德国西门子公司被称为世界上最大的移动通信公司，该公司的业务遍及全世界，而与西门子合作的商业伙伴个个都是实力不俗的大公司。如果没有太大的必要，西门子公司是不会轻易与合作伙伴中断交易的，因为无故中断交易不仅会影响双方以后的合作，而且在现有合作合同的业务条款方面也将受到不少制约，这会给主动提出交易终止的公司直接造成经济上的巨大损失。
西门子在中国的业务也非常庞大，本来有一个业务上的合作伙伴，双方的合作也有了相当长的一段时间，这家公司和西门子公司从事该业务的主管关系也非常良好，双方有时候还在一起商谈一下合作远景的话题。但是不久以后，西门子公司在中国的业务进行了人员更替，包括技术、财务、业务方面的主管全部更换了新的管理人员。而新任业务主管佩德罗夫先生在上任后发现公司业务以前的合作伙伴有一些问题，比如，价格比较贵、付款不及时等，于是他决定终止与这家公司的业务往来，转而寻求与另一家公司进行合作。除了价格等方面业务，佩德罗夫还发现先前那家公司过去在汇率上有多收西门子公司货款的情形，所以要跟该公司谈判终止与他们的业务来往，但还不能让对方嫉恨，否则对方不会很痛快地把多收的货款退回来，西门子公司的经济损失将非常大。这就要求谈判者需要想方设法不得罪对方，同时又能够顺利要回自己的款项。
在谈判桌上，佩德罗夫决定用诚实来征服对方。他先是告诉对方，他们哪些部分价格比别的公司高，所以只好暂时不用他们的，但是又借机告诉对方这些方面今后需要改进。对方在这个问题上当然不会轻易放弃，经过双方的多次交涉与探讨，最终还是决定暂时放弃继续合作，但是双方并没有把关系搞僵。同时，佩德罗夫还提出双方今后的合作前景，并没有向对方直接关闭西门子这扇门。使对方觉得即使这次的合作没能成功，但是以后的机会还有很多，没必要堵死自己的路。最后谈到多收货款的问题，由于当前合作被取消，对方当然不愿意痛快地将货款全部退回，毕竟到手的利润没人愿意让它从口边溜走。佩德罗夫再次展开诚实攻势，晓之以理、动之以情，最终对方答应将多收的货款如数退回，佩德罗夫取得了最后的胜利，既保全了公司的经济利益，又保住了双方良好的合作关系。至于以后能否继续合作，那就是以后的事情了。
对于任何一家规模庞大的公司而言，业务往来和业务终止都是很正常的事情。但是如果处理不好，会使合作伙伴之间关系紧张甚至破裂，这势必会造成双方今后合作的困难，受损失的不是任何一方，而是两家公司都吃亏。除此之外，业务终止处理不好带来的另一个恶果，便是主动提出终止的一方必然授人以柄，在善后处理的时候处处被动，不仅给公司造成不必要的经济损失，而且从法律角度考虑也没有任何退路。
诚心地付出、诚意地投入是任何谈判的要素，除非谈判双方能专心地全力以赴，否则毫无谈判可言。坦诚并不是天真，它能很好地缩短人们的距离。
◎诚心面对问题
在为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中，有一个必须掌握的技巧，即判断对手是否有诚意。要想很好地掌握该技巧并非易事，因为判定对手是否有诚意并没有捷径，这只有经过不断积累经验才能掌握。更难的是，很多人可能会故意误导你。更不幸的是，许多人光说不练。例如，有人只要房地产中间商带他们参观房子，可是根本没有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人根本没有实权决定公司里的人事任用，却喜欢招考员工，并予以面试。最多的是那些喜欢给公司的供应商提许多建议的公司员工，但实际上却毫无决定权，或者对事物根本没有任何影响。很明显地，与这些人谈判必然是一无所获，因为他们根本不受任何承诺的拘束，只是空谈而已。
即使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想，想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的构想付诸实践，因为生产部门主管对你的观点持有封闭心态或者抵制情绪，虽然他不得不说一些场面话，可是不会真正地考虑你的建议。许多时候有实权的人士没有时间处理这些问题，而且考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签订，而是采取不抵抗策略，以及不断地接受免费的午餐，不断地说他们还没有做最后的决定。
另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象，许多人会避免做决定，甚至避免决定由谁做出。在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下来与你谈判的人。在与某人商谈时，如果你发现此人不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来帮你，最好能选其他人扩大你的讨论。例如，你可以这样说：“王主管，我知道我现在的提议不是一个人可以决定的，我也了解你或许正想建议你的同事处理此事。但是既然这是不同寻常的建议，我很想知道，当你们正式讨论此事时，可否安排我在场？”当然，此方法的危险性是，你谈话的对象根本不热心为你传话，但有时候这种方法还是颇为奏效的。不过，一般来说，要找到真正具有诚意的人，需要经过一段漫长的路程。
在谈判中，最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人，这些人或许就在你的周围，他们会浪费你的时间让你整天深感疲惫与懊恼，直到有一天你彻底看清了他们的面目，开始寻找更有价值的人来取代他们。揭穿骗子的本质并非易事，也无捷径可循，但只要你小心留神，还是有迹可寻的。一般而言，最空虚的人就是最爱说大话的人。提防那些轻诺寡信、大声吹牛的人，留心不履行约定、不实践诺言的迹象。
◎坦诚并不代表天真
达尼尔·斯罗瓦斯基家族的玻璃制造业在奥地利久负盛名。然而，非常不幸的是，他们在第二次世界大战的时候，曾奉德国纳粹的命令制造军需品。因此，战后他们的公司将被法国当局依法接收。一位名叫罗恩斯坦的美国商人得知内情之后，以商人敏锐的嗅觉认为，这是个获取该公司财产代理权的最佳机会。
于是，他找到达尼尔·斯罗瓦斯基家族进行交涉：“我可以和法国有关当局交涉，不接收贵公司财产（法军不能接收美国人的财产）。不过条件是交涉成功之后，请将贵公司的代理权让给我，并收取营业额的佣金，直到我死为止，阁下以为如何？”
面对罗恩斯坦精明的算盘，斯罗瓦斯基家族大发雷霆，但又无计可施，只得两害相权择其轻，接受了美国人苛刻的条件。而罗恩斯坦分文未出，轻轻松松地设立了赚大钱的代销公司。
在我们上述的谈判实例中，那位名叫罗恩斯坦的美国商人，采取的是单刀直入、毫不隐晦的谈判技巧，致使斯罗瓦斯基家族的两害相权只得择其轻。所以，我们说，在谈判桌上，表面的坦诚并不意味着谈判者真的就是胸无城府。
我们可以肯定地说，谈判双方进行交易要合乎道德是非常重要的，而谈判本身也应当按通常人们称作是“坦诚”的方式进行。人们有一种观点，在谈判桌上，不管按什么样的标准来评价，隐瞒信息都是正当的，要找出能把它们分成不道德和可以接受的分界线，也十分困难。这里的关键在于每个人都有自己的道德标准。因此，哪里是你的手法正当或不正当的分界线，归根究底需由谈判者自己把握。但是，你千万不要忘记，你为自己确定的这条分界线，在某种程度上将影响你如何去谈判。
另一个重要的问题是，你必须清楚地认识到人们对于谈判这一事实，有许多各不相同的看法，这一点常常导致那些经验不足的谈判人员做出错误的假设。因此，如果你事先就已经把你的谈判目标定得十分明确的话，你就能够稳步地向合乎你要求的协定迈进，且又很容易地将对手的花招挡回去。事实上，只有那些没有事先将自己的谈判目标弄清楚的人，才更容易被别人牵着鼻子走。
总而言之，就谈判方法而言，给自己树立高标准不但没有一点错，你还更应当为此拍手称快呢！但是，轻率地认为所有同你谈判的人，都和你有同样的看法那可就是太天真了。不是说你绝对不能以这样的认定做基础去进行谈判，但如果你真的这样做了，你将不得不承认，对方可不是那么天真的利他主义者。
克里斯蒂娜是意大利一家国有公司的总经理，在她刚刚接手这家公司的时候，公司正处在濒临破产的边缘，几乎每年都要亏损1亿欧元左右。克里斯蒂娜上任伊始，发现问题的严重程度远比她想象的要严重得多。原来公司年年亏损的一个主要原因就是，郁郁马是国有公司，公司里的员工生产积极性非常的差，不仅编制冗长，而且公司内部千丝万缕的联系非常复杂，过多的公司员工不仅不能够创造出更多的生产效益，反而成为公司的累赘。为了解决这一根本矛盾，克里斯蒂娜决定对公司进行裁员。但是按照意大利的法律，要解雇国有公司的正式员工，必须得到工会的同意与批准，否则将因为触犯法律而不能够实施。由于工会代表的是大多数职员的根本利益，以至于许多年以来，工会与公司的关系都相当的糟糕，双方的矛盾冲突非常严重，而克里斯蒂娜又从没有同工会打过交道，同工会的谈判将会面临巨大的压力与不可预测的困难。
为了促使谈判取得成功，让工会与公司达成裁减员工的协议的最终目的，克里斯蒂娜决定改变过去的谈判方式，采用开诚布公的方式与工会进行交流和交涉。首先，克里斯蒂娜给每个公司员工的家庭都送了一张编排的非常充实的资料，向这些员工以及他们的家庭转达公司的想法和目的，并且详细叙述了公司之所以这样做的必要性和苦衷。同时也让工会领导知道自己是非常尊重他们的。然后，克里斯蒂娜还精心制订了一个提前退休、公司负责支付一笔数额不菲的解雇费的基本方案。与此同时，克里斯蒂娜还派人通知公司员工们，如果不采取行动，由于公司每年的巨额亏损，在不久的将来公司的裁员幅度将更大。
克里斯蒂娜的这种做法，使得公司的员工和工会都基本上对公司的现状和困难以及造成目前局面的根本原因有了一个大体上的了解，让他们自己先权衡一下利弊，替公司想想，公司究竟应该怎么做，裁员的方式是否可行与必要。如果不裁员而是按照现在的局面往前发展，会造成什么样的结果等。
然后，在双方的直接谈判过程中，克里斯蒂娜再次采取直截了当的方式，襟怀坦白，对工会和员工进行晓之以理、动之以情的磋商，权衡利弊以图解决问题。内心怎么想的就怎么说，公司有什么实际情况就实事求是地告诉员工和工会，这样反而使对方消除了疑虑和不满，心悦诚服地表示同意与公司进行配合，结果当然是谈判双方顺利地达成了协议，2年之内将15000名员工削减到了9000名。而公司裁员的最终结果不仅使公司减轻了巨大的负担，同时提高了生产效益，而且还在很大程度上改善了劳资双方多年的紧张关系。
在说服他人的时候，最重要的是要取得对方的信任。只有对方信任你，才会正确地、友好地理解你的观点和理由。社会心理学家们认为，信任是人际沟通的“过滤器”。只有对方信任你，才会理解你友好的动机，否则，如果对方不信任你，即使你说服他的动机是友好的，也会经过“不信任”的“过滤器”作用而变成其他的东西。因此说服他人时取得他人的信任，是非常重要的。
◎信任的重要性
无论对于个人还是组织，他人的信任和自身的信用都是十分重要的资源。举个例子来说，我们去一家从未去过的理发店理发，只能听任理发店为自己安排一位发型师，由于双方都不够了解，所以第一次接触的结果往往就决定了之后我们是否在这家理发店理发，是否让这位发型师成为我们的指定发型师。如果我们对这次理发的结果十分满意，那也就代表对这位陌生的发型师产生了一种信任，这种信任就是在这第一次接触中产生的。这种信任为之后的交往提供了更有利的氛围。
再举个例子，当你的孩子面临高考择校时，由于并没有直接经验，报考哪一所学校的什么专业，不仅仅取决于孩子的实力和兴趣，更取决于这所学校和院系的口碑，取决于他人对这所学校和院系的评价。最后所做出的选择也是一种信任，只是这种信任来源于他人的评价。
不难看出，在许多时候，当我们能取得他人的信任，而我们也能信任对方的时候，这样的交往通常是有利于自己，也是最容易获得最佳效果的。
费城的奈佛先生多年来一直想把自己经销的燃料卖给一家大型连锁店。但是这家连锁店一直向外地购买，运货的路线正好从奈佛先生办公室的门口经过。这让他十分气馁。
但奈佛先生从未放弃向那家大型连锁店兜售他的燃料的计划，有天晚上他经人点拨，突然来了主意。
首先，他准备了一场辩论会，主题就是连锁店的广布对国家害多益少。然后奈佛先生加入反方，即主张连锁店的广布对国家益多害少。由于要为连锁店辩护，他便前往拜访这位他原本瞧不起的连锁店经理，告诉他说：“我不是来推销燃料的，我是来找你们帮忙的。”
奈佛先生说明来意后，又说道：“我来找你是因为我想不出还有其他人能给我提供更好的事实。我很希望能赢得这场辩论，无论你提供什么给我，我都十分感谢。”
奈佛先生原先只要求这位经理腾出一点时间，所以这位经理才同意见他。但是当奈佛先生把事情说出来之后，奇妙的事情发生了。
这位连锁店经理指着一张椅子要他坐下，并且整整同奈佛先生谈了一个半钟头。甚至他还请来另一位主管，这位先生正在写一本有关连锁店的书。他又写信给全国连锁店工会，替奈佛要来一份有关这个问题的材料。
在两人的交谈中，这位连锁店经理不断表示他觉得连锁店提供了最真实而方便的服务，他也以自己能够为许多社区服务为荣。当他侃侃而谈的时候，两眼发亮。两人由原本的陌生拘谨仿佛变成了无话不谈的朋友，气氛十分好。
在奈佛离去的时候，连锁店经理陪他走到门口，用手揽住奈佛的肩膀，祝他辩论得胜，并且要奈佛先生再去看他，让他知道辩论的结果。
最后，最意想不到的事情发生了，他主动向奈佛先生提起了购买燃料的事情。他向奈佛说：“春天来的时候请来看我，我很愿意向你买些燃料。”
“这真是个奇迹，他居然主动提起买燃料的事。由于我对他们连锁店的关心，使他也转向关心我的产品，因而能在这两个钟头里，达成十年来所不可能的事。”奈佛先生至今提起这件事仍然十分感叹，正是这件事令他发生了改变。
信任是一种重要的资源，而赢得对方的信任就是获得这种资源。在这个故事中，如果没有奈佛先生对他们连锁店的关心，就不可能获得连锁店经理的好感，更不能获得对方的信任。而恰恰是这种信任，促成了连锁店经理终于向奈佛先生购买燃料。早在基督诞生前一百年，有个罗马诗人帕利里亚斯·赛洛斯就说过：“当别人关心我们的时候，我们也关心他们。”关心他人，就是一种赢得信任的方法，就是一种感情投资。
信任和信用同样是谈判过程中的重要因素。谈判中，一旦缺少了双方的互信，那谈判与胡乱的讨论就没什么不同，达成的共识甚至也没有任何的约束作用。
在谈判的最初，谈判双方由于是首次见面，通常都怀有一种戒备的心理；由于从未接触过，所以往往更难了解对方的真实动机和目的。无论是出于自身的安全，将真实的自己隐藏起来，使对方无法判定你的策略和意图，还是出于戒备心理，在一开始用不带任何感情的外交辞令与对方周旋，或是表面上唯唯诺诺，仿佛唯命是从，暗中观察对方的一举一动，试图发现对方的意图，这些都是由于双方缺乏互相信任而造成的。在谈判的初期发生这样的情况往往是为了试探和了解对方，但如果在谈判中期或是后期，双方依然缺乏信赖，对于谈判来说绝不是有利的。
◎如何取得别人的信任
如何取信于人？让我们一起来看先秦商鞅“立木取信”的故事。
春秋时期，王室衰微，诸侯争霸。各诸侯国为了争夺霸主地位，纷纷参与争霸战争中来，两百多年间，诸侯们打了四百多场大战。到春秋末期一百多个诸侯国已锐减到二十几个了。
到了战国初期，比较大的诸侯国只剩下七个，这七个国家分别是：齐、楚、燕、赵、魏、秦、韩，史称“战国七雄”。秦国是七个诸侯国中最弱、最被别的诸侯国看不起的，年仅21岁的秦孝公即位时，面对自己的处境和地位非常着急。
为了求得有识之士的帮助，他向天下发布了求贤令：“各个诸侯都看不起我们，这是秦国莫大的耻辱！有能出谋划策让秦国强大的人，我封给他高官，还赏赐给他封地。”
秦孝公的求贤令，引来了战国时期最著名的改革家——公孙鞅，也就是我们所说的商鞅。商鞅来到秦国，与秦孝公长谈三次，最后说得秦孝公心花怒放，连连称是，两人大有相见恨晚之感。秦孝公很想支持商鞅在秦国的变法图强，但这有损秦国贵族的利益。为避免贵族们的反对、干涉，秦孝公决定先召开宫廷辩论会，在辩论会上，商鞅舌战群雄。秦孝公看到商鞅才华出众，当时就任命商鞅为左庶长，主持变法。
获得了秦孝公支持的商鞅，并不急于发布新令，而是先到南门外，在很多百姓面前立了一根商的木杆。并且贴出告示，声称：谁能把这根木头扛到北门，就赏他10两黄金。
不一会儿，城门口就聚了好多人。大家都想得到金子，但没有人相信这是真的，都怕扛了木头又没钱，自己挨累倒不要紧，关键是怕成了别人的笑柄。
商鞅知道老百姓不相信他下的命令，就把赏金提高到50两。可是赏金越高，大家就觉得不合情理，仍旧没人愿去扛木头。
俗语说，重赏之下必有勇夫。过了一会儿，终于有个人从人群里挤出来，他挽起衣袖，把木头扛起来就走，一直扛到北门。商鞅立刻传令赏给他50两黄金。
这事传出后一下子轰动了整个秦国，老百姓都说：“左庶长真是说到做到，有了这样的官可好了。”
第二天，大伙儿又跑到城门口去看木头。大家没发现木头，却看到了商鞅变法的新法令。法令里有许多有利于穷人的条文，但没有一个人怀疑这个法令的真实性。
于是，老百姓努力耕田织布，愿意参军打仗，靠英勇杀敌、多立战功来赢得地位和财富。秦国出现了前所未有的新气象。
商鞅通过这样的方法取信于民，让百姓相信国家所下达的命令都是可信的，为之后的一系列变法奠定了坚实的基础。而之后获得的效果，可以说也是由这最初的信赖带来的。
在最初就十分重视信用，并且长久地维护这种信用，才能获得越来越牢靠的信赖。在谈判中，赢得了对方的信赖，往往就是向获得最后的胜利迈进了一大步。重视与对方建立互信的氛围，往往能共同达成双赢的结果。
有一对夫妻，搬了新家，正在布置他们的新房间。一天晚上正在翻阅报纸，这时他们注意到报纸一角有一条广告的背景是一个古老而珍贵的挂钟，衬托出一种非常雅致的效果。
此时，妻子不禁说道：“亲爱的，你瞧这个挂钟多美啊！如果我们也有一个这样的挂钟，可以把它挂到走廊或是起居室，这一定会使我们家增色不少。”
丈夫表示同意：“亲爱的，我觉得也是。但是这样一个漂亮的挂钟多少钱能买到，广告上也没说。”
由于对这个挂钟的喜爱，他俩决定一定要买到它。于是他俩决定到古董店去买这个挂钟，并且决定最多只能花500美元。经过3个月的寻觅，他俩终于在一家古董店的橱窗中看到了这个挂钟。
妻子异常兴奋地说：“太好了，就是这个挂钟！”
“对，就是它。”丈夫说道，“不过别忘了，我们最多只能出价500美元。”
不幸的是，当他俩走进这家古董店，才看到古董钟的标价是750美元。他俩大失所望，妻子很不情愿地说道：“我们还是回家吧，我们说过的，不超过500美元。”
“是的，不过我们已经找了它很长的时间，这样就放弃了实在不甘心。或许我们可以再想想别的办法。”于是，他俩立即作出决定，由丈夫充当谈判者的角色，同销售人员还价，看能不能凭借他的“三寸不烂之舌”将古董钟的价钱谈到500美元，这是他们能接受的最高价格了。
丈夫鼓足勇气，稍加考虑后走到售货员面前，说道：“我看见你们有一个挂钟要卖，我还看见你们的标价是750美元，不过你们这个挂钟似乎有些太旧了。我们觉得你们的出价有些高。”稍作停顿后，丈夫终于说道：“我们想用250美元买下它。”
售货员的反应完全出乎意料。他不假思索地说道：“好的，成交！”
夫妇俩也愣住了。没有因为成功买得了这个梦寐以求的挂钟而高兴，没有为省下250美元而得意，有的只是为完全可以再出更低的价钱而懊恼，有的只是对古董挂钟质量的怀疑。
他们付了钱，但是却对售货员以如此低于出价的价钱卖给他们挂钟感到困惑。当丈夫把这个挂钟搬到车里的时候，他甚至不禁同妻子说：“这个钟怎么这么轻，该不会是里面少了什么零件吧？”
他们回家后还是把挂钟挂在了门廊——他们原本预想的位置。看上去确实很棒，走得也很准，但是这对夫妇的心情却怎么也轻松不起来。
他们会在夜里起来三次，因为没有听到滴答的钟声，担心新买的挂钟停止工作。这样的“不眠之夜”持续了好几天，上班时总是无精打采，对工作和生活甚至健康都产生了影响。
为什么会这样？这一切都要归罪于古董店那个可恶的售货员，尽管售价很低，但他俩担心自己受到了欺骗。
赢得对方的信任在谈判中十分重要。一旦对方信任你，就更容易说服对方，或是令其让步。
谈判中的信赖是双方面的，而双方的信赖度也会改变。如果有一方出现不诚信的行为，那双方的信赖度就随之改变，互信的程度就会下降，甚至造成互相猜疑。巴基斯坦前总统阿尤布·罕说过：“信任犹如一根丝线，一旦折断了它，就很难再把它接上。”一旦出现了信任危机，再去弥补或是延续，将会付出比建立这种信任多几倍的代价。
谈判中，建立互信的氛围是双方共同的责任，我们都有责任为了实现双赢合作的结果做出努力。就如同去菜市场买菜，卖菜人短斤缺两，买菜人也相应地讨价还价。这两者在许多时候都是相互的。再打个比方，作为一个企业，如果你对你的员工缺乏诚信，没有给予员工应得的报酬，没有兑现承诺的待遇，在这些方面和员工“讨价还价”，你如何能要求员工为你尽职尽责，高质量、高效率地完成工作，要求员工对企业诚信呢？
谈判走向怎样的结局取决于谈判的双方，建立互信的氛围与关系也取决于双方的态度。或许我们的谈判对手是陌生人，但赢得他的信任却是必需的。一旦你获得了对方的信任，之后你所提出的要求或是做出的允诺才会被对方重视，谈判才可能成功。