4）对细节不感兴趣，不愿陷入琐事；
（5）希望统治他人，包括自己的同事；
（6）必须是谈判的主导者，不能当配角；
（7）易于冲动，有时控制不住自己。
针对他们的弱点，可从以下几个方面采取对策：
要在谈判中表现出极大的耐心，靠韧性取胜，以柔克刚。即使对方发火，甚至暴跳如雷，也一定要沉着冷静，耐心倾听，不要急于反驳、反击。如果能冷眼旁观，无动于衷，效果会更好。因为对方就是想通过这种形式来制服你。如果你能承受住，他便无计可施，甚至还会对你产生尊重、敬佩之情。
努力创造一种直率的、能让对手接受的气氛。在个人谈判中，面对面直接冲突应加以避免，这不是惧怕对方，而是因为这样不能解决问题，应该把更多的精力放在引起对手的兴趣和欲望上。如“我们一贯承认这样的事实，你是谈判另一方的核心人物”（引诱其权力欲）；“我们的分析表明谈判已经到了有所创造、有所建树的时刻”（激起挑战感）。
与此同时，要尽可能利用文件、资料来证明自己观点的可靠性。必要时，提供大量的、有创造性的情报，促使对方铤而走险。
三、说服型谈判对手
在谈判活动中，最普遍、最有代表性的人是说服型的人。在某种程度上，这种人比权力型的人更难对付。后者容易引起对方的警惕，但前者却容易为人所忽视。在说服者温文尔雅的外表下，很可能暗藏雄心，与你一争高低。
说服者的第一特点是具有良好的人际关系。他们需要别人的选择和欢迎，受到社会承认对他们来说比什么都重要。他们也喜欢帮助别人，会主动消除交际中的障碍，在和谐融洽的气氛中，他们如鱼得水，发挥自如。同时，这种人与下属的关系比较融洽，给下属更多的权力，使下属对他信赖、忠诚。
说服者的第二个特点是处理问题不草率盲从。他们绝不轻易做伤害对方感情的事。在许多场合下，即使对方的提议他们不同意，也不愿意直截了当拒绝，总是想方设法说服对方或阐述他们不能接受的理由。
与权力型不同的是，说服者并不认为权力是能力的象征，却认为权力只是一种形式。虽然他们也喜欢权力，认识到拥有权力的重要性，但他们并不以追求更大的权力为满足，而是希望获得更多的报酬、更多的利益、更多的赞赏。
要辨别此类人的需要和弱点是十分困难的，因为他们把自己掩藏于外表之下，处事精明，说话谨慎，不露锋芒，外表和蔼，充满魅力。他们比较随和，善于发现和迎合对手的兴趣，在不知不觉中把人说服。总之，他们的弱点并不十分明显。要认识这一类人，要透过表面现象分析其本质。他们的性格可能潜藏着这样的弱点：
（1）过分热心与对方搞好关系，忽略了必要的进攻和反击；
（2）对细节问题不感兴趣，不愿进行数字研究；
（3）不能长时间专注于单一的具体工作，希望考虑重大问题；
（4）不适应冲突气氛，不喜欢单独工作等。
明确了谈判者的性格弱点，就可以采取相应的策略。首先，要在维持礼节的前提下，保持进攻的态度，并注意双方感情的距离，不要与对手交往过于亲密。必要时，保持态度上的进攻性，引起一些争论，使对手感到紧张不适。
其次，可准备大量细节问题，使对方感到厌烦，产生尽快达成协议的想法。
再次，在可能的条件下，努力造成一对一的谈判局面。说服者群体意识较强，他们善于利用他人造成有利于自己的环境气氛，不喜欢单独工作，因为这使他们的优势无法发挥。利用这一点，我们可以争取主动。
最后，准备一些奉承话，必要时给对方戴个高帽，这很有效。但必须恭维得恰到好处。
四、疑虑型谈判对手
疑虑型谈判者对任何事都持怀疑、批评的态度。每当一项新建议拿到谈判桌上来，即使是对他们有明显的好处，只要是对方提出的，他们就会怀疑、反对，千方百计地探求他们所不知道的一切。
这种性格类型的另一特点是犹豫不定、难于决策。他们对问题考虑慎重，不轻易下结论。在关键时刻，如拍板、签合同、选择方案等问题上，不能当机立断，老是犹豫反复，拿不定主意，担心吃亏上当。结果，常常贻误时机，错过达成更有利的协议的机会。
这种人的特点之三是对细节问题观察仔细，注意较多，而且设想具体，常常提出一些出人意料的问题。
此外，这种人也不喜欢矛盾冲突，虽然他们经常怀疑一切，经常批评、抱怨他人，但很少会弄到冲突激化的程度。他们竭力避免对立，如果真的发生冲突，也很少固执己见。
因此，与他们打交道应注意的问题是：提出的方案、建议一定要详细、具体、准确，避免使用“大概”、“差不多”等词句，要论点清楚，论据充分。
谈判中耐心、细心是十分重要的。如果对方决策时间长，千万不要催促、逼迫对方表态，这样反会更加重他的疑心。在陈述问题的同时，留出充裕的时间让对方思考，并提出详细的数据、说明。在谈判中要尽量襟怀坦荡、诚实、热情。如果他发现你有一个问题欺骗了他，那么再想获得他的信任是不可能的。虽然这类人不适应矛盾冲突，但也不能过多地运用这种方法，否则，会促使他更多地防卫、封闭自己，来躲避你的进攻，双方无法进行坦诚、友好的合作。
有一次，美国《黑檀》月刊的主编约翰逊想争取到森尼斯公司的广告。而该公司的首脑麦唐纳是个非常精明能干的人。开始，约翰逊致信给麦唐纳，要求和他当面谈谈森尼斯公司的广告在黑人社会的重要性问题。麦唐纳当即回信说：“来信已收到，不过我不能见您，因为我并不主管广告。”
约翰逊并不气馁。又致信给麦唐纳，问：“我可不可以拜访您，谈谈关于在黑人社会进行广告宣传的政策？”
麦唐纳回信道：“我决定见您。不过，要是您想谈在您的刊物上登广告的事，我就立刻结束会见。”
在见面之前，约翰逊翻阅了美国名人录，发现麦唐纳是一个探险家，曾到过北极，时间是在1909年汗森和比尔到达北极后的几年间。汗森是个黑人，他曾就本身的经历写过一本书。这是个约翰逊可以利用的条件。于是他找到汗森，请他在书上签名，以便送给麦唐纳。此外，他又觉得汗森是他们写篇文章的好题材，于是他从未出版的《黑檀》月刊中抽去一篇文章，而代之以介绍汗森的一篇文章。
麦唐纳在约翰逊走进他的办公室时，第一句话就是：“看到那边那双雪鞋没有？那是汗森给我的。我把他当朋友，您看过他写的那本书吗？”
“看过，”约翰逊说，“凑巧我这里有一本。他还特地在这本书上签了名。”
麦唐纳翻着那本书，显然感到很高兴，接着他又说：“您出版一份黑人杂志。在我看来，黑人杂志上该有一篇介绍像汗森这样的人的文章才对。”
约翰逊对他的意见表示认同，并将一本7月份的新杂志递给他，然后告诉他，创办这份杂志的目的，就是宣传像汗森这样克服一切障碍而到达最高理想的黑人。
麦唐纳合上杂志说：“我看不出我们有什么理由不在您的杂志上登广告。”就这样，约翰逊几乎没费吹灰之力就邀得森尼斯公司的广告了。
成功的谈判从确定谈判对手，找到对方关键人物入手。谈判中的每一环节对谈判的成败都有影响，其中影响最大的就是谈判中的关键人物。要想把握谈判的主动权，掌握成功的谈判，这要求我们找到对方的关键人物。从关键人物出发把握谈判的成败。
◎谈判人员的个人情况对谈判的影响
尽可能了解和掌握参与谈判人员的性格、爱好、兴趣、专长，了解他们的职业、经历以及处理问题的风格、方式等。特别是在一对一的谈判中，掌握对手的兴趣、爱好，投其所好、避其所不爱，会推动谈判的进程，达到最佳的谈判效果。
福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车工厂的一名普通职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民，都得因此而举家搬迁。居民中有一位爱尔兰老妇人，却首先跳出来与机车工厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱着一团，决心与机车工厂周旋到底。
如果通过法律手段来解决这个问题，不仅费时费钱，而且采取这种强硬的手段驱逐他们，还会给公司增加许多仇人，即使大楼建成，人们也不得安宁。这时，福克兰主动请缨，要求处理这件棘手的事务。
福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。
果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”
福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说合力将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”
福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半数目。
福兰克正是抓住顽固爱尔兰老妇人的好大喜功的性格，以巧妙的赞扬获得她心理上的认同感，由此激发她内心深处的一种主人翁意识，从而主动地配合了企业的搬迁工作。
了解参加谈判人员的谈判经验和技巧对谈判策略的制订也很重要。对方的谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说，他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。
在谈判中，我们可能会遇到形形色色的人，他们有不同的性格，不一样的喜好。总体来说，我们可以将他们划分为六种类型，对于不同类型的谈判人员我们应该采取不同的策略。
第一种类型的人是犹豫不决型的人，他们是比较难对付的一类人。他们的特点是：有一贯的托词和借口；经常被新出现的问题所左右。对于这样的人，谈判人员可以采取下列措施：找到客户犹豫的原因；试探拍板人的真实想法；试探拍板人其他难以决断的问题或顾虑；罗列各种方案，与竞争对手进行比较，分析比其他竞争对手优越的条件；罗列与我们合作的所有优点及远景。
第二种类型的人是眷恋不舍型的人，他们或若即若离，既不给予肯定也不给予否定，工作得不到进展；或对于签约合作的事情，拒绝讨论，但又不愿离开，好像有重重顾虑，又好像考虑周密。对于这类人我们一定要让拍板人明白，只有把问题摆出来才能获得解决；然后向拍板人提出最具针对性、最实质的问题，不给他们回避问题的机会。多谈相关成功案例，多谈合作诚意，多拉关系。
第三种类型的人是爽快同意型的人，他们往往在洽谈的时候非常爽快，但一到他单的时候又会改变主意，表示反悔，或者找各种理由避开签约合作的关键问题。对于这种类型的人，要盯死他们，不能给他们有太多的思考时间，否则会前功尽弃，因为他们会被很多想法随时左右。为了避免这类事情的发生，可以告诉他们早一天合作的好处，或者找一个说服人的理由，如时间、利益推动谈判进程，而不要给他任何再拖的机会和借口。
第四种类型的人是悲观失望型的人。这种类型的人，过于悲观，如果他们使用过同类产品，因为质量问题或满意度不够，他们就很容易将同类产品全部否定，不再尝试。对于这种类型的人，首先要了解所有原因及使用细节，使用开放式的提问，诱导拍板人说话是个不错的选择。
针对悲观失望的人，我们关键要做的是引导他们判断一下最坏的情况会是什么，而且这个结果再坏也不会坏到哪里去！然后再次设法解决问题，或者提出解决问题的方案，告诉对方我们的方案可以多层次、多角度来解决问题，保证会产生积极正面的效果！
第五种类型的人是自高自大型的人。这类人自以为什么都懂，于是在言语中就经常透露着小看他人和事的口吻。对付这类人，首先应该满足他们的自负心理。“您是专家，我进入这个行业的时间不长，您以后还得多教教我呀！”“这个方面的情况您也知道呀！”这样的话可以使他们的自负心得到满足。多使用行话，适当地讲讲专业术语，也可以博取他们的认同感，从而为加深交流作铺垫。还可以找出有针对性的卖点勾起对方兴趣，然后进行游说。
第六种类型的人是蓄意敌对型的人。他们一般很霸道，接电话时大发脾气，或者直接把谈判对方当做对手，决心要赢得交锋的胜利。他们也会粗暴地打断我们的发言，好胜心强，对对方不屑一顾，喜欢羞辱人，喜欢掌握主动。对付这类人，要有宽广的胸怀，同时还必须具有锲而不舍的性格。首先要肯定他们对我们诋毁中包含的某些观点，甚至对他的这些观点给予夸奖，如“哎呀，您看待人才网站这个行业的眼光独到，很独特。”就可以让他们放松戒备。了解所有事实，尽可能在关键点上与其达成共识，这点也非常重要。与这类人交流时一定要注意：尽量避免使用过于鲜明的言辞；要尽量少发问，尽量少与之争夺说话的主动权；如果想使用赞美缓和气氛，一定要做得不留痕迹，不要轻易逗笑，一定要保持诚恳、中性、自信的语气；任何时候都要保持冷静，收放自如，不为其激怒，同时提出各种解决问题的方案，不给其节外生枝的机会；永远不要偏离主题，围绕自己的方案和双方沟通的主题，尽量不要刺激或挑起这类人偏激的话题。
◎确定谈判对手是找到关键人物的第一步
在谈判中，确定了自己的主要需求和谈判目标，明确了谈判方向之后，就要结合市场信息调查选择谈判对象。
了解谈判对手，做到知己知彼，首先需要我们确定谈判的对象。买主总要与卖主打交道，推销员总把顾客视做他们的生命。你能把握住对方的钱包吗？能与不能，关键在于你是否了解顾客真正的需要，了解他的性格、他的背景、他的动机……换句话说，就是你是否了解他。如果你是一家经营花卉的企业，你不了解情况，偏偏向你的法国客户推销菊花，并且还送了一束经过精心挑选的上等菊花作为见面礼，我想，他如果没有当众把花束踩在脚下，然后大骂你一阵，就是给你留了很大面子了。因为在法国，菊花被认为是送丧的最佳礼品。
所以，谈判前一定要了解对方，了解得越充分，就越能掌握谈判的主动权。
一个客商能否成为我们的谈判对象，在于他是否符合我们的企图和追求的目标。这是选择谈判对象的前提条件。这很容易理解，生产飞机的厂商怎么可能去和生产饮料的公司谈判飞机零部件的价钱呢？推销大型工程车辆的推销员怎么会与一家小饭馆进行讨价还价呢？可见，谈判对象必须有某种满足我方现实或潜在需求的可能性。
有了选择的目标后，就要进一步缩小包围圈，看看双方有否达成协议的可能性。在现实的经济生活中，具有上述第一条的对象会有很多，但选择时不能不进行进一步筛选。一定要记住：“当我们的谈判对手已经走了过来的时候，你要做的第一件事就是看看他是不是表面上赤手空拳，而且还面带微笑，背后却藏着一把尖刀。”
◎找到对方关键人物的方法
有这样的一个场景，双方经过针锋相对的舌战，在双方都已筋疲力尽的时候，终于得以鸣金收兵，交易达成了。一方说了：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就能定了。”此时，一方的热情恐怕马上就要冷却下去，作为另一方的你又得进行令人不安的等待，而等待的结局显然都不会令人满意。当对方很抱歉地对你说他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做过的所有努力就统统付之东流了。
如果你在谈判之前并不是十分清楚坐在你的对面的谈判对手是否有最后拍板的决定权的话，那么，你就很有可能冒这样一种风险，在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，你的笑容突然凝固在脸上，接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得身心疲惫，后来，你发现自己竟然接受了一个最初你想都没想过的条件。
因此，在你准备谈判之前，需要先设法弄清谁是谈判团体中的关键人物。很有效的一种方法就是设法知道，对方组织内部决定做出的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等。了解谈判对方组织中拍板的决定是怎样做出来的、谁具有决定权、谁审查他们、资金由何而来、最后的决定由谁来做出，等等。
要判断对方谈判人员是否拥有决定权，还可以从以下方面进行了解：
（1）了解对方公司的组织结构和运行规范方面的情况以及决策方式。
（2）可以直接询问对方谈判人员的权限范围。不要担心直接向对方询问他的权限范围时你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，从直接询问中，你能得到的东西太多了。
（3）询问之后，对方闪烁其词时，要穷追不舍。
（4）可以直接向对方的上司询问你的谈判对手的权限范围，但对其回答仅作为参考。
（5）直接向对方亮出你方对谈判者的权限要求，间接提出应派级别对等者参加谈判。
如果你所面临的谈判对手没有谈判的决定权或决定权比较小，你的开局则要快，但要注意保持气氛的缓和。这就要求你在谈判的过程中，必须使得磋商尽快接触实质性的问题，而不能在原地兜圈子，其目的就是让你的对手暴露出他没有决定权的“真实面目”，并催促其及早向他的上级汇报请示。但在这个过程中，注意保持气氛的平和友善，对事不对人，不要把攻击的焦点放在对手的身上，这不是一个智者的所为。因为真正阻碍谈判进展的不是你的对手，而是对手身后所隐藏的上司，所以你不妨采取攻心的策略，使对手感到你的友善，从而鼓励他与其上司协调谈判条件。
在谈判桌上的用语也要因人而异。当对手是一个有着决定权的人时，你可运用非常尊重且有礼貌的口吻对他发表你的高见，使其自尊心得到满足，情绪通畅地配合谈判。假如你的对手因为地位不平等，产生傲慢的情绪，那么你的谈判用语则可适当地商业化，同时配合使用军事用语。俗话说“打蛇打七寸”，就是指要抓住敌人的要害进行攻击。面对这样的谈判对手，你可以抓住他的短处和不足之处，挫其锐气，使他最终放下架子，进行平等的谈判。
对于没有谈判决定权的对手，你要以平易近人的口吻和态度与他进行商谈，使你的对手感到自尊心的满足，从而以友好诚恳的态度来配合谈判。
杰勒德曾经代理过一宗投资家阿贝尔收购《食品》杂志的谈判。该杂志的拥有者叫歌德堡，此人是个恃才傲物的人，对不懂行的非业内人士向来不相信。通过一些途径的调查，杰勒德还了解到年过五十的歌德堡已经失去了创业者所特有的锐气，不再愿意面临各种风险，转而关注家庭和亲情，这样杰勒德在和歌德堡谈判之前心里已经有了一些计划。
计划好之后，杰勒德开始试探歌德堡：“投资家阿贝尔先生虽然对杂志的编辑出版业务不太熟悉，但却非常钦佩贵杂志编辑的卓著才华，如果与一个欣赏您才华的人合作，我想您一定会得到最直接的利益。阿贝尔先生将不提合作的先决条件，甘愿为您提供方便。”如此听上去很美的许诺，顿时激活了歌德堡心里的隐蔽假设，他马上做出了杰勒德希望的反馈：“我可以考虑杂志一部分所有权的出让。”于是双方约定好了正式会谈的时间和地点。
正式谈判开始后，杰勒德先给歌德堡造成一种是在与阿贝尔本人进行谈判的错觉，他直接对歌德堡说：“我希望和您达成对我们双方都有益的协议，任何一项协议的达成之初，就是直接兑现好处的时候。”说完之后杰勒德随即掏出一张15万美金的支票。歌德堡看见支票，心理上顿时有了资金保障，但是支票的金额还达不到自己的心理价位，于是说道：“我想这还不是你开出的最高价码。而且我喜欢做一笔直接的交易，也就是说，我希望用现金结算。”杰勒德看到对方有意合作，于是镇定地点了点头：“当然，价格不是我们之间合作的障碍，我们都不是眼里只有钱的势利商人，只要您开出一个合理的接受价格，我们之间不会有太长的讨价还价过程的。”
歌德堡开始盘算自己心中的满意价位，杰勒德说：“价格方面我会努力让您满意的，歌德堡先生。而且在设计转让期的长期利益方面，我们要更多地谈到钱的事情。我们先谈一谈转让期限吧，我想初步定为五年，你不反对吧？”歌德堡并没有立即做出反应，于是杰勒德马上提出了附加条件：“在转让期内您的年薪是6万美元，但要在期限内把《食品》杂志发展为专业丛刊。”歌德堡应道：“我想这不会很困难。”
谈判进行到这个阶段，杰勒德认为到了形成既定事实的时候，他接着说：“如果您同意的话，我们是否可以把我们协商中一致的部分条款列为转让合同的条款呢？然后我们再协商现金的问题，我保证不会让您感到失望的。”歌德堡已经十分相信对方的诚意，立即提笔书写转让合同。等歌德堡照办后，杰勒德说：“请歌德堡先生开个价码吧。”“20万美元。”歌德堡十分坚决地说。杰勒德装作有些为难地说：“坦率地讲，您的这个价位有些偏高了，而且委托人还没有赋予我加价的权力，他认为15万已经足够了。不过我可以帮助您说服阿贝尔先生接受您的开价，但前提条件是您必须为我提供一些方便，就是先收取15万美元支票，其余金额您可以选择接收阿贝尔先生的食品公司的股票，并按照公司惯例在合伙期内不对所持有的股票进行转让。”
“不行，我还是希望用现金结算。”歌德堡无意股市风险，故而态度非常坚决，“歌德堡先生，我想告诉您一个众所周知的事实，阿贝尔食品公司的股票是优质股，近几年一直在不断增值，是股民争购的热门，这也是我刚才为什么要求您不能在合作期限内转让的原因，您为什么不考虑将部分转让费用于投资您所合作的公司呢？”“我有自己花钱的方式，没必要接受公司股票的附加条件。”歌德堡依然毫不为动。杰勒德继续游说对方：“我们谈判到现在一直非常愉快，我没有在任何一点上要求您作出妥协或者让步，现在我仅仅是建议您改换一下收取5万美金的方式，这不仅没有损害到您的财产，还会给您带来增值效应，难道这个小小的建议会成为我们之间达成一致的不可逾越的障碍吗？”
歌德堡一时琢磨不透这5万美元支付方式里究竟隐藏着什么，也说不出反对的理由，长吁了一口气之后终于在转让协议上写下了这一条，谈判就这样顺利地完成了。
洞察对方的心理能帮助你随时调整谈判方向，选择更好的谈判策略，为自己争取更大化的利益。洞察对方心理要注意谈判对方的心理变化，把握谈判对手的个性特征。
◎学会洞察对方
观察对方为谈判的首要步骤。参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面，而这第一回合的正式接触，则是一次观察对方的良机，因此，必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。
从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，对于“熟识敌情”非常重要。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其具有参考价值，但这也可能是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：
（1）资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见？而他本身是否是个喜欢夸大其词的人？如果是，就不要轻易相信你所取得的资料了。
（2）资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露一些假情报给你，引诱你误入歧途？这也并非不可能。
在谈判前，对于谈判对手的访谈录、演讲稿及其他相关资料，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息比较直接，更应该多加重视。如当你代表员工，将要与公司方面就有关重新制订工资问题进行谈判时，在搜集资料的过程中，发现了该公司董事长在以前的会议中，曾说了这么一段话：“我从未受过正规的教育，能有今天，完全是我多年来不断奋斗，不向困难低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行中也占一席之地，我感到由衷的高兴。”
如何把这段话运用到谈判之中呢？公司的运营状况以及在同行中的地位，可以从企管杂志或有关报道中得知。但是，董事长个人的身世背景及其经营理念，就只能“道听途说”了，这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题，可以假设，董事长由于未受过正规教育，所以了解不多；在这样的情况下，出面与你交涉的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要对付的，就是这些专家，而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议，董事长自然无话可说。当然，董事长未受过正规教育不代表他不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就必须仔细地观察，以检测自己的判断是否正确。另外，董事长是个不断奋斗，不向困难低头，历经千辛万苦，而后才获得成功的人——这种人通常是不会轻易接受员工要求的。白手起家的人总有一种观念：不能让步，万一让步，多年努力的成果便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公司的成长，反而会对公司的未来发展作出贡献。
由此可见，在面对面的谈判中，多听是谈判者的基本功。不仅仅是多听更要用心去感受，除了听出对手谈话的直接内容，更要听出对方的“弦外之音”。如果连听都没有听明白，自然就无法去理解和回答对方的问题了。
◎把握谈判人员的心理表现
任何一场谈判，任何一个谈判人员，只要身处谈判之中，他的心理活动都会非常丰富，心理上的变化也会非常之快，且在不同的谈判阶段会呈现出不同的心理特征。那么，谈判人员的心理究竟会以何种方式表现出来呢？
一、投射
心理学认为，当一个人试图将自己的动机转移到别人的身上，也就是把自己的动机归因于其他人时，这就是一种投射行为。不同个性的人，在投射上会有不同的表现，且对个人的影响也不同。最严重的情况是，投射者给外部世界涂上主观的色彩，且又加以歪曲。比如，为了赚钱而参与商务谈判，由此，就把赚钱的动机移植给对方，强加于任何一个参加谈判的人，这种情况是不利于谈判的。如果遇到一个谈判对手不是把赚钱看得高于一切，而是把自己的商业信誉和尊严看得比赚钱更重要。此时仍以人人都想赚钱的心理设计谈判策略显然是不合时宜的。最高明的谈判者通常不会以投射的心理去安排自己的谈判活动。但是，如果遇到有强烈投射心理的谈判对手，我们该怎么办？第一个原则是包容及求同存异。
二、掩饰
如果某个人试图通过“看起来合理”的途径来使不可能接受的情境合理化，那么这个人就是在掩饰自己的真实意图。举个例子，某个人在谈判失败后说“我们根本不想同他谈判生意”或“那个人真是什么都不懂”，这种情况下，通常是一种情绪的宣泄，是失败后常见的反应。它的本质在于，这个人试图用对自己最有利的方式去解释一件事情，是为了自我安慰，掩饰一无所获的失败感。
当一个人在谈判中试图用文字游戏来掩饰自己的意图时，通常情况下，他并不是处在最有利的位置上。但是，即使对己方有利，也不能过度挤压，否则容易造成谈判破裂。
在谈判时，如果发现对手出现以上这种情况，谈判人员就应该深入审视自身的谈判行为，究竟对谈判对手造成了多大的心理负荷——请记住，最好的谈判结果应该是双方心理上都能够接受的。如果对方并不能在心理上接受你的谈判方式或者谈判结果，那么这种交往也将是短暂的，通常会为下一次合作埋下隐患。
三、移置
举个例子，当你面临谈判中的不利局面时，你是否会将责任推到其他事物上？如果有，那么这就是一种移置行为。同样的情况，当你试图通过对外在事物的发泄转移自己的心理压抑时，也是一种移置。比如，当一个人在工作中遭到领导的批评，又受到同事的讥讽，或小道传言的挖苦，于是他带着一肚子的不顺心回了家。这时，他为了发泄自己的情绪，常常会因为一点小事，诸如孩子不敬、妻子的言语差错，就同孩子、妻子大吵大闹。
当对方无法明说自己的心理感受时，对方通常会采取移置处理的方法，而对方的心理越是激烈，其反应就越大。这种情况下要控制对方的情绪，就必须分析事物内在的机理，而不是关注表象。
在谈判中，移置会表现为无端地对谈判中某些无关紧要的东西大声抱怨或提出完全站不住脚的理由来逃避现实。比如，一个人与另一个人商谈一项并购交易，临到最后，他突然间提出停止交易，原因只不过是未经同意，对方搬走了一台电脑，而这台电脑本来就不在并购之列。真实的情况是，这个人经过一夜的思考，对这一并购的前景没有把握。谈判人员如果遇到这样的谈判对手，一定要仔细分析对方何以如此的原因，然后采取针对性的策略加以处理。
四、压抑
大多数谈判场合，谈判人员都会产生压抑的感觉，特别是当谈判陷入僵局、谈判人员没有获得满意的谈判结果以及谈判过程中频出变故等情况下，压抑就更为明显。压抑容易让人消极，它本身是因为谈判活动不顺利而产生的，反过来，它也会阻碍谈判朝积极的方向发展。原因就在于，在极度压抑的情况下，人往往会丧失持续谈判的热情及解决问题的突破性思维。所以，谈判人员在参与谈判时，一方面要注意不要让自己受压抑的情绪的影响，另一方面也要注意对方是否处在压抑的状态下，针对对方的情绪要及时地改变自己的谈判策略，调动对方的积极性，使其与自己充满热情地解决双方面临的问题，消除双方的分歧。
五、自我意象
每个人都有对自身的综合看法，这种综合看法通常是从个人经验、期望和他人对自己的评价中得出的，这种综合看法就是自我意象，是自我认识的重要内容。自我意象对谈判有着重要的影响，如果谈判过程中的某些因素与对方的自我意象相违背，则通常会遭到严重的抗议，而顺着对方的自我意象进行谈判则往往能够取得最佳的谈判成果。更进一步，通过了解对方的自我意象，我们可以判定对方对某一件事情可能做出的反应，把握对方的心理活动，从而为自己的谈判策略的选择提供依据。
美国石油大亨弗莱德·哈特雷是乌诺考尔公司的总裁，此人决策迟钝，动作迟缓，而且喜欢大权独揽。20世纪80年代初期，石油公司在现代管理改革的冲击下数量锐减，哈特雷的公司虽然侥幸得以保存，但经营效果奇差，随时都面临着被并购的危险。
一次高尔夫球赛上，哈特雷与另一家大的石油公司总裁皮根斯相遇，两人言语不合发生矛盾，从此哈特雷将皮根斯视为眼中钉，但由于自己公司的实力不及对手，哈特雷日日都在提防着对手兼并自己的公司。
1985年2月，皮根斯公布了他的“第13式表格”，开始对小的石油公司进行兼并计划，哈特雷得知消息后，迅速聘请了一些金融界和法律界人士作为盟友，对皮根斯的行动进行反击。当月月底，哈特雷的公司股票有13.6%被黑马骑士夺走，后来他打听到自己公司的开户银行太平洋安全银行给了皮根斯一笔巨额资金，哈特雷当即指责这是一个大阴谋，于是他气势汹汹地与该银行总裁进行谈判：“你是乌诺考尔公司的开户银行吗？”哈特雷问道。“当然，有什么问题吗？”“你们是不是有责任资助工业企业的生产发展？”哈特雷再问道。“是的，我们有什么地方做得不对吗？”银行总裁反问。“你们是否贷款给了皮根斯？”“这是正常的商业贷款，我们银行面对的是各种客户，不可能只有一家。”“我知道，但是皮根斯用这笔钱标购我的公司。把贷款分发给一搏胜负的两个拳击手，肯定有挑拨离间的企图！”哈特雷有意蛮缠。接着他又要求银行以后不仅不能给皮根斯贷款，还要把已经贷给皮根斯的巨款全部收回，银行总裁当然不会答应。“那好，咱们就法庭上见！”为了制造混乱假相，哈特雷根本不管自己的理由是否站得住脚，他毫不犹豫地将太平洋安全银行送上了法庭的被告席。后来虽然指控不能成立，但是却在一段时间内搅乱了视听，产生了杀一儆百的效果。哈特雷见此举非常有效，更想捆住皮根斯调集资金的手脚，精心策划了全面向银行界交涉的大动作。哈特雷强大的宣传攻势形成了显著效果，而哈特雷就是要用他构造对皮根斯“待天以困之”的局面，使得皮根斯收购其公司的想法产生了动摇。
围困皮根斯的动作完毕之后，哈特雷随即与皮根斯展开了面对面的谈判，视死如归地拉响了“债务炸弹”的导火索，“听着，皮根斯先生，我永远都不会同意你的兼并，你敢动用一半资金发起攻击，我就下令乌诺考尔公司举债标购自己的股票，这虽然在法律上讲不通，但我要向全国宣布我要和你同归于尽的举动！这种闻所未闻的举动会使美国工业界和金融界震惊。我宁可让自己不光彩的行为公布于众，叫高级法院左右为难。我一旦失败，你就将面对一个美国企业自杀的英雄！”皮根斯面对哈特雷的讹诈毫无办法。
等到股东大会召开的时候，哈特雷故意穿着已经过时很久的西装出场，他既提不出改善经营的方案，又驳不倒皮根斯的计划，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高等一些无聊的事情，摆出一副落魄潦倒的样子，然后他又指示自己的手下放风说“特拉华州法院刚刚认定皮根斯先生胜诉”。皮根斯掩饰不住内心的喜悦，以为兼并已经不可阻挡了。
散会之后，哈特雷立即“恳请”皮根斯的朋友转告皮根斯：“官司已经败诉，准备举白旗投降，请来谈判。”皮根斯来了，哈特雷有意顺着皮根斯的意思谈协议，只是在差价上不做让步，故意拖到第二天再谈。临别时，哈特雷向皮根斯表示祝贺，还谢谢他没有在股东大会上指责自己的狂妄自大。第二天再谈时，哈特雷突然出尔反尔，又将谈判拖延到了晚上，谈判仍然没有结果，双方约定两天以后再谈一次。哈特雷终于争取到了极其宝贵的两天时间。
在这两天的时间里，哈特雷的银行、法律、公关三套班子频频向特拉华州的州政府和高级法院的三名法官施加压力，强调乌诺考尔公司是在本州合法注册的，州政府有义务运用对企业有利的法律站在本州企业的财政一边，保住乌诺考尔公司，就能保住州政府的声誉，也就保证了本州的财政收入。然后哈特雷亲自出马与州政府和高级法院的三名法官会谈，终于通过施加压力使得州政府出面保住了乌诺考尔公司。
分析对手的优劣，能帮助我们更好地了解对手、分析对手。分析对手优劣做出策略选择，是谈判成功的重要因素。
◎从谈判对手的角度考察优劣势
分析对手的优劣势，能帮助我们更好地了解对手，从而更好地制订策略。
一、谈判中对方优势的来源
1.己方有直接的竞争者
如果你面临竞争者，那么主动权往往会在对方手里，这种情况对自己来说是劣势，但却是对方的优势。
2.对方很有规模和潜力
大的业务对象往往会给谈判人员造成压力，而这也会成为对方掌握谈判主动权的一个因素。
3.掌握着充分的资源
假如你的一位业务对象掌握充分的市场资源，那么你必须清晰并全面地分析他的这种优势。
4.是区域内业务最好的潜在客户
如果他是最好的，那么意味着他有更多的选择。
二、分析对手的劣势
对方的优势并不一定构成自身的谈判劣势，原因在于对手同样也会有许多的劣势，比如以下一些方面：
1.时间限制
仓促的时间意味着你可以采取拖延的策略，化被动为主动。
2.内部已做出的决定或倾向性
如果他们已经做出决定或有对你有利的倾向性，那么这就是你可以利用的对方的劣势。
3.竞争者的产品有难以改正的缺点和弱点
很可能竞争者不会对你构成威胁，你必须了解这一点。当他们客观上唯一的正确选择是你的产品或服务时，主动权在你的手里。
同我方的谈判失败可能导致对手无法接受的损失和风险。市场的关系是错综复杂的，如果一旦你们的谈判破裂，对方会在形象、信誉以及其他任何方面遭受重大损失的话，那么就算对手再强大，也不具备控制谈判的主动权。
在任何情况下，谈判对手的优劣势都不是绝对的。而且更多的时候，只要善于运用有效的谈判策略，往往能够转劣势为优势。同样，也可能由于策略的不当，导致优势力量的丧失。
在任何一场谈判中，优势和劣势都不是固定不变的。今天你的谈判对手时间很紧迫，但是过了今天，很可能他已经有了充裕的时间来进行这场谈判；今天竞争对手的产品无法对你构成威胁，但明天并非一定如此。所以，对谈判人员来说，要时刻关注谈判环境的变化，客观、理智地分析双方的优劣，做到随机应变。
◎根据对手的优劣做出策略选择
准确地分析谈判对象的优势和控制因素，以及谈判失败给对方造成的风险和影响，非常有助于我们在谈判中掌握主动权。在进行重大的谈判之前，有必要列出一份让对手感到有潜在风险的清单。全面考虑对手感觉到的劣势和风险，这并非投机，而是要在谈判中使己方占有主动，赢得谈判，增加己方的利益。而在谈判的筹划期间，从对方的角度设身处地地看待谈判将有助于降低谈判失败的风险。
总体上，谈判要深入分析彼此两方谈判地位的强弱、兴趣的大小和期望值的高低及其他某些相关因素，来确定己方的总体战略。
依据优劣势确定的谈判战略大致可分为以下三种：
（1）己方是处于优势地位，而且对谈判的兴趣并不是很大——务使谈判结果符合己方期望值的高线，否则不惜谈判破裂。
（2）己方所处的地位略高于对方，或基本是“旗鼓相当”，对谈判的兴趣较大，但不十分迫切——谈判结果，只要能接近己方期望值的中点线即可，必要时可适当做些让步。
（3）己方显然处于相对劣势地位，对谈判的兴趣很浓，也很迫切——谈判结果只要能不低于（或略低于）己方的期望值底线即可，虽然不得不做出较多的让步。
在这里要提醒你的是策略的选择要建立在客观地综合分析优劣势的基础上，把握谈判力量的相对性。最重要的是，要选择好谈判的突破口，以此为指引，建立全面的、系统的谈判策略。
谈判是心理的战术，有时候尽管你处在劣势，但在谈判的时候也可以先发制人，态度强硬。比如，在开局之初，抢先摊出己方的高线要求，而且暗示退让的余地很小。这样可迫使谈判只能围绕己方的高线要求进行。对方由于处于相对劣势，担心谈判破裂，只好步步退让。但如果对方确实清晰地认识到谈判的局势，这种策略就需要更加灵活，要适时地做出策略上的改变。
谈判的优劣势包括外在环境、自身以及与谈判对手的优劣势对比，分析这些时一定要客观。
绝对的优劣势是不存在的，只要有适当的策略，那么劣势也能转化为优势。
在选择谈判策略时一定要有一个非常有效的突破口，然后将各种策略串联起来，形成一个策略体系。
换位思考是处理人与人之间关系的准则。进行有效的换位思考能帮助谈判者采取一定的方法，制定相关的策略。有效的换位思考是收集信息、解决谈判中许多难题的关键。
◎站在他人的角度设身处地地谈问题
1981年，石家庄某棉纺厂厂长去中国香港进行市场和设备考察，然后到上海同香港华森公司和德国厂商洽谈进口新型纺纱机业务。由于他事先进行了细致深入的调查，掌握了市场情况，所以当对方报出价格时，他当即压价25%。对方见中方谈判代表对国际市场情况了如指掌，竟把价格压到接近德国的出厂价，大为吃惊。
连续两天，谈判都没有进展。
这种设备是当时世界上最先进的，不仅可以节省好几道工序，还能用粗棉纺细纱，经济效益很是可观，不能轻易放弃。这位厂长苦思一夜。第二天，他找到那位港商说：“我压的价格是低了点，但话又说回来，这设备应该免费赠送我才对。”港商听了此话很不理解。厂长说：“我们是中国第一家引进这种设备的厂家，我们使用后产生的效果对整个中国市场有现身说法的作用。贵公司不是每年都要花数百万做广告吗？中国这么大的市场，你们为什么不开个窗口，做个活广告呢？”
这一番话对港商很有启发，他觉得直接用产品做活广告是个行之有效的办法，会有很好的广告效应。于是他接受了这个建议，并帮着说服了德国厂商，还免收了自己的中介手续费。
要说服对方，就要考虑到对方的观点或行为存在的客观理由，即要设身处地地为对方想一想，从而使对方对你产生一种“自己人”的感觉。这样，对方就会信任你，就会感到你是在为他着想。这样，说服的效果将会十分明显。
◎换位思考能解决很多棘手问题
一位母亲在圣诞节带着5岁的儿子去买礼物。大街上回响着圣诞赞歌，橱窗里装饰着彩灯，乔装可爱的小精灵载歌载舞，商店里五光十色的玩具应有尽有。
“一个5岁的男孩将以多么兴奋的目光观赏这绚丽的世界啊！”母亲毫不怀疑地想。然而她绝对没有想到，儿子却紧拽着她的大衣衣角，呜呜地哭出声来。
“怎么了？宝贝，要是总哭个没完，圣诞精灵可就不到咱们这儿来啦！”
“我……我的鞋带开了……”
母亲不得不在人行道上蹲下身来，为儿子系好鞋带。母亲无意中抬起头来，啊，怎么什么都没有——没有绚丽的彩灯，没有迷人的橱窗，没有圣诞礼物，也没有装饰丰富的餐桌……原来那些东西都太高了，孩子什么也看不见。落在他眼里的只是一双双粗大的脚和妇人们低低的裙摆，在那里互相摩擦、碰撞，过来过去……
真是好可怕的情景！这是这位母亲第一次从5岁儿子目光的高度眺望世界。她感到非常震惊，立即起身把儿子抱了起来……
从此这位母亲牢记，再也不要把自己认为的“快乐”强加给儿子。“站在孩子的立场上看待问题”，母亲通过亲身的体会认识到了这一点。
或许我们都习惯了用自己的眼光来审视这个世界，甚至将自己的想法和意识强加给别人，认为他人与我们的想法都应当是相同的。但是，事实究竟是怎样的呢？每个人所处的环境和立场不同，每个人都是独立的个体，任何人的想法和感受都不能替代你，同样，你也无法替代别人。
不仅仅是故事中那一位优秀的母亲需要站在孩子的立场上看待问题，我们每个人都应当学会站在别人的角度审视自己和整个事件。唯有换位思考、将心比心，才可能真正了解他人所想。
或许很多人都会说，谈判的结果只要满足自己的利益、实现自己的要求就可以了，根本不用管对方想要什么，或是最终获得了什么。但事实真的如此吗？或许正当我们在为这次占了大便宜而沾沾自喜的时候，获得更大利益的机会已经离我们远去。谈判的最佳结果并非一方独自获得胜利，而是双方都能得到满足。
换一个立场，仔细审视对方的需求，或许我们才能真正将问题解决。
一场成功的、合作性的谈判，关键就在于找出对方的真正需求，并且当我们谋求自身利益的时候，同样为对方提供获得他所谋求的利益的解决方案。
关心对方的利益、设身处地为对方的需求和利益着想，不仅仅能令你获得意想不到的谈判结局，更让你在其他时候多了一名真正的朋友，一个共同抵御风险的伙伴。
站在对方的立场看待问题，必须要做到三件事：倾听、认可、赞同。认真听取对方的意见和诉求，了解对方的观点和想法；承认并认可对方的观点，理解对方的心情，相信对方的谈判实力和地位；对对方的想法表示赞同。这或许说起来十分容易，但是做起来却不简单。相信当我们真正能做到时，不仅仅在谈判上将有所收获，我们的人际关系也将得到大大的改善。
每个人都愿意和那些能站在别人角度、为别人着想的人合作，不是吗？而这一类人获得成功的机会也会大大地提高。
千万不要轻视这小小的换位思考，它能帮助我们在谈判中无往不利，并且获得真正的朋友与对手的尊敬。