经过一番讨价还价后，谈判就进入了收尾阶段，这也是谈判的最后一个阶段。在这一阶段，双方已经基本确定了各自的条件，提出了最后提案，达成了一定的让步和妥协。这时一定要注意，在达成最后妥协之前，双方发生冲突的危险性也会增加，因为这时双方情绪都很容易产生大的波动。但双方都应该明白，如果想在这个阶段获得良好的成果，就应当加强自我控制，保持轻松的态度，面露微笑，不可紧绷着脸；头脑一定要保持冷静、清醒。要是对方开始生气，就要试图缓和气氛。如果到了这个阶段不小心招致失败的话，就会付出相当大的代价，过去精心所做的计划很可能会在一瞬间被破坏殆尽。因此，为了达成交易，做最后的一点小让步并不妨碍大局。
谈判交易达成阶段，要经过成交和签约两个过程。随着讨价还价的深入，双方意见趋向一致，谈判前途趋向光明，双方可能都从各自的角度促使交易成交。这时，可先签订一个协议备忘录，把双方协商一致的事情先肯定下来；在谈判双方就所有谈判项目达成一致后，还要形成书面文件，签订谈判合同或协议书。
◎向对方发出成交信号
谈判人员使用的成交信号通常有以下几种：
（1）谈判人员用最少的言辞阐明自己的立场。谈话中表达出一定的承诺意思，但不包含讹诈的成分。
（2）谈判人员所提出的建议被认为是完整的，绝对没有不明确之处。这表示，如果他的建议不被接受，除非终止谈判，否则没有别的出路。
（3）谈判人员在阐明自己的立场时，完全是一种最后决定的语调，坐直身体，双臂交叉，文件放在一边，两眼盯着对方，不卑不亢，没有任何紧张的表示。
（4）回答对方的问题尽可能地简单，常常只回答一个“是”或“否”，使用短词，很少谈论据，表明确实没有折中的余地。
（5）一再向对方保证，声称此时结束谈判对他最有利，并告诉他一些好的理由。
发出这些信号，目的在于推动对方脱离勉勉强强或惰性十足的状态，设法使对方行动起来，而达成一个承诺。
◎最后一次报价
在这个阶段，谈判双方都要做最后一次报价。最终报价时需要注意：
（1）不要过于匆忙地报价，否则会被认为是另一个让步，对方会希望再得到些东西；如果报价过晚，对局面就不起作用或影响很小。
（2）最后让步的幅度大小，必须足以成为预示最后成交的标志。
◎最后的总结
其主要内容包括：
（1）明确是否所有的内容都已谈妥，是否还有一些未能得到解决的问题，以及这些问题的最后处理；
（2）明确所有交易条件的谈判结果是否已达己方期望的交易或谈判目标；
（3）最后的让步项目和幅度；
（4）着手安排交易记录事宜。
◎谈判记录及整理
每一次洽谈成交之后，都应写一份简短的报告或纪要，并向双方公布。这样可以确保协议不致以后被撕毁。在一项长期而复杂，有时甚至要延伸到若干会谈的大型谈判中时，每当一个问题谈妥之后，都要通读双方的记录，查对一致，以避免含混不清的地方。
在最后阶段检查、整理记录，双方共同确认记录正确无误，会谈记录所记载的内容便是起草书面协议的主要依据。
◎签订书面协议
谈判协议签订必须注意下面几个问题：
（1）达成的协议必须见诸于文字。
（2）协议的文字要简洁，概念要明确，内容要具体。
（3）不要轻易在对方拟订的谈判协议上签字。
（4）重大的谈判协议签订以后，还应该让协议具有法律效果，通常是将协议经过公证部门的公证。
（5）重大的谈判协议签订以后，绝不可以高枕无忧了，必须随时密切注意：
第一，有无影响协议执行的不可抗拒的因素会发生。
第二，密切注意对方的经营状况。
第三，继续不断地研究协议，因为世界上没有十全十美、没有漏洞的协议。
可见，协议的签订并不是结束，而是一个新的起点，只有协议执行完毕，才可以说“结束”这两个字。否则，任何一方违反协议的规定，都必须承担法律责任。
◎谈判总结
谈判结束后，你应当对谈判的整个过程进行一下总结。问自己如下问题：
（1）我对本次谈判结果是否满意？谈判预期达到什么程度？
（2）谁是最有效的谈判者？
（3）谁让步更多？为什么？
（4）哪些战略和行动对本次谈判帮助最大？
（5）哪些行动妨碍了本次谈判？
（6）我在本次谈判中是否信任对方？影响这种感情的最大因素是什么？
（7）谈判时间利用得怎么样？是否可以利用得更好？双方互相倾听的认真程度如何？谁说得更多一些？
（8）本次谈判是否提出了有创意性的方案？结果如何？
（9）谈判之初我是否很好地理解了对方最关切的问题？为什么？
（10）谈判之后对方是否理解了我们最关切的问题？
收局阶段是谈判成果的验收阶段，在收局阶段也要讲究一定的策略，警惕最后的误区，不要在最后栽了跟头。
◎做好谈判收局工作的重要性
当约翰离开他的顾客的办公室时，他相信自己已做成了一笔生意。但是他错了。
几个星期以来，这位顾客一直在可提供用于办公室的便携式打字机的商人中寻找货源。他需要15台便携式打字机，价格是市场最低的，每台大约200美元。佛罗里达州的一位供应商似乎可以提供最合适的机器。
约翰认识这位顾客多年了。那位顾客给他挂电话，询问约翰的公司是否可以和佛罗里达州的公司竞争一下。约翰立即去会见他，他提供的打字机价钱只稍高一点，重量也稍重一些，但这些似乎都在顾客允许的范围之内。约翰喜气洋洋地离开了顾客的办公室，他确信，他和顾客的会面使得他们的老关系又得到了加强。
然而，约翰犯了一个错误，他会见顾客时，没有当时就索取订单。当时兴味正浓，热情正高，那位顾客也许会在看过一台示范样机的情况下乐于做出购买的承诺。在开车从办公室回家的时候，他也许对自己的决定还感到高兴呢。但约翰却以信任为基础处理这件事，他安排顾客第二天来看样机。这样，事情就完全不同了。
顾客回家后会想：为什么我要多付一笔钱？当机器需要提来提去时，买重地对我又有什么好处呢？他开始感到自己在犯傻，在那么仔细和理智地寻找可能的供货商之后，竟然要和这样一位老伙伴在友谊的基础上做生意。他明白他并没有向约翰做出书面承诺，所以第二天一早，他找了一个借口没有去看样机，后来他买了佛罗里达的机器。
而约翰则颇有点灰溜溜的感觉，他不仅在眼前丢掉了一笔数千美元的生意，而且也失掉了随之而来的相当大量的定期订货。
在商务谈判中，类似的在最后关头栽跟头的情况并不少见。优秀的谈判人员总是善于成交的人，不善于成交的人总是蹩脚的谈判者。前面做过的每一件事，营造谈判气氛、了解和介绍情况、进行各种说服和讨价还价等，所有这一切准备和努力全都是为了一个目标：成交。不能成交的谈判人员就像是经过长年艰苦训练，比赛时一路领先却在最后几秒摔倒在冲刺线前的田径运动员。
年轻的或成绩不佳的谈判人员常这么抱怨：“在成交之前我一直干得不错。但突然好像闯不过去了，就像一支橄榄球队，一下子就冲过了中场，但没有力量冲入最后10码。”如果这样分析他遇到的困难，可能有几分道理。但更为经常的情况却是：麻烦出在他先前的谈判活动中。如果一个谈判人员在整个洽谈过程中确实一直表现得很出色，他在成交时绝对不会经常遇到困难。然而，这也绝不意味着谈判者不需要特别学习成交技巧。这正如高尔夫球比赛，成交就像球手击球入洞。不管前面几杆打得如何出色，如果最后一杆不能把球打入洞内，那就前功尽弃了。高尔夫球运动的格言是：“如果你打不好最后一杆，你就别想获胜！”谈判者的口号也一样：“如果你不能成交，你就只能自认蹩脚！”
在谈判最后关头，你应切记：“行百里者半九十”，加倍小心，切忌踏入谈判的最后误区！
◎最后要记得给对方小利
现在，交易的内容、条件大致确定，已经到了即将成交之际，这时，精明的谈判人员往往会再给对方一些小利，用这最后的甜头使对方更加满足，从而使签约、履约更加顺利，并为长期合作奠定良好的基础。
为此，谈判的高手都懂得要留一手，在签约前的关键时刻再放出一个“重磅炸弹”，以最后的让步推动谈判对手签约。这样，在他需要最后一搏时，就不会因为已经精疲力竭而感到无奈。他可以在签约前补充说：“我刚刚想起来，还有一点没跟您谈，您这笔订货的运费将由我们承担。”他也可以说：“刚才我们董事长指示，这套机器设备将由我们免费安装。”
那么，如何才能更好地发挥最后让步的效果呢？这就需要把握好两个方面，即最后让步的时间和最后让步的幅度。
在让步的时间上，如果你让步过早，对手会认为这是前一阶段讨价还价的结果，而不认为是你为达成协议而做出的终局性的最后让步，这样对方就会得寸进尺，继续步步紧逼；如果让步时间过晚，则往往会削弱对对方的影响和刺激作用，并增加前面谈判的难度。
要选择最佳的让步时间，使最后的让步达到最佳的效果，比较好的做法是将最后的让步切割成两个部分。主要部分在最后期限之前做出，以便让对方有足够的时间来品味；而次要部分则在最后时刻做出。这就好比一席丰盛的佳肴，最后让步中的主要部分恰似最后一道大菜，掀起最后的高潮；而次要部分的让步则好比大菜上完后的一碟水果，使人吃后感到十分舒心如意。
在让步的幅度上，如果让步幅度太大，对方反而不大相信这是你的最后让步，还会向你步步紧逼；如果让步幅度过小，对方又会认为微不足道，难以满足。
在许多情况下，到谈判的最后关头，往往对方的重要高级主管会出面，参加或主持谈判，这时，我方的最后让步幅度就必须满足以下两项要求：
（1）幅度比较大，达到刚好能够满足该主管维持他的地位和尊严的需要，给他足够的面子。
（2）幅度不能过大，如果过大，会使主管指责他的部下前期谈判不力，并坚持要他们继续谈判。
在你做了最后的让步之后，必须态度坚定。因为对方会想方设法来验证你立场的坚定性，判断你的让步是不是终局性的。
当然，最后的让步不只是单方面的。在你向谈判对手给出最后的甜头的前后，你也必将尝到谈判对手给予你的最后的甜头。判断这种最后的甜头必须清醒警觉，如果你逼得太紧，削弱对方太多，使谈判告吹，大家都一事无成。
美国一个房地产主买下一片土地，打算建一幢摩天大楼。在这一片土地上，还剩最后一户不肯迁走，仗着房子的租约还有2年才到期索要高价。房地产主急于动工，谈判结果，住户从开价的2.5万美元争取到12.5万美元。在成交支付支票时，有人对住户说：“如果你再多要5美元，恐怕起重机就要撞上住房了。只要起重机‘出乎意料’地撞一下，住房成为危险建筑就非拆不可，那时就得不到12.5万美元了。”
◎把握成交的迹象
商务谈判经过激烈的唇枪舌剑之后进入最后阶段，如果成交时机已经出现，但你并未意识到这一点，反而继续长篇大论地说下去，致使对方兴致索然，就可能导致谈判告吹。
优秀的谈判家总是富于警觉，善于感知他人态度的变化，从种种迹象中判定成交的势头。
有些成交迹象是有意表示的，有些却是无意流露的。如果你的谈判对手问你：“你们多快能将货物运来？”这就是一种有意表现出来的感兴趣的迹象。他告诉你成交的时机已经到了，即使你的推荐还没有完结，也不需要再啰唆了。
谈判对手的另一些话也能提醒你成交的时间。当他询问价格时，就说明他兴趣极浓；当他询问条件时，就说明他实际上已经要成交了。
以上都是有意表示出来的成交迹象，而那些在无意中表现出来的成交迹象，就需要你去及时发现了。
谈判对手的兴趣是一盏指示灯。由于你的精彩介绍，他的兴趣被逐渐煽动起来了，变成了火焰般的成交欲望，他的冷漠态度渐渐隐去，取而代之的是越来越浓厚的兴趣。他坐在椅子上探过身来，眼睛里少了许多怀疑或敌对的神色。对你来说，你的对手的双手也是个信息的窗口，因为这双手是张开的或是握起来可以代表他的思想状况。只要他还未被说服，不想成交，他的思想和双手都是闭合的；当他的心扉已经打开，紧张的思想松弛下来时，他那紧握的双手也会松开。此时，他的嘴角和眼角的肌肉同样会表示出思想和态度的转变。他不再紧张时，耸起的双肩也可能会低落下来。
判定成交迹象，特别需要有敏感的观察力。
有一个卖冰箱的年轻售货员在这一点上有深刻的教训。他过于炫耀自己掌握的商品知识，想充分展示推荐技巧，结果错过了成交机会，丧失了一位潜在的顾客。
这位潜在的顾客是和两个朋友一道走进商店的，他要买一台电冰箱作为结婚周年礼物送给妻子。售货员介绍了没几分钟，一位朋友便对那位顾客讲：“好极了，这台冰箱正适合你的需要。”另一位朋友表示赞同，那位顾客也点了点头。可是这个蹩脚的售货员并不理会如此的成交迹象，而是继续介绍商品。后来，买主又表示出好几个强有力的成交迹象，而那个所谓的售货员还在往下讲，直到那三个人离开商店去别处选购时他仍在夸夸其谈。
由此可见，谈判者必须密切注视对方，理解他发出的各种成交信号，他的语言、面部表情和一举一动都能告诉你他在想什么，你应当立刻抓住时机。
一个谈判高手总是善于判定成交迹象。一家经销公司正是凭借其敏感的观察力，善于掌握成交时机，从而把握了谈判的主动权，赢得了强有力的条款。
这是一家油漆经销公司，负责为一家世界大型的油漆公司推销产品。这家大型的油漆公司正在为一次重要的推销活动订立合同，讨价还价是在油漆公司的销售部主任经理和负责推销活动的经销公司董事长之间进行的。筹划这次推销的目的是为了配合和推动分销批发商销售其产品。经销公司曾提议提高佣金和实施推销计划的服务费。在与他的主顾——油漆公司的销售部主任经理通电话询问是否已确认这一合同时，经销公司的董事长得知对方认为他收的费用太高，因而要派财务部主任来和他磋商，但与此同时对方却问他，这项计划是否可以在某个指定日期开始执行。
就在这一时刻，这位经销公司的董事长明白，他已经把这笔生意握在手里了，他所需要做的全部事情就是玩弄价格游戏了。当财务部主任给他打电话时，他不在办公室，后来也没有回电话。那位财务部主任一再打电话来，他总是不在，而且总不回电话。他是在使用拖延政策来竭力保持其优势，最后，那位销售部主任经理打通了他办公室的电话，确定了该项计划在已经指定的日期开始执行。
现在，董事长要做的事就是向财务部主任打一个电话，彻底地道歉，但是抵制了所有杀价的企图，只是在关于费用的某一方面做了一个小小的让步，他按照自己的要价拿到了这项生意。
经销公司的董事长为什么能稳坐钓鱼台，顺利达到他的目的？原因就在于从一开始，他就从油漆公司销售部主任经理对计划执行日期的询问中，察觉到了对方迫切愿意成交的迹象，把握了有利的时机。
◎绝处逢生
谈判进入终局阶段，可能有三种谈判结果，即假性败局、真性败局和和局。
所谓假性败局，就是指谈判各方在谈判过程中，经过一再讨价还价之后，由于种种主客观原因，未能达成协议，谈判暂时中止。从表面上看，谈判已经结束，但却存在重新谈判的可能性，双方仍然有共同的利益可能通过谈判来解决。
所谓真性败局就是谈判破裂，双方经过最后的努力仍然达不成协议，或友好而别，或愤然而去，最终结束了谈判。
导致谈判败局的主客观原因是多种多样的，主观原因主要包括：尚未找到协调双方利益差异的方案、理解上的障碍导致不能正常沟通，或者是感情及习惯、语言上的障碍等。客观原因主要包括：谈判不具备履约条件、谈判缺乏价值、多角谈判等。出现谈判败局，谈判者就应找准原因，判定该败局是真性的还是假性的，除了确属客观条件制约、无法恢复的谈判外，谈判者应该积极主动地寻找时机，重新谈判。
一个百科全书推销员在准备离去时对顽固的可能买主说：“今晚我来这里，原以为会碰上一个真正关心子女的家庭。我看我是错了，真遗憾！”这是推销员在对已经出现的假性败局的极力挽救。如果可能买主对这一诱饵做出反应，买卖还可以重谈。
使谈判的假性败局绝处逢生，最需要的是谈判者锲而不舍的顽强精神。这就是说，你必须不止一次地争取成交。在精心准备介绍和说服活动时，应当设计好几种成交法，如果头一次努力没有成功，下一次努力也可能产生较好效果。
一位成绩斐然的推销员说，头一次提出成交要求就获得成功的买卖，在他所做成的所有买卖之中只占1/10，他在签合同之前早做好被拒绝一次、两次、五次、七次、甚至十次的准备。他根本不怕遭到拒绝，那样反而能增加他进一步争取成交的动力。
在遭到拒绝时仍具有毫不退缩的精神，这是所有谈判者争取胜利必须具备的一个素质。当对方说“不”时仍坚忍不拔才会有助于你的工作。
卡里森就是这种锲而不舍的人。他千方百计要把自己的阀门出售给芝加哥的一家糖果厂，而这个厂使用另一个牌子的阀门已经有25年的历史了。
一天，在吃午饭时，卡里森截住糖果厂的总机械师，说下午2点要去见他。
2点刚过，总机械师气冲冲地走进客厅，用愠怒的目光瞪了卡里森一眼。卡里森慌忙请他坐下，开门见山地问：“您用的阀门漏不漏？”
“买阀门不是我的事！”总机械师高声嚷道，“你去找总工程师！”
卡里森装作没听见他的话，继续问：“什么设备上的阀门泄漏最多？”
“焦糖蒸汽罐上”，总机械师不情愿地承认，“但我无权购买任何阀门。”
这时，卡里森已经开始展示自己的样品，他把阀门拆开让总机械师看：由于在特硬底座和堵盘之间垫的是修剪好的薄钢片，因而阀门可以做到绝对密封。“你们的焦糖蒸汽罐上使用多大尺寸的阀门？”
“3/4英寸的”，总机械师回答，“但我已经告诉你——我什么阀门也不能要。”
卡里森根本不听此话，却对陷入困惑的总机械师说：“你写一张请购单，就说需要一只3/4英寸的实心阀门，进屋去向你们采购员要一张订单。然后你就会看到阀门的泄漏问题将会彻底解决。快去吧！”
总机械师走进屋子，为那一只试用的阀门拿来订单。
卡里森在几分钟之内做到了他们公司其他销售人员25年来未曾做到的事。只要对方说“不”时，他的耳朵就会自动堵上。
在商务谈判中，锲而不舍、坚忍不拔往往能开辟一片新天地！一个谈判高手总是有这样的信念：“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”
◎常用的收局阶段的策略
收局阶段的策略往往趋向于施压策略，因为这一阶段谈判协议日益成熟，最终的交易形式也逐渐明朗。此时，处心积虑的谈判者会通过谨慎地施加压力获得收益，并使对手在最后阶段付出代价。
一、过时不补策略
在采用过时不补的收局策略时，通常显示出已接近最终期限的迹象。当你在某些问题上陷入僵局时，此种迹象就变得更为明显。如果所有问题都陷入僵局，过时不补策略就成了最后通牒，其作用将大打折扣。当它是“自然”终止谈判的一种隐晦含义时，此策略能够产生最佳效果，尤其是在最终期限具备明显的（尽管是虚假的）可信度的情况下。
显而易见，过时不补策略的意图是施加压力。尽管你对对方条件的某些方面不甚满意，但迫于时间压力，你担心继续寻求更好的条款可能会危及此次交易时，该策略就发挥作用了。最终期限往往不可靠。某些期限较为严肃，而很多期限都令人怀疑，这就很难事先确定。如果最终期限只是虚张声势，问题就会比较简单；如果事实并非如此，那么你将以交易失败而告终。
你可以等待最终期限到来，并观察届时的事态发展，从而辨别最终期限的真伪。你也可以通过向最终期限的设定者宣称：“考虑到最终期限我已经尽了最大的努力……”从而回应他所提出的最终期限。最终期限如同威胁，根据大多数人的谈判经验，最好对其漠然置之。如对其做出回应，或者表面上假装接受，往往会弄巧成拙。
二、战战兢兢策略
战战兢兢策略是一种形象的说法，它实际上是指在即将签署谈判协议时，突然放下笔要求修改某项条款从而使对手让步。这种策略一般应用在即将达成协议时，谈判双方情绪都很高涨，并耗费了大量的时间和精力，已经做好了返程准备的情况下。采用这种策略，可以榨取对手更多的让步。
当对达成协议的热切期望蒙蔽了谈判一方的理性时，另一方便有机可乘。在交易即将达成，双方已经提笔准备在合同上签字时，突然，谈判一方战战兢兢地放下手中的钢笔，说道：“我觉得我们对第八条还不是很满意，因为这条可能让我们受到价格浮动的影响。如果您愿意在合同中解决这个问题，我们现在就可以签署合同。”如果谈判的另一方迫切希望达成协议，并且能够接受让步，他们可能就会做出足够的让步，从而让另一方的笔重新回到合同上来。但是，不难想象，对方可能会故技重施，迫使谈判对手不断让步。
三、取舍由之策略
与上述策略类似，取舍由之策略也是一种具有最后通牒压力的收局策略。它与谈判有一种对立关系，在谈判中使用越早，其可信度越低；使用越晚，其可信度越高。因为人们此时会认为对方很可能是认真的。你的选择就是按他们的要求去做，即要么取之（如果你觉得这是最佳选择），要么舍之（如果他们提供的任何条件对你都无关紧要）。当然，这不仅仅是你的难题，对方也需承受你退出的后果。
尽管你在最后通牒中显示了冷漠，对方也许仍然希望你接受条件。如果你是策略的接受方，这将是决定你如何进行回应的重要因素。你只有依据实际情况才能判断虚张声势的可能性是否存在，尽管你往往可以选择拒绝那些自己不满意的交易。
四、得寸进尺策略
得寸进尺策略是一种比战战兢兢策略更过分的策略。它是指在谈判中，对方总是提出这样或那样的小难题，阻碍了整个谈判的进程，使得己方不断解决问题，而一个问题刚解决，另一个又接踵而来，而这些小问题的解决也正是己方的让步。
对应这种策略的解决办法是要求谈判对方一次提出所有剩余的“小难题”，己方才予以进行回应；或是坚持只能就包括在当前谈判范围之内的条款进行讨论，否则就必须重新审查谈判范围，并对涉及的其他条款进行相应的调整。这样一来，就会使“得寸进尺”策略的使用者处于一种尴尬的境地。因此，对谈判对手提出的问题绝不能逐一解决，否则只要你越显得愿意满足对手，对手就会越贪得无厌。
五、分割差异策略
“分割差异”是一种极具诱惑力的收局策略，并披着一层公平而且理智的妥协的外衣。它看上去是如此的合理而公正。事实证明分歧很难消除，因而这一策略建议双方分割差异。此建议极富吸引力，有时候足够使谈判者同意。如此，谈判者已经跨越了双方之间50%的鸿沟。如果一方能够承受这种行为的代价，那当然更好。但是，即使通过此建议，对方也已经显示了至少和己方存在50%的差异。这将使对方很容易面临一种困境。己方现在可能会承认，对方单方面的努力已经使双方之间的分歧缩小了一半。
多数收局阶段的策略比较明显，然而，如果谈判者在谈判桌上处于毫无防备的状态，这些策略就能发挥作用。在长期身处异地进行谈判时，或当谈判者的时间表催促其尽早起程，赶赴其他社交应酬时，谈判者就可能陷入到这些策略所设下的陷阱中。所以，谈判者必须小心谨慎，不要仅仅由于自己的谈判节奏而使自己失去耐心并退出谈判。在时间意识刻薄的文化中，期待人们严格遵守时间将导致严重后果，除非谈判者能够自己调整节奏来适应。
为了扩张领土、获得财富和解决经济困难而成为中东地区的第一强国，1990年8月2日凌晨，伊拉克组织了10万大军，在轰轰隆隆的坦克声中越过边境，向睡梦中的190万科威特人们发动了进攻，直逼科威特首都科威特城。在不到两个月的时间内，伊拉克凭借着自己的人多势众，一步一步吞并了科威特，宣布科威特为其第19个省。
伊拉克悍然吞并主权国家，肆意破坏国际法准则的暴行，受到了全国人民以及世界舆论的强烈谴责和极大愤慨。联合国安理会召开紧急会议，通过各项决议以制止伊拉克的侵略行径，美国更是借机插手，制订出“沙漠盾牌”的行动计划，以防止伊拉克进一步侵吞沙特阿拉伯，用武力迫使伊拉克从科威特撤军，接着又组建了以美国为首的多国部队进驻中东地区，海湾战争的乌云笼罩在中东地区的上空。
为了解决海湾危机，有关各方面也曾经试图寻求过和平谈判之路，当由于伊拉克方面撤军条件过分苛刻，美国方面态度也十分强硬，纵有国际社会的众多和平努力，也都付诸东流，一次次的谈判都不欢而散。鉴于此种情况，联合国安理会再次召开特别会议，一致通过第678号决议，不得不向伊拉克发出最后通牒——授权以美国为首的多国部队，在1991年1月15日以后，如果伊拉克还没有撤军，可以“使用一切必要手段”，迫使伊拉克撤出科威特。
由于伊拉克顽固坚持对抗的立场，拒绝从科威特撤军，在最后通牒规定的限期的第三天，也就是1991年1月17日，当地时间凌晨2时40分，以美国为首的多国部队，向伊拉克发动了代号为“沙漠风暴”的海湾战争。
在伊拉克部队遭受沉重打击，多国部队发起地面进攻之前，伊拉克宣布愿意接受联合国安理会的660号决议，有条件地从科威特撤军。但是在撤军的时间问题上，双方又不能够达成一致。美国总统布什再次向伊拉克发出最后通牒，要求伊拉克撤军的最后期限为2月23日17时。由于伊拉克仍然采用强硬的态度，多国部队向伊拉克军队发起了第二次世界大战以来最大的海陆空立体式的地面进攻，海湾战争迅速升级。在多国部队强大的攻势之下，伊拉克军队节节败退，处于对方的完全包围之中，无力进行有效的抵抗。26日，伊拉克正式通知联合国安理会，宣布无条件从科威特撤军，持续6个多月的海湾战争也随之基本结束。
在这场著名的海湾战争中，由于各种和平努力都不能够使伊拉克无条件从科威特撤军，联合国安理会向伊拉克发出了第一次“最后通牒”。战争开始以后，以美国为首的多国部队在形势对他们有利，向伊拉克军队实施地面攻击条件已经成熟的情况下，布什又向伊拉克发出了第二次“最后通牒”，终于使伊拉克被迫从科威特撤军。
有很多谈判尤其是较复杂的谈判都是在谈判期限即将截止前达成协议的。谈判若设定期限，那么除非期限将至，否则谈判者是不会感到有什么压力的。
◎提出最后通牒的时机
可能很多人并不了解中国入世谈判的详细内幕。在这次艰难的谈判中，有两次使用了最后通牒策略。第一次是在1994年，因为1995年关贸总协定要改成世贸组织，所以1994年以前叫做复关，1994年以后叫做入世，中方希望能够在1994年底复关，如果解决不了这一问题就不谈了，以此来发出最后通牒，但由于种种原因最终没有谈下来。
第二次是中美之间的谈判，最后关键时刻，由朱镕基总理出面跟美国代表团谈判，要美国代表团先提出对中方的要求，并且中方都同意了这些要求。但他同时也指出，如果美国要谈就在这些要求的框架下谈，如果美方觉得不满意，马上就可以回美国。
美国代表团经过协商，仔细衡量了一下，如果回去，过去谈的所有成果就都白费了，如果要接受中方的要求，又心里没谱。最后经克林顿总统的同意，最终答应了。这两次谈判都属于最后通牒策略中最后时限的使用，它是指规定出谈判的最后截止日期，借以向对方施加压力来达到自己的目的。
在入世谈判中，虽然第一次使用最后通牒策略没有成功，但中方也给自己预留了后路，即不谈复关，但是没有说不入世，由此很平稳地过渡到了新的起点上。第二次就运用得非常成功，中方也因此达到了谈判目标，为入世打通了一道难关。
在以上案例中，中国使用了最后通牒的策略，使形势发生了根本性的改变，可见，最后通牒策略是逼迫对方让步、打破僵局的有效手段。成功地运用“利用竞争，逼对方让步”和“最后通牒”等策略，其效果很好，使谈判有压力，有效率。特别是最后通牒的内容比较准确，很适合在竞争性谈判中使用。要注意的一点是，谈判者一定要言而有信，一定要让对方相信真的是“最后一次”，否则该策略就会失败，最后造成被动局面。
使用最后通牒策略包括两个方面的要求。
一、使用最后通牒的环境
一般在什么情况下可以采用这种最后通牒的策略呢？
对方对我方产品的需求强度大于我方对对方产品的需求强度。如果己方占据着绝对的主动地位，那么最后通牒就是最好的策略。
谈判者已试用其他办法，均没有取得理想的效果。这个时候最后通牒是没有办法的办法，是破釜沉舟、背水一战的思路。
确实已把条件降到了最低限度。如果不可能再让步，那么最后通牒就是可以考虑的选择。
纠缠于细枝末节的时候。谈判双方花了很大的力气，也投入了很多的人力、物力、精神等各种资源，所有重要的事情基本都定下来了，但在有些枝节问题上纠缠起来了，并且因为各种原因无法打开这一死结。
二、实施最后通牒策略也要讲究技巧
主要有以下几个方面的技巧：
（1）态度要强硬，语言要明确，应讲清正、反两方面的利害；
（2）最好由谈判队伍中身份最高的人来表述，发出最后通牒的人的身份越高，其真实性就越强；
（3）用谈判桌外的行动来配合你的最后通牒，如预订回程车、船、机票等，向对方表明最后通牒的决心；
（4）必须事先同自己的上级通气，使他明白你为何实施，究竟是出于不得已，还是作为一种谈判技巧，以防上级不明情况而使策略遭到破坏。
谈判者要想成功地运用最后通牒这一策略来迫使对方让步，必须具备以下条件：
（1）使对方无法拒绝。最后通牒必须在对方走投无路的情况下发出，而不应该在谈判刚开始，对方有路可走的时候发出。
（2）使对方无法反击。谈判者必须有理由确信对方会按自己所预期的那样做。
（3）言辞不能太尖锐。发出最后通牒的言辞尽可能要委婉，因为它本身就具有很强的攻击性，言辞如再激烈，很容易伤害对方的感情。对方如果一下子退出谈判，对双方都没有好处。
（4）以某些文件或合法的形式来支持自己的立场，这是最聪明的一种做法。
对对方发出的最后通牒，应采取以下措施：
（1）首先要判定对方最后通牒的真伪性，如果是一个唬人的东西，就要针锋相对；如果是对谈判有新的设想，那就可以继续谈判。
（2）假如对方的最后通牒是认真而严肃的，那就要认真地权衡让步达成协议或退出谈判的利弊，从而做出恰当的决策。
（3）假如自己非得向对方让步不可，那么就要适时地考虑改变交易的条件，力争在其他交易条款上得到好处。
◎最后通牒的口才谋略
当一方在谈判中处于有利地位，而双方的谈判又因某些问题纠缠不休时，一方可运用最后通牒的口才谋略。运用这一谋略必须慎重，因为它容易引起对方的敌意。故此，必须注意以下事项：
一、送给对方的最后通牒的方式、时间要恰当
一般是在送出最后通牒前，想方设法让对方在你身上先做些投资。例如，先就其他次要提议达成协议，在时间、精力等方面让对方做些耗费，等到对方的“投资”达到一定程度时，即可抛出最后通牒，使得对方难以抽身。
二、送给对方的最后通牒的言辞不要太犀利
立场太“硬”的最后通牒容易伤害对方的自尊，因此多半是自讨失败。例如，“就是这个价钱，不然没什么可谈的了！”
“接受这个条件，否则就到这里！”而“软”的最后通牒则不然。例如，“你的道理完全正确，只可惜我们只能出这个条件，你看看能否通融通融。”这种说法留有商量的余地，替对方预留了退路，相比之下，这种“软”的最后通牒容易被对方所接受。
三、送给对方最后通牒的根据要强硬
如果你能替自己的立场提出什么文件或道理来支持，那就是最聪明的最后通牒了。例如，“你的要求提得不过分，我希望答应你，但我们单位的财务制度不允许。”
四、送给对方的最后通牒的内容要有弹性
最后通牒不要将对方逼上梁山，别无他路可走，而应该设法让对方在你的最后通牒中选择出一条路。至少在对方看来，是两害相权取其轻。例如，某企业聘请一位退休技术人员担任某一个职务。他要求月薪3000元，假如你没有那么大的力量，只能答应1400元。对这个问题如果直截了当地拒绝，攻击性太强了。应该这样说：“凭你的能力，你的要求一点也不过分。问题是，我们的能力只有这么大，照我们的工资标准，只有800元到1400元。你的意思怎么样？”应聘者经过权衡说：“好吧，就1400元啦。”
有谈判就有输赢，谈判的结果不能只从输赢两方面判断。谈判有多种不同的结果。有的成交，有的被迫中止，还有的破裂。
◎谈判的几种结果
一、谈判成交
谈判成交是指谈判各方在谈判过程中经过磋商取得一致意见，签订协议，终止谈判的结局。谈判成交，标志着谈判的成功，意味着谈判各方都是胜利者。
二、谈判中止
谈判中止是指谈判各方在谈判过程中，经过一再讨价还价之后，由于各种主客观原因，未能达成协议的暂时性谈判的终止。从形式上看，谈判已经结束，却存在重新谈判的可能性。
谈判中止与谈判僵局有类似之处，都具有暂时性，导致谈判中止或谈判僵局的原因消除后，重新谈判也可促成谈判成交，反之则会转化为谈判破裂。
三、谈判破裂
谈判破裂是指谈判各方进入谈判之后，由于种种原因未能达成协议，最终结束谈判。谈判破裂是经常发生的，会给各方的物质、精力等造成损害。谈判者应尽力避免谈判破裂，同时也不能因为恐惧失败而不敢谈判或放弃谈判。问题在于如何防止谈判破裂，这就需要对谈判中可能导致破裂的各种因素做好充分的分析和预测，以找到防范的措施。
◎谈判和局的判断方法
在谈判中经常出现和局的结果，它是指谈判双方在磋商的过程中取得了一致的意见，顺利签署协定，从而终止了谈判活动。和局标示着谈判双方都是胜利者，这就是所谓成功的谈判。
和局的出现是谈判双方在共同努力下所取得的成绩，这种成绩的取得与双方相互让步分不开。这里所谓的让步并非绝对平均，谈判者总是立足于对自己更为有利，或者付出代价也“划得来”的前提之下结束谈判。
谈判的和局必然表现为：谈判的各方就谈判的事项达成协定，一般分为口头协定与书面协定。最常用的方式为书面协定。在谈判结束之后，签署书面协定的时候，要注意以下几个问题：
一、双方根据已经讨论过的各项内容起草一个协定备忘录
它不作为已达成的协定，只是双方当事人暂时商定的一般原则，是以后达成正式协定的基础。备忘录中，最重要的是记下双方的要求和主要条件，所以，没有必要过分注重细节。备忘录虽然不是合同或正式协议书，但一经双方签字，就代表双方的承诺，它标志着整个谈判的过程已基本完成了。下一步的工作就是正式签订合同或协定。
二、做好文件的准备工作
有关单位还应及早做好合同文件的定稿、翻译、校对、印刷、盖章等项工作。同时，准备好签字用的印章、文具等物品。
三、在参加签字仪式的时候，到场的基本是双方参加会谈的人员，各方人数应大致相等
不少国家为了表示对协定的重视，往往由更高或更多的领导人出席签字仪式。当双方签字人员进入仪式大厅，签字代表入座后，其他人员分主客两方，按身份顺序排列于各自的签字代表之后。助签人员则分别站在各自签字代表的外侧，协助翻译协定文件，指明签字处。在双方的保存文件上签字后，由双方的助签人员互相交递文件，再在对方保存的文件上签字，然后由双方签字代表交换文件，相互握手。重大的签字仪式后，常常备有香槟酒，双方共同举杯庆贺。
对于谈判者而言，每一次谈判都是一个练兵的机会，它是以往谈判知识和经验的运用，也是今后谈判的借鉴。所以，谈判之后，应对谈判过程进行总结，得出经验和教训，以利于指导今后的工作。
◎总结的基本元素
一、总结的时机
我们说，总结的时机不是“铁板焊钉子”，它应没有固定的刻板的时间限制，而是应该围绕谈判的“需要”贯穿于谈判的整个过程，这是有规律可循的。通常主持人以谈判内容作为主线进行总结，有的主持人以时间为主线进行总结，有的主持人以地点、人员的转换为起因进行总结。
在这里，我们以谈判的阶段划分和谈判的内容划分为指标，阐述谈判的总结技巧。
二、从谈判的内容划分
谈判的内容可分为点、线、面。针对谈判议题的深入情况及时总结，对引导谈判进行非常有利。
谈判的“点”是指谈判中所涉及的某一个问题。以谈判的点为单位进行总结，会使谈判显得有条理，而且有利于随后议题的展开和深入。
谈判的“线”是指谈判中众多问题中同类的问题，比如同属技术或商务类的问题，主持人把它们并列进行总结，以明确双方立场及谈判成果。比较直观的是：在成套专案谈判中，某个技术附件可为一条线，某一技术附件中的某一部分的问题也可分为一条短线。在对这些问题的协商告一段落后，可进行分别的总结。
谈判中的“面”是以谈判的内容性质分类，如技术部分、商业部分、法律部分等。这类总结带有战略性，属于“大”总结，多在谈判已经深入到中期或是后期时采用。
不管是以点、线还是以面为内容进行总结，都要依凭谈判的需要展开，而且自始至终都要针对谈判中所存在的问题。也可以将点、线、面三者结合，进行总结。
三、从谈判的阶段划分
谈判的阶段可以从场次上，也可以从时间上进行划分，这是一种简单的划分方法。
从场次上划分谈判阶段，谈判可分为谈判初期、谈判中期和谈判的后期。这时候的总结多以内容为依据，也有的主持人以场次积累的谈判时期为界定进行总结。在完成了一个阶段的谈判工作之后，不管成果如何、进展如何，都有总结的必要。但具体的阶段划分却是因人、因时、因情况而定的，不可硬套书中的方法。有句俗话说“一把型号的钥匙只能开启同类型号的锁”，说的就是要灵活地处理我们所面临的问题。
从时间上划分谈判阶段是指主持人为了使谈判处于控制之中，在每轮谈判时间结束时，应予以总结并提出下一轮的谈判目标。
◎总结的方法
总结的方法分会外总结和会内总结两种情况。
一、会外总结
会外总结主要有两种方法：与内部助手的会外总结和与谈判对手的会外总结。
1.与内部助手的会外总结
在与内部助手一起进行关于谈判得失总结的时候，一般情况下，是对助手们所分别担任的谈判任务进行小结，然后综合评估。也可采用集体开会的形式来共同交换谈判看法，针对谈判中存在的问题找出解决的途径，制订新的战略方针。这类总结旨在认清形势，调整部署，以利再战。
2.与谈判对手的会外总结
与谈判对手的会外总结多发生在交易敏感之时，这是谈判的主持人为了避免让更多的人知道己方的“本意或谈判的程度”而采取的一种策略。这种总结多采用“假设可能法”和“强调重点法”。
所谓“假设可能法”，具体而言是指在强调谈判双方的协定点和分歧点的基础上，对解决分歧——也可称之为界定继续谈判的方向——而进行的一种探索工作。表面上看似乎是双方的主持人随意地对各种意见方案进行讨论，从谈判条件和谈判时间等因素上根据已经谈过的情况给予假设，但实际上这类假设往往可以演变成有效谈判的，从某种意义上说，它甚至可以是重新谈判的序幕。
所谓“强调重点法”，是指双方的谈判主持人对谈判中出现的重点分歧进行归纳，或是对已经达成协定的重大问题进行重复强调，其目的是为了相互判定谈判的前景。基于双方主持人在试探的过程中肩负着实现谈判目标的任务，所以，在进行这类总结时要注意对对手的防范。这类总结的作用是投石问路，旨在对对手进行试探。
二、会内总结
会内总结具有即席总结的特点。它是在谈判过程中的总结，所以要求谈判者在进行总结的时候，注重战略战术，可灵活运用多种总结方法。具体而言，主要有：概括法、功能表法、计点法。
1.概括法
这是一种大而化之的总结方法，它既不得罪对手，同时又隐藏了自己的真实意图。即使谈判的进展不大，似乎没有总结的必要，但也可采取笼统的总结。诸如“今天谈得很顺利，我相信明天的谈判会比今天收获更大”；或者是“贵方所言，我方可适当考虑，但要达成一致意见，我认为还得靠我们双方在今后的谈判中共同努力，建议双方会后与各自的助手或上级商量或请示后再作进一步的商谈”。这种总结虽然没有触及问题的实质，但却保留了相当的回旋余地。
2.功能表法
在谈判进行到某一阶段之后，将存在的问题像列功能表一样排列出来，并做注记，这种做法可以清楚地表明先前的谈判中解决了多少问题，还留有多少问题，从而列出谈判的顺序以及解决的重点，避免混战和重复。
3.计点法
计点法是指以各自谈判的进退次数为一点，总结在一天或一场的谈判中，哪方做出的让步次数多，借以促使让步少的一方加快进度。该方法从行动的次数上切入展开总结，从而回避了每一次的偏失。在谈判于己方不利之时，即己方让步的次数多，但让步小的情况下找出攻击的理由。计点法的另一种用途是将存在的分歧统统列出计数，再提出“分担”的攻击建议。在谈判方案已进入成交底线的情况下，对谈判的最后结果有积极促进的作用。
◎总结的具体内容
我们说，在谈判桌上，总结绝不是为总结而总结，它带有一定的目的性。
一、总结的目的
从谈判主持人主持的需要上讲，总结的目的通常有四种：调整、备忘、呈报及终结。
1.调整
为调整谈判的部署而需要的总结，主要包括对自己和对手过去和现在的谈判条件及立场的总结。在这种总结中，多为内部总结，由参加谈判的己方人员或是主持人做出，以供调整谈判部署时参考。一般而言，这类总结要求全面、客观、公正，也可提出建议以供大家讨论。
2.备忘
在谈判的过程中，就双方已经谈过的问题以及谈判的进展予以总结并记录在案，以利于下次谈判时使用，这是一个备忘的过程。这种备忘有时以口头形式来归纳，有时以文字形式来归纳，有时以书面形式来归纳。这种备忘需要双方签字认可。
3.呈报
在谈判告一段落之后，向有关上级部门呈报谈判的进展情况时也可进行总结。这类总结是内部的总结，不能对外。相对于汇报阶段来说，一般要求总结尽可能全面。
4.终结
在谈判结束之后，也就是谈判的终结阶段展开总结。这种总结是双方必须参与的，不论成败与否，除非是谈判破裂，才不需要进行总结。
二、总结的内容
在调整谈判部署时，总结的内容包括原有的目标、已经实现的程度、双方存在的差距、对手的立场和态度。在总结的时候要拟订调整的方案以及对该方案的分析，在具体的分析中要注明可能发生的问题和防范的具体措施。
这种总结多是全体谈判人员的共同分析，而不是独家之言。如果在内部讨论中意见不一致，出现多种方案，可一并记录在案，最后由上级决定。当然，如果主持人的意见代表了多数人的观点，则可以先实施；反之，如果少数分歧意见引起上级的重视，也可以召开会议再讨论调整方案。此时，可请上级或其他代表参加，并将总结变成总结会议，而不是定总结稿。
在备案记录时，总结必须包括谈判中所达成的一致意见，仍然存在的分歧点；必要时，还要将与会时间、地点、参与人等列出，最好是包括对重建谈判后续谈判的建议。如果是重大的谈判或重大的协定，还应相互确认文字并附上有关人员的签字。
在向上级呈报的时候，总结的内容则要求全面，文字则要求简洁。主要应包括：谈判已经实现的目标和尚未实现的目标、对方的要求和我方的可能、谈判的气氛、下一次的打算、内部的配合状况、困难所在以及要求的支援等。这些内容最好是全体谈判人员的意见，如果出现了分歧，应该如实陈述存在的分歧，以期得到上级的指示。
在谈判的终结阶段，总结的内容应该包括：双方所达成的协定、存在的分歧和后期工作的安排。可以形成文字，也可以口头总结，这是由双方的主持人完成的。如果在谈判的终结阶段，谈判结果虽在原则上达成了协定，但却一时不能签合同，那么总结最好以书面的形式，以防日后多变使得谈判再生“争端”。
总结的内容主要包括以下几个方面。
（1）谈判目标实现程度，也就是己方谈判目标是否实现，在多大程度上实现。
（2）我方谈判实施情况，包括选择谈判对手、确定谈判小组成员及其内部分工、谈判准备工作及其进程安排以及己方对谈判程序的掌握与控制等。
（3）谈判对手的情况，包括对方谈判小组的工作效果、谈判人员的素质与工作效率以及对方成员颇为关注的问题等。
1985年9月，一起罕见的特大索赔案在中日之间展开谈判。我方谈判代表在有理、有力、有节的谈判策略下，和日方展开了谈判。事情的起因是由我国某部委从日本三菱公司进口的三菱汽车质量不合格而引发的。由于这场谈判涉及的不是三五万元的小数目，而是几亿元、几十亿元的巨额，因而谈判双方都派出了精明强干的代表。
第一个议题便是汽车质量问题。我方谈判代表以详尽的检验数据和专家鉴定驳斥了日本谈判代表想大事化小、小事化了、避重就轻的单方面愿望。
接着，谈判经济赔偿问题，这一问题涉及数目最大、分歧也最大。日方代表在谈这项损失费时，提出最多支付30亿日元。
我方代表针对日方的每一笔报价，在揭穿其所做手脚和使用含混不清的字眼的把戏后，对每一笔赔偿额的来源，有根有据地据理力争，最后向日方提出应赔偿经济损失数额70亿日元。
日本代表听到这个数字后，惊奇得当场说不出话来，过了老半天才连连说：“差额太大！”并苦苦哀求着说，“贵国提出的索赔额过高，若不压减，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的，我们吃人家的饭，也有难言之隐呀。”
我方代表于是指出：“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多大的经济损失！”考虑到对方受雇于人家，也借机会给他们一个台阶下，安慰道，“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人员与我们谈判。”
由于双方分歧太大，又各不相让，双方都沉默不语，谈判陷入了僵局。
这样一个责任巨大的僵局如何打破呢？
事实上，僵局对双方都不利。这时，我方代表表现出了难得的主动。主谈人员说了下面的话：
“中日贸易不是一天两天的事，以后的日子还很长。我们相信贵公司绝不愿意失去中国这个最大的贸易伙伴和广阔的汽车市场，我们也不希望失去你们这样的朋友。由于贵方有诚意维护自己的信誉，彼此均可以做出适当的让步。”
我方代表寄希望于未来，着眼于今后的谈判用词，马上被日方人员转达到日本总部。这一席话的确起了扭转乾坤的作用，日方代表不久便有所松动。很快，谈判出现了新的转机、经过反复磋商，日方最终的赔偿款为50亿日元，并承担了附加的几项相关责任而宣告谈判结束。
历经千辛万苦，由于一方的某个条件冲破了对方的底线，或是另一方提出了不合理的要求，导致谈判的僵局。双方做了很大的努力，也于事无补，大家只能无功而返。在这种情况下，更应该注意处理好与对方的关系。
◎买卖不成仁义在
买卖不成仁义在，这是双赢谈判的基本要求之一。当对方在谈判中拒绝了你时，请别生气。应该认识到这可能是对方一时无法决定。一次谈判未能签订协议，并不意味着一切努力都纯属白费。如果你能使这次谈判在友好、愉快的气氛中结束，那么就为下次再与同一对手打交道奠定了基础，以后就会有获得好结果的可能。
这时，你应表现得坦然自若。当看到这次谈判的僵局实在无法挽救时，你下一步要做的便是即使留不住人，也要留住谈判者的心，生意不成仁义在。
语言中要表现出大度、宽容、热情。使对方内心产生一种愧疚感，从而重敲谈判之门。当对方拒绝达成协议的时候，我们可以这样说：
“应该给您留一段充分考虑的时间，我们尊重您的这一权利。”
“我们充分理解到您所被授予的权限是有限的。希望您在向上司汇报后，能跟我们再次坐在谈判桌旁。”
“占用您这么长时间，实在不好意思。希望我们以后长期合作。”
“谈判虽然没谈成，但我们会珍惜这段时间所建立的友谊。”
除此之外，你还应该从失败的谈判中，学到一些将来可能有用的经验和教训。是不是报价太高，对方无法接受；是不是没有掌握好语言分寸，得罪了对方。从这次的失败中汲取一些东西，问问自己，如果换个方式、做法是不是会获得预期的结果？
◎敞开重新回到谈判桌的大门
谈判已经破裂，彼此都无法再做丝毫让步，这次谈判是没希望了，但并不意味这笔生意彻底黄了。当协议无法达成的时候，你还可以向对方抛出您的“绣球”，如“我们可以进一步磋商，下一次见面再谈”。
谈判未能成功，可能有很多的原因，其中一个原因就是时间仓促，其他方案还没来得及拿到谈判桌上，也可能是当时准备不足，资料不全，无法定夺，这时你必须留意将来，别关上再谈判的大门——即使再谈不大可能。
对方受你的话启发，先来找你那当然好，因为这不但告诉你对方对达成协议很感兴趣，在策略上你也算占了上风。从理论上讲，他们主动联系，这至少说明他们比你更想做成这笔交易。这样，重开谈判的时间和地点，就多半由你来决定。
另一种情况，当你说了“我们可以进一步磋商，下一次见面再谈”这句话，可你等了一两个星期之后，却仍听不见对方有什么动静，这时，由你打个电话给对方，也未尝不可。很可能对方会告诉你，他们不想再谈了。但这至少使你明确，这笔交易彻底告吹，然后集中精力另觅他途。
还有一种可能，对方想听听这回你说什么，所以，到了必须那样做的时候，也大可不必羞羞答答，应直截了当地告诉他。话可以说得具体而有诱惑力，使对方不能不想试一试。假使谈判重开会给你带来很大的好处，可以对你方最后报盘做大的修改。告诉他：“我们对最后报盘的修改和主动跟你联系，都说明了我们有达成协议的意向。希望我们都能做出点牺牲。”