荷兰某精密仪器生产厂与中国某企业拟签订某种精密仪器的购销合同。但双方在仪器的价格条款上还未达成一致，因此，双方就此问题专门进行了谈判。
谈判一开始，荷方代表就将其产品的性能、优势以及目前在国际上的知名度做了一番细致的介绍，同时，说明还有许多国家的有关企业欲购买他们的产品。最后，荷方代表带着自信的微笑与口气对中方代表人员说：根据我方产品所具有的以上优势，我们认为一台仪器的售价应该在4000美元。
中方代表听后十分生气，因为据中方人员掌握的有关资料，目前在国际上此种产品的最高售价仅为3000美元。于是，中方代表立刻毫不客气地将其掌握的目前国际上生产这种产品的十几家厂商的生产情况、技术水平及产品售价详细地向荷方代表全盘托出。
荷方代表十分震惊，因为据他们所掌握的情况，中方是第一次进口这种具有世界一流技术水平的仪器，想必对有关情况还缺乏细致入微的了解，没想到中方人员准备如此充分，荷方人员无话可说，立刻降低标准，将价格调低到3000美元。并且坚持说，他们的产品完全是世界一流水平，是物有所值。
事实上，中方人员在谈判前就了解到荷兰这家厂商目前经营遇到了一定的困难，陷入一场巨额债务中，回收资金是当务之急。正四处寻找其产品的买主，而目前也只有中国对其发出了购买信号。于是，中方代表从容地回答荷方：我们也绝不怀疑贵方产品的优质性，只是由于我国政府对本企业的用汇额度有一定的限制，因此，我方只能认可2500美元的价格。荷方代表听后十分不悦，他们说，我方已经说过了我们的产品是物有所值，而且需求者也不仅仅是中方一家企业，如果中方这样没有诚意的话，我们宁可终止谈判。
中方代表依然神色从容：“既然如此，我们很遗憾。”
中方人员根据已经掌握的资料，相信荷方一定不会真的终止谈判，一定会再来找中方。
果然，荷方的忍耐达到了极限，没过多久，他们就主动找到中方，表示价格可以再谈。在新的谈判中，双方又都做了一定的让步，最终以2700美元成交。
在谈判前探清对方的底线，从而做出合理的让步，对谈判的顺利进行非常重要。探测对方谈判的底线能帮助演讲者认清对手的真实意图，从而为以后的谈判提供一个依据。
◎在谈判前摸清对手的底牌
一般来说，对手的底线就是对方能够接受的最低的限度，对低于底线的条件，对手可能会拒绝，谈判会走向无功而终的结局。另一方面，对手的底线，从某种意义上说，也就是我们的最低的代价。双赢谈判，虽然追求的是双方都有利可图，但是，在另一方利益不减少的情况下，我们可以增加自己的利益。而研究对手的底线就是达到这一目的的重要手段。
这和谈判中提得最多的问题——在不损害对方的情况下，如何获得比最低目标更多的利益——是一致的。一个简单的回答就是弄清楚对手的最低目标，也就是对手的底线，然后满足他的这个目标。如果我们想买房子，并且我们知道房主的最低要求是251万，如果我们真的想买这栋房子，出到这个价钱就可以了。
要获取对手的底线并不是一件容易的事。有这么一个小笑话，谈判中一方直截了当地询问对方的低价：“告诉我最低多少你可以接受，然后我看看可以给你添多少。”对方并不上当，反问道：“你为什么不告诉我你希望最高支付多少呢？我可以考虑让你少出点。”对方目瞪口呆。
在谈判中，对手肯定不会故意透露底线，相反，他们还会对自己的底线加强防范，巧布陷阱，让你分不清他们的底线到底是什么，不过这并不妨碍你的旁敲侧击。
比如，到商场买东西，不清楚卖主的售价底线。经过一番讨价还价，最后双方僵持在185元的价格上。
卖方：“185元的单价，是我方所能接受的最低价格了。”
买方：沉默。
卖方：“185元已经是最低的了，你再也不可能买到这么便宜的东西了。”
买方：还是沉默不语。
卖方就可能为了打破你的沉默而继续说些什么，来证明他们这个价格是合理的。一旦他把支持这个185元价格的理由都说完了，他就会像一个弹尽粮绝而又爬到山顶的士兵，看到敌人坐在山下边，正举着装有子弹的枪准备朝他开火呢。这时，留给他的就只有两种选择，那就是投降或者等死。当然，如果卖方还没有面临如此悲惨的境地，他就得硬撑着往下说，这时你就有机会得到那个真正合理的价格了。
但要注意，有时对方好像是在向你透露他的底线，或者向你做很大的让步，但是你并不能确定他说的是真是假。对这种信息有所怀疑是理所当然的，因为很少会有免费的午餐，更何况谈判家并不是慈善家，他们是为了需求而来，不会随便提供免费的午餐的。
在有些条件下，我们也可以明确判断对方的最低要求。比如说如果一位求职者正在和我们谈有关薪水的问题，他出示了另一家公司——我们的竞争对手的签名聘任书，其中包括一份很有诱惑力的薪水。我们就可以知道这位求职者对薪水最低的要求，如果再多收集一些与他的利益相关的事情，我们就有更多的理由相信他说的是真的。
◎找到对方真实意图
抛砖引玉的谈判谋略在美国著名作家马克·吐温买书的小故事里，我们也可以从中得到启发。
一天，作家马克·吐温到街上散步，他走进一家书店，发现书架上摆着他本人的著作。他拿起这本待售的书，向正在营业的店员询问书价，幽默的作家便与店员开了一个玩笑，马克·吐温说：“鉴于我出版了这本书，我理应得到50%的折扣权利。”店员听他说得有理，便同意了。马克·吐温又说，“同时，我又是这本书的作者，我应当得到50%的优惠折扣。”店员只得点头屈从。马克·吐温继续说，“还有，我作为这家书店店主的私人朋友，我相信你一定会同意给我惯常享有的25%的便宜。”店员无可奈何地同意了。
“那好吧。”马克·吐温一本正经地说，“根据这些优惠折扣，还有税是多少？”店员拿起了笔，很快算了起来，算罢，他结结巴巴地说：“我大概算了算，先生，我们除了应当给您这本书之外，还欠您37.5%。”
“抛砖引玉”是一个成语，意思是以粗浅的说法引出深奥的道理，即抛出自己的见解，从而引发深刻精到的高明之见。将它运用到谈判的谋略思想中去，则是采用巧妙的方法，诱使对方说明或暴露自己的真实意图。具体而言，就是一方主动地摊出各种问题，但不提解决的办法，让谈判对手主动去解决。这种谋略一方面可达到尊重对手的目的，使对手感觉到自己是谈判的主角和中心；另一方面，自己又可以摸到对方的底细，从而争取到谈判的主动权。
在这则谈判案例中，我们不难看出，马克·吐温在和店员开玩笑的时候，他所采用的是一种“启发式”的抛砖引玉的策略在进行谈判。启发式多指己方就谈判事项提出问题，以虚心请教的态度，以相互磋商的口吻，诱使对方说出自己的意见。在运用启发式的谈判谋略时，谈判者应该认识到，“启发式”的关键在于“启”，而重点在于“发”。因为，“启”是“发”的方法和技巧，而“发”是“启”的目的和归宿。如果只是“启”而不“发”，则谈判就失去了意义，反之，如果“启”之不当，则“发”非所“启”，反为人所用，同样达不到自己的目的。所以谈判中的“启”一定要注意自己的策略，它既包含了自己的潜在意图，又使对方不能不“发”。
当然，我们在谈判中，不管用“启发式”也好，还是用“诱导式”也好，最重要的一点是要善于抓住对手的心理状态，才能够对症下药。
除了弄清对手的底细之外，还有一个令人头痛的问题。有时，对方好像在向你透露他的最低目标，但是你并不能确定他说的是真是假。谈判时说出自己的底价，对方一般都不会轻易相信。同样，当对手主动说出他的底价时，我们也面临着一个进退两难的境地：到底这个信息可不可信。在谈判中经常会遭遇到这种局面，我们不知道对方的底价时，对得到的信息有所怀疑是理所当然的。
其实在谈判中这种“私人信息”本来就很可疑，不过如果你总是无法分辨谈判对手是否在说真话，再谈下去也没有什么意义，因为你总是处在怀疑之中，不敢做出决定。当然，谈判就是双方在缺乏一些关键信息的情况下进行的，就像一个智力游戏。当人们谈判的时候，总是在猜对手的最低目标和利益。
在有些条件下，我们也可以明确判断对方的最低要求。
比方说，一个房主可能会告诉我们他还没有别的买主，而且他急着把房子卖出去等钱用。我们大可相信，因为告诉我们这个对他没什么好处。于是我们就可以放心地压价了。这里有一点要提醒大家：告诉别人虚假的最低目标并不一定对你有利，因为这样有可能使对方望而却步，无法成交。假如别人送了你一个新款的CD随身听，于是你想把自己原来的卖了。二手市场的价格是400元，于是你把这个价位定为最低目标。但是你希望能够卖到600元，因为你当初买的时候花了1000元。如果有人出价450元，可是你为了抬高价钱。谎称还有一个人出价500元，其结果很有可能是对方挂断电话。所以在谈判中最好不要让对方误解你的最低目标，不管是高还是低。
弗兰克·特恩布尔在3月份从琼斯·里尔蒂那里以每月300元的价格租到了一套房子，7月份的时候，他与同伴保罗要搬走了，这个时候，他了解到这栋房子有租金管理条例，每月租金最多233元，于是特恩布尔决定找琼斯夫人来讨回多收的租金。开始的时候，琼斯夫人拒绝接受意见，敌意很大，她说自己没有错误，指责特恩布尔忘恩负义，企图敲诈勒索。在这种情况下，特恩布尔并没有急于求成，而是对琼斯夫人进行了深入细致的说服工作，耐心地从各个方面讲道理，找根据。
特恩布尔说：“琼斯夫人，我刚刚知道，我们的房子是有租赁规定的，人家说最高价是每月233元，对不对？我和保罗都知道，你们把这套房子租给我们是对我们的照顾，对于你花费的时间和精力，我们表示感谢。但是我们要知道是否交足应付的房租，你要是能公正地说服我们应该交这么多，我们会满意地搬走。”琼斯夫人说：“你提到公正，我认为这非常可笑。你想利用仍然住在房子里这个条件来从我们这里得到钱。要是按照我的想法，你和保罗今天就应该从房子里搬走。”特恩布尔回答：“一定是我没说清楚。当然我和保罗要钱确实不错，而且我们可以一直住到你把我们赶走，但是问题的根本却不在这里。没有人愿意受到欺骗，如果我们要弄清楚谁有力量，并拒绝搬出去，那就只好去法院了。不过这会浪费很多的时间和金钱，结果会令人头疼，对于你们也一样，我想谁都不会选择这个途径吧。”
琼斯夫人说：“你不信任我吗？不管怎么样我是在帮助你们啊。”特恩布尔又说：“我们感谢你为我们所做的一切，但是这里并不存在信任问题。问题的原则是，我们是否比应付的房租多交了？解决这个问题你认为应该考虑什么？另外，能否问你几个问题来核实一下我所说的是否正确呢？比如这所房子是否有租赁规定？最高租金是否真的是233元？保罗问我这是否使我们违反了规定？在保罗签订承租合同时，是否有人告诉他这房子有租赁规定？是否有人告诉保罗他所同意的房租比规定的最高额多67元？我不明白你为什么每月向我们要300元，你要这么多钱的理由是什么？”琼斯夫人面对这么多问题，一下子不知道该从哪个问题开始回答，而且每个问题都对她相当不利。
然后双方又进行了几个回合的谈判，特恩布尔的耐心和细致让琼斯夫人难以招架，最后她不得不改变开始时候的强硬态度。在特恩布尔耐心地说服下，琼斯夫人开始变得友好，并且最终使双方关于房租问题的纠纷得到相互都满意的解决，琼斯夫人退还多收的房租，而特恩布尔和保罗在琼斯夫人认为方便的时候搬走，耐心说服法使双方皆大欢喜。
在谈判桌上，如何引导谈判双方切入问题的实质，是导致谈判成败的关键，也是衡量一个谈判的主持人水准的重要标志。谈判的引导，从其特征上，可分为内部引导和外部引导。内部引导是指引导自己的谈判队伍参与谈判，外部引导是指引导谈判对手配合谈判。内外部引导相结合，则贯穿了谈判的始终。
◎内部引导
常言道：“堡垒最容易从内部攻破。”商务谈判同样如此。内部的矛盾是对手最容易攻破的薄弱环节。所以，商务谈判中也有“攘外必先安内”之说。
内部引导中最重要的也是最必需的问题是：首先必须引导谈判人员明确谈判的目标，这就是我们通常所说的“做什么”；其次，引导谈判人员明确谈判的使用手段，这就是我们通常所说的“怎么做”。
一、明确谈判的目标
引导谈判人员明确谈判目标，既可强化谈判人员的参与意识，又可促成谈判行动的协调一致。从阶段上划分，谈判的内部引导可分为：谈判前、谈判中及谈判后三个阶段，各阶段的任务都不相同。
1.在谈判开始之前
主持人应该根据谈判的任务和面临的实际情况，引导下属做相关的准备工作。这种引导常常以命令的形式出现，也可以建议的形式出现，也可以用两种方式交替使用的形式出现。其检验的方式是看“谈判前，参与者是否心中有明确的概念了”。当觉得通过这些命令或建议使每个参与者对谈判的开始与推展有控制能力了，就证明了你的引导是对症下药，切中要害。如果在引导之后，参与者仍然不知道该如何展开工作，则说明你的引导没有切入问题的核心，这时候，你必须对原来的引导方式加以检讨，重新选择新的引导方式。
2.在谈判的进行过程中
谈判双方的立场、观点会进行各式各样的交锋，这时候的引导工作相对而言则要复杂一些。针对谈判的三种展开方式，即按内容平行展开、高度集中的顺序谈判以及群体谈判，施以三种不同的引导方式，即按照顺序目标引导、按照事先的分工引导以及按照既定的策略引导。
按照预定目标引导，则要求各专业人员都知道预定的目标在什么位置，各自在分头进行的谈判中向既定目标努力，或守，或攻，或以守为攻，或以攻为守。
按照事先的分工引导，则要求各专业人员按照分工，依次参加某阶段的谈判，完成自己的阶段使命。
按照既定的策略引导，则要求各专业人员按照某个议题的攻守对策，分别安排适当的角色参加谈判。此多为随着议题而进行的“插话”，也就是“插话人”完成其“角色使命”。
3.一场谈判结束或终止之后
全体谈判人员对于谈判的结果可以说是仁者见仁，智者见智。作为该场谈判的引导，则要求在谈判结束时帮助参与人员判断谈判的成败，在交易谈判中止时无须理谈判结果，在谈判陷入僵局时研究再次开局的对策。适当的引导方式为：以会议的形式召集谈判人员检讨判断，以汇报的形式向有关上级请示，以命令的形式让参与人员着手下一步的工作。
二、明确谈判方式
谈判桌上形势的变化常常是出乎谈判参与者的意料之外，所以很难规定具体的谈判方式。基于谈判是一个竞智竞力的过程，也是一个双向交流或多向交流的过程，因此可以从“说”和“写”两方面来加以分析。
1.“说”规定了说话的内容和说话的方式
主持人在谈判前，对于参与人员该说些什么意见支持自己的立场有明确的规定，在内容上的具体要求则是：说多还是说少、说真话还是说假话、先说什么后说什么、说的内容用多长时间等，这一切都要围绕内容的分量和结果界定清楚。安排的方式可采用共识式（大家讨论决定）或命令式（按照主持人的要求做）。
在说话技巧上的具体要求是：采取直截了当的方式还是间接的方式说；以询问的角度说还是以批判的角度说；以请求的口气说还是要求的口气说。
2.“写”是指撰写谈判交换的合同或文件
在内容上，首先要确定撰写合同或文件的基调，是以赞同或是反对的立场写；是以有前提的赞同还是拖延性态度写；是采取于己有利的条件还是对等的条件写。其次，要明确各种设定的基本点，即高低优劣的判定点。最后，确定内容的范围，即写哪些内容，包含在哪些合同或文件中。
在格式上，根据不同的内容确定不同的格式，以显现其不同的等级和不同的专业范畴。
◎外部引导
外部引导是指在谈判桌前和谈判桌后与对手交锋的全部过程。这个引导的过程，对于己方而言，则要引导冲破对手的防线，走出谈判的误区；对于对方而言，则要引导对手认识错误，认识利益。
一、于己方而言
冲破对手的防线是一种进攻型动摇对手立场的引导，采取的主要方式是：各个冲破、群体冲破、高层冲破。
各个冲破：以主持人的个人努力，采取单兵作战的手段，动摇对手的立场和认知，取得谈判的进展。
群体冲破：以并行多组的谈判或以集中组织做群体进攻的手段，改变交易条件，动摇对手立场，使谈判向前推进。
高层冲破：在决策阶层展开谈判，以全局或政治因素改变对手的立场，使谈判获得重大突破。
走出谈判的误区是指化解双方因坚持各自的立场所形成的僵局。表面上看，出现僵局并不是好现象，但是它又是谈判者常用的策略——置之死地而后生。谈判者有时候故意将谈判引向僵局，借以测试对手的实力，然后，又设法走出来，使谈判看似“山重水复疑无路”，实则“柳暗花明又一村”。
走出谈判的误区一般采用单方让步、双方让步或是中间周旋、转移阵地等几种方法。
单方让步：指己方或对方就造成僵局的问题主动做出有利于对手的让步，以建立继续对话的信心。这种主动一般以对自己不太重要的条件为见面礼，化解对方的对立态度，从而达到自己真正的谈判目的。
双方让步：指双方考虑到各种因素，愿意各让一步，使得谈判得以继续的方法。这种让步可以在同一时刻或是同一天中发生。
中间周旋：指通过第三者（决策者、上级部门、行政管理人员等）的干预，使谈判恢复正常。在当事者双方激动之下而被迫中断的谈判，在条件差距巨大而造成谈判陷入误区的情况下，在某些条件的重要性已经超越了主持人的许可权的情况下，由第三者出面进行调停，均能有效地破除僵局。
转移议题：指放下陷入僵局的议题，重新开辟新的谈判议题。这有利于节省谈判时间，而且在其他议题达成共识后，再回头讨论原先陷入僵局的议题时，容易产生新的生机。
二、于对方而言
我们说，谈判是以双赢为其原则，它不同于你死我活的战争，也不同于一较高下的竞技比赛。所以，在谈判中，对于对手的引导主要是帮助对手认识自己的错误立场，认清自己的真正利益。
帮助对手认识错误是一个比较困难的过程，但并不是不能达到的，许多成功的合同就是佐证。通常的做法有：“软纠”认识错误与“硬打”人为错误。
软纠认识错误，是指对于对手因为不了解情况而无意造成的错误认识和立场，主持人应该耐心、热情而友好地予以纠正。发生这种错误的原因并不在于对手本身。所以，如果采用粗暴的态度，势必会使谈判陷入僵局，甚至导致谈判破裂。譬如：顾客在不了解商品的实际价值而要求低价购买的时候，或是对方不了解买方所在国的外汇限制，对交易的支付做出不恰当的要求时，你都要对事不对人地进行耐心地说服工作，晓之以理、动之以情。
硬打人为错误，是指对手在谈判中故意引用错误的言论，或是故意坚持明显不合理的要求。这时候，你非但不能同意他的观点和立场，而且要以严肃的态度给予抨击。这就要求主持人能够一针见血，针锋相对，直到对手认识到他的错误并承认其错误为止。
而要对手能够主动地纠正自己的错误，最好的办法莫过于让对手认识到自己的利益。这似乎是一个矛盾的问题：不但要对手接受己方所提出的条件，还要认识到接受条件是一个明智之举。事实上，从主持人的主持目标来看，在本质上双方是一致的。从我们引述的大量谈判实例我们不难看出，这种引导通常从三个角度进行：提醒对方看到既得利益，分析当前的市场形势，展望未来的市场走向。
提醒对方看到既得利益的时候，要以充分的事实和有力的依据揭示出对手已经得到的利益。从心理学的角度上讲，人的欲望是永无止境的，在谈判桌上，更是经常出现“既得陇复望蜀”的现象，因此，在提醒对方时，既表明了己方已知道让了对方多少步，又巧妙地告诉对方要适可而止。许多时候，这种提醒具有“知兵而退敌”的良好效果。
分析当前的市场形势，是指主持人充分利用己方所收集到的有关信息资料，向对手讲明利害关系，促使对手与自己成交。
展望未来的市场走向，是指引导对手不要把目光仅仅放在一笔交易上，而是要着眼于长远的利益，从市场的前景来预测目前的既得利益。常常有这样的情况，某个大买主会引起卖主的兴趣，乃是因为该客户可以做长久的、大宗的生意；或者是某个大买主具有雄厚的技术实力、资金实力，卖主认为这是一个良好的或者理想的主顾。于是在开始的谈判中，卖主愿意做出较大的让步，即使自己吃一点亏，但要吃在明处，其目的就是为了在以后的交易中获得更多的利益。
◎引导策略
引导策略是指谈判一方以一种较不明显的方式或以较低的代价促使对方在某些方面做出让步。引导策略有以下几种形式。
一、黑脸白脸策略
黑脸白脸策略有点儿类似于我们常说的“托儿”，是运用最为广泛的一种策略，并且常常是行之有效的。
在谈判中，谈判对手将会经过各种伪装运用这种策略。谈判对手可能以两个人出现，表面上互不相干，但实际上已经相互沟通过。谈判对手可能会告诉你他们接受你的立场，并告诉你这是为了双方今后更好的合作。但是他们必须面对他们严厉的老板，除非你做出让步来帮助他们，否则他们在老板面前无法交代，谈判也无法继续进行。如果己方中计，就不得不违背自己的初衷，从而更改自己的谈判底线，正中对手下怀。
二、高开低就策略
高升低就策略在商务谈判中使用得较多。因为谈判中的卖方在报价上通常会保留一些余地，所以买方就常常向卖方提出：“我觉得你能够给我们更加优惠的条件，以使我们的合作能够进行得更顺利！”而且这种策略还可以剔出原来价格中的部分水分。但卖方也会提防，比如采用说服的技巧来平息买方异议。比如，卖方告诉买方，我们的售后服务做得很好，因此价格会比别的厂家高一些。
三、薄利多销策略
薄利多销策略是指谈判的一方为了达到目标，委曲求全，以求站稳脚跟，只要对方的提议有一丝可能成为他们通向未来的“金钥匙”，他们就几乎会考虑对方提出的任何提议的一种“欲扬先抑”的被动策略。
◎转换话题的方法
较高明的谈判者往往会用步步逼问的方法使人进入圈套。如果发现了对方的圈套或无法回答对方的问题时，可用转换话题的方法，以收到峰回路转、柳暗花明的效果。
1.察言观色
谈判中，如果遇到的问题进退两难，或对方羞而不答，或怒而不理之时，就要善于察言观色，见风使舵，将话题引到对方感兴趣、愿意谈的事情上来，以缓和一下不协调的气氛。
2.变被动为主动
谈判中，如果自己处于被动不利的地位，切不可一味地纠缠于原话题之上，而应适时地转换话题，收场下台。也可以从新的话题上向对方发起进攻，使自己变被动为主动。某剧场一位服务员怀疑一位男青年没买票，就走上前去，礼貌地说：“同志，你可能坐错了位置，请把票拿出来对一下。”这个男青年知道这是怀疑自己没有票，于是便扬扬得意地拿出了票，随后便不礼貌起来。服务员赔礼说：“对不起！”但这位男青年有礼不让人，继续吵吵闹闹。这位服务员很沉着地说：“哎，同志，你在公共场合大声喧哗，辱骂人，违反了市公安局、文化局有关文明看戏的规定，请您跟我来一下。”这位青年是个戏迷，怎能舍得走，软了下来，变为央求的语气，这位服务员也“就坡下驴”，教育了他一番后走开了。
3.转换话题的关键是要以理服人，以礼待人
如果转换话题是为了转移视线，企图狡辩的话，则是大忌。
4.转移回避
在谈判中有许多问题我们不便直接表态或不愿把问题搞僵，必要时来个答非所问，转移回避一下，也不失为一个好办法。
1797年，年轻的拿破仑·波拿巴将军在意大利战场取得全胜，凯旋而归。从此，他在巴黎社交界身价百倍，也成为众多贵妇人追逐青睐的对象。然而，拿破仑不喜欢这一套，并且有些讨厌。可是，有些人硬是紧追不放，纠缠不休。当时的才女、文学家斯达尔夫人，几个月中一直在给拿破仑写信，想结识拿破仑。
一天晚上的舞会上，斯达尔夫人头上缠着宽大的包头布，手上拿着桂枝，穿过人群，迎着拿破仑走来。拿破仑实在无法避开。当斯达尔夫人把一束桂枝送给拿破仑时，他说：“应该把桂枝留给缪斯（文艺之神）。”斯达尔夫人认为这是一句俏皮话，并不感到尴尬。她继续没话找话地与拿破仑纠缠，拿破仑出于礼貌也不好生硬地中断谈话。
“将军，您最喜欢的女人是谁呢？”
“是我的妻子。”
“这太简单了，您最器重的女人是谁呢？”
“是最会料理家务的女人。”
“这我想到了，那么，您认为谁是女中豪杰呢？”
“是孩子生得最多的女人，夫人。”
他们这样一问一答，愈谈愈没趣。斯达尔夫人感到局促不安，也不想再自讨没趣，只得作罢。
在谈判中往往会遇到这样的情况，面对突如其来的提问和不合理的要求，顿时感到束手无策，无以对答。这时，如果随机应变，运用逆反思维、反向求因等方法进行巧妙解说，不但能有效地拒绝对方的无理要求，还可以使结论奇迹般地发生变化。
◎谈判离不开拒绝
谈判中总有我们不能做出让步的时候，这时，我们必须学会拒绝。但是，如何去传递拒绝的信息，让对方觉得舒服呢？首先开口说拒绝的时候千万不能说抱歉，这个拒绝不是欠对方什么，而的确是从自身出发，无法满足对方的要求，所以开口的时候一定不要说抱歉。
在表达意见和感受的时候，一定要做真诚的处理，做有效的沟通，拒绝别人时也不例外。同样的一个“不”字，它通过不同的方式传递给谈判的对方，结果是不一样的。沟通中有一个漏斗原则，一般我们心里所想的可能是100%，嘴上说出来的可能是80%，而别人听到的最多60%，听懂的也只有40%，而他根据我们所说的事情去行动时就只剩20%了。因此自己心里所想的和最后对方按照我们的想法去行动的，差别很大。这就更需要用有效的方法，把“不”字传递给相应的人员。
通常认为，一切词汇中最具魅力的一个词是——“不”。这个词意味着自我、独立、尊严，是拒绝的最高境界。“不”同样可以说是谈判桌上最具弹性的一个词，不能多用，也不能不用，它可能给你的谈判带来希望，也可能带来灾难。关键在于谈判者把握好说“不”的火候。在谈判的过程中，你将会收到各种各样的建议、报盘、反报盘以及其他许许多多的提案。其中，有些可能是你同意的，有些则需进一步讨论，而有些则要求你不得不说“不”！这个“不”字，只要你说得恰到好处，是完全可能对你的谈判战略有利的。例如，在谈判过程中的许多个小声说出的“不”字，会使对方习惯了这样的回答。这时候，一旦你对他的某个建议说了个“同意”时，这个回答对他的影响可能就非常大了。因为也许他已私下认定你是个很难对付的家伙，这一声恰到好处的“同意”，将可能使你获得不应当成为现实的让步。换句话说，最后终于听到了你说“同意”所给他造成的心理上的轻松，会使他接受一些难以接受的条件。当然，为了使否定的回答不至于带有威胁性，就尽量用肯定的话讲出来。因为说“不”这个意思，毕竟还有许多别的方式。最方便的就是把你这个“不”说成“是”。例如“是呀，但是……”或者“如果……这当然是可以的了。”再或者“我非常赞成你的观点，但是……”换句话说，根据不同的情况，你的同意完全可以变成一个对方可以接受的回报。
让我们看看这个外联部主任是怎么把“不”字传达给她身边的人的。
外联部主任乔莲的办公室里，坐满了中外记者。
小青在她对面的办公室喊：“乔主任，长途电话，美联社达尔斯先生。”
乔莲拿起话筒：“噢！达尔斯，你好！”
“苏珊，我明天飞来，请你给我留个房间，当然，最重要的还是选美决赛的入场券。”
乔莲：“达尔斯，我很高兴能见到你，不过，你最好先解决入场券的问题再飞来。”
“不管这张入场券多贵，我都花这个钱！”
“达尔斯，票是免费的，但它在主办当局手里。请你直接与他们联系。”
长途电话里传来达尔斯焦急的声音：“苏珊，请无论如何帮帮忙，我会感激你的！”
乔莲：“达尔斯，我很抱歉，这次恐怕爱莫能助了。”
“房间先帮我订下，我想会有办法的。”
“好吧，再见。”
放下电话，乔莲开始对一位死缠着的香港记者说：“对不起，入场券不是我们发的，请你找主办单位。”
另一位记者：“听说有可能取消决赛？”
乔莲：“我们没有接到这方面的通知。”
乔莲走到人群中间：“诸位，我将有关于选美的消息提供给大家……”
记者们立即围过来。
乔莲：“这间饭店的店主，参加了选美的预赛，被电视台选去当电视演员……”
一个记者紧迫过来：“乔小姐，我们关心的是选美决赛的情况。”
乔莲：“选美决赛的情况会在不同时间、不同的地点由不同的人来向诸位回答，我再没有什么好说的了，再次向诸位表示抱歉。”
这位外联部长虽然说了很多话，但实际只说了一个字，那就是一个“不”字。说“不”的方法有很多，但说出“不”的意思，又不伤彼此的感情，却需要一定的技巧。
如果你掌握在适当的时候表示拒绝，你的谈判条件将会立刻增加。谈判中的拒绝，说是“技巧”也好，“艺术”也好，是指拒绝对方时，不能板起脸来态度生硬地回绝对方；相反，要选择恰当的语言、恰当的方式、恰当的时机，而且要留有余地。
◎提问题拒绝对方
在一次中国关于某种农业加工机械的贸易谈判中，中方主谈面对日本代表高得出奇的报价，巧妙地采用了问题法来加以拒绝。中方主谈一共提出了四个问题：
①不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？
②不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？
③不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？
④不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？
这些问题使日方代表非常吃惊。他们不便回答也无法回答。他们明白自己报的价格高得过分了。所以，设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。所以运用问题法来对付上述这种只顾自己利益、不顾对方死活而提出过分要求的谈判对手，确实是一服灵丹妙药。
所谓问题法，就是面对对方的过分要求，提出一连串的问题。这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋。无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。
◎找借口拒绝对方
《三国演义》第66回，刘备并吞西川后，孙权打发诸葛瑾到成都，哭诉全家老小已被监禁，要孔明念同胞之情，找刘备要还荆州。孔明得知诸葛瑾到，教刘备“只需如此如此……”
这“如此如此”是什么策略呢？是孔明、刘备、关羽默契配合“踢皮球”，即把问题你踢给我，我踢给他，迫使对手按己方的“球路”走，形成心理上的干扰、体力上的消耗，最终破灭对方的希望。
请看孔明、刘备、关羽在这场“踢皮球”戏中的表演：诸葛瑾哭诉于孔明前，孔明满口答应：“兄休忧虑，弟自有计还荆州便了。”随即，引诸葛瑾见刘备。刘备不允，孔明为表示对其兄的手足之情，竟“哭拜于地”。刘备再三不肯，“孔明只是哭求”。孔明的这一“引”、一“哭”、一“求”，把其兄索求荆州的“皮球”踢给了刘备。
刘备在孔明的哀求下，勉强答应：“看军师面，分荆州一半还之，将长沙、零陵、桂阳三郡与他”。这时，孔明做了一个小小的点拨：“既蒙见允，便可写书与云长，令交割三郡。”刘备心领神会，给关羽写了交割三郡的信，并嘱咐诸葛瑾，“子瑜到彼，需用善言求吾弟，吾弟性如烈火，吾尚惧之，切宜仔细”。
刘备与孔明一唱一和，把“球”在身边盘带了一阵，随后，刘备一脚，又踢给了关羽。诸葛瑾“随书”到了荆州，关羽阅书不买账，变色曰：“吾与吾兄桃园结义，誓共匡扶汉室。荆州本大汉疆土，岂得妄以尺寸与人！‘将在外，君命有所不受。’虽吾兄有书来，我却只不还。”关羽一大脚，把“球”踢到了九霄云外。诸葛瑾碰了一鼻子灰，只好“再往西川见孔明，孔明已自出巡去了。瑾只得再见玄德”。玄德曰：“吾弟性急，极难与合，子瑜可暂回，容吾取了东川、汉中诸郡，调云长往守之，那时方得交付荆州。”
在谈判中，有时会碰到一些无法满足的要求，最好的办法是用借口法来拒绝他们。
上海某合资针织企业的产品销路非常好。有人拿了某领导的批条来找销售经理，要以低于批发的价格购买一大批。销售经理看日近中午，灵机一动，先招待来人吃饭，并对来人说：“你要的东西数量大，批价低，已超出我的权限。不过你放心，这事我马上全力去办。你先吃饭。”饭后，他又对持条人说，“你的条子，要我们总经理批。可总经理刚到北京开会去了。你是否先回去，过两天再打电话来问问。”这家伙碰了个软钉子，发不出火，只得怏怏而返。
过了两天，此人打电话去问。销售经理告诉说，他向总经理汇报过了，总经理答复：这种大事要董事会研究。他安慰持条人说他会尽力向董事会争取的，要持条人过两个星期再打电话询问。持条人一听这么麻烦，心里早就凉了半截。他明白要董事会里那些外国人点头同意是不可能的事，所以也就不再打电话问结果了。
销售经理巧妙地把对方的注意力从自己身上转移到总经理身上，再转移到外国董事身上，叫他有气也无处发。
◎拒绝时可以给对方一定的补偿
有一个时期，市场上钢材特别紧张。有个专门经营成批钢材的公司生意非常兴隆。一天，公司经理的好朋友来找他，说急需一吨钢材，而且希望价格特别优惠，要求比市场上的批发价还低百分之十。公司经理因为过去的亲密友谊，实在无法毫不留情地加以拒绝，所以就巧妙地用补偿法来应对。他对朋友表示，公司经营钢材是以千吨为单位的，无法拆开一吨来给他，不过总不能让老朋友白跑一趟，所以他提议这位朋友去找一家专门经营小额钢材的公司，这家小公司与他们有业务往来，他可以给这家小公司打招呼，以最优惠的价格（毫无疑问，这一“最优惠”的含义是模糊语言，因为再优惠也不会比市场批发价低百分之十）卖给他一吨。这位朋友虽然遭到了拒绝，但因为得到了“补偿”，所以拿着他的条子，高高兴兴地去找那家小公司，最后以批发价买了一吨钢材。
补偿法就是在拒绝对方的同时，给予某种补偿。这种补偿往往不是“现货”，即不是可以兑现的金钱、货物、某种利益等，相反，可能是某种未来情况下的允诺，或者提供某种信息（不必是经过核实的、绝对可靠的信息）、某种服务（例如，产品的售后服务出现损坏或者事故的保险条款等）。这样，如果再加上一番“并非己所不为而乃不能为”的苦衷，就能在拒绝了一个朋友的同时，继续保持你和他的友谊。
◎提出条件拒绝对方
赤裸裸地拒绝必然会恶化双方的关系。不妨在拒绝对方前，先要求对方满足你的条件：如对方能满足，则你也可以满足对方的要求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。这就是条件拒绝法。
这种条件拒绝法往往被外国银行的信贷人员用来拒绝向不合格的发放对象发放贷款。
这是一种留有余地的拒绝。银行方面的人绝不能说要求借贷的人“信誉不可靠”或“无还款能力”等。那样既不符合银行的职业道德，也意味着断了自己的财路，因为说不定银行方面看走了眼，这些人将来飞黄腾达了呢？所以，银行方面的人总是用条件法来拒绝不合格的发放对象。
拒绝了对方，又让别人不对你发火，这就是条件法的威力所在。
◎用幽默的方法来拒绝对方
1923年，苏联国内食品短缺，苏联驻挪威全权贸易代表柯伦泰奉命与挪威商人洽购鲱鱼。当时，挪威商人十分了解苏联的情况，想借此大捞一把，开价高得出奇。柯伦泰针锋相对地还了一个极低的价格，谈判像以往一样陷入了僵局。对此，挪威人并不在乎，因为不管怎样，苏联人要吃鲱鱼，就得找他们买，是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。而柯伦泰是拖不起也让不起，而且还非得成功不可。情急之下，终于想出了一个办法。
当再一次与挪威商人谈判时，柯伦泰十分痛快地说：“目前我们国家非常需要这些粮食。好吧，就按你们提出的价格成交。如果我们政府不批准这个价格的话，我就用自己的薪金来补偿。”
堂堂的绅士能把女士逼到这种地步吗？挪威商人们一时竟呆住了。
柯伦泰又接着说：“不过，我的薪金有限，这笔差额要分期支付，可能要一辈子。如果你们同意的话，就签约吧！”
挪威商人们被感动了，经一番商议后，他们同意按柯伦泰的出价签订协议。
柯伦泰用幽默法完成了她的前任们历尽千辛万苦也未能完成的工作。
在轻松诙谐的话语中让对方听出弦外之音，既避免了对方的难堪，又转移了对方被拒绝的不快。
有一次，一个贵妇人打扮的女人牵着一条狗登上公共汽车，她问售票员：“我可以给狗买一张票，让它也和人一样坐个座位吗？”售票员说：“可以，不过它也必须像人一样，把双脚放在地上。”售票员没有否定答复，而是提出一个附加条件：像人一样，把双脚放在地上。来限制对方，从而制伏了对方。
某洗发水公司的产品经理，在抽检中发现有分量不足的产品，对方趁机以此为筹码不依不饶地讨价还价，该公司代表微笑着娓娓道来：“美国一专门为空降部队伞兵生产降落伞的军工厂，产品不合格率为万分之一，也就意味着一万名士兵将有一人因降落伞质量缺陷而牺牲，这是军方所不能接受和容忍的，他们在抽检产品时，让军工厂主要负责人亲自跳伞。据说从那以后，合格率为百分百。如果你们提货后能将那瓶分量不足的洗发水赠送给我，我将与公司负责人一同分享，这可是我公司成立8年以来首次碰到使用免费洗发水的好机会哟。”
这样拒绝不仅转移了对方的视线，还阐述了拒绝的理由。
在谈判中，如碰到不好正面拒绝或对方坚决不肯改变条件的情况，可以考虑先全盘接受，然后根据对方的条件推出一些荒谬的、不现实的结论来，从而加以否定。这种拒绝法往往具有幽默的意味。
成功的谈判都有一定的规律可循，不成功的谈判也可以找到共同的因素。在谈判过程中有一些话题我们最好避开，有一些内容我们应该忽略。
◎谈判时永远不该提起的五个话题
在谈话和谈判中，要想使对方愉快高兴，选择适当的话题非常重要。
有些人对谈话的题材存有误解，以为只有那些不平凡的事件才值得谈。因此，朋友见了面想开口时，就会在脑子里苦苦思索，试图找一些怪诞的奇闻、惊心的事件或有刺激性的新闻当话题。
然而，这种话题毕竟不多。况且，有些轰动社会的新闻，不等你讲，人家也许就知道了。再者，由于对象不同，某一部分人爱听的，另一部分人未必感兴趣。这样做必然把话题局限于狭小的圈子里。
对话题的另外一个误解是，以为必须谈些深奥的、显示学问的题材，才能获得别人的尊敬。因此常在交际场合中想跟别人谈些抽象的理论，或谈一些高深的知识。但在这类问题上，一般场合下难以找到知己。
那么，哪些话题一般不能在谈判桌上提起呢？
一、有争议的话题
很多人认为，谈判的过程需要和对方进行言语的交流，以加强彼此之间的了解，而言语的选择，最好是彼此都有话可说的话题，于是，他们倾向于选择有争议的话题。其实，这也是谈判中的一大禁忌。
我们知道，有争议的话题就意味着，你所想所说的可能和对方大相径庭。而你表达自己观点的过程就是否定对方观点的过程。最要命的是，有争议的话题就像“是鸡生蛋还是蛋生鸡”一样，至少目前是没有一个定论，而占据自己观点的人总是有他的理由，不能被推翻和否定。
这会给谈判的顺利进行带来风险，因为，在你挑出话题之前，你不知道对方对有争议话题的立场、观点。如果他和自己的观点是一致的，那会万事大吉；但是，人与人之间的想法又有多少是完全一致的呢？即使大的观点一致，又怎么能保证在论证的过程中每一个论据又是一样的呢？如果很不幸，对方的观点刚好是你的对立面，那么你已经点燃了一个危险炸弹的导火线。及时熄灭，可能不会造成什么损失，但需要熄灭那又何必去点。但是事实上，我们发现，往往当一个观点已经展现在众人的面前时，大家就很难控制住自己的情绪。人总是好斗的，大家都抱着非证明自己是对的信念，与对方争得“面红耳赤”，甚至“你死我活”都是常有的事。
更有这样的场面，起因是一个有争议的话题，结果在争论过程中，涉及其他更多的有争议的话题。最后，以至于原本是一场关于某一事项的谈判，结果大家花了大部分的时间在争论一些没有定论、与谈判事项相差十万八千里的事情上。
我们说，争论最能体现一个人固执的一面，对立的言辞容易使人产生敌对情绪。这对谈判的顺利进行是极其不利的。不管你是否是善意的，你的出发点和立足点是否是谈判的双赢，只要往谈判桌前一坐，你们就是竞争对手。你需要以最低的代价从对方那里得到你所需要的，而对方也需要以最低的代价从你这里得到他所需要的。这样，你们之间总是存在对立的一面。如果假设世界上只有朋友和敌人两种关系的话，你们的关系必然会划入敌人的行列。
二、谈论谈判者的隐私
与谈判对手交谈，主要是要把握对方的需求，而不是一张口就大谈特谈隐私问题。有些谈判人员也许会说，一般隐私的问题能引起别人的兴趣。但是，一般的人都是对别人的隐私感兴趣。你又可以说，如果需要，我也可以将自己的隐私问题拿出来讨论。就算你只谈自己的隐私问题，不去谈论别人，试问你推心置腹地把你的婚姻、性生活、财务等情况和盘托出，就能对你的谈判进展产生实质性的推动作用？也许你还会说，我们与对方不谈这些，直插主题谈业务难以开展，谈谈无妨。其实，这种“八卦式”的谈论是毫无意义的，浪费时间不说，更影响你推销商机。
某公司与一外商洽谈一项业务。谈判的时间到了，该公司经理带着谈判人员走进谈判室，外商方面的谈判代表与他的女秘书早已等候至此。当双方握手时，该公司经理发现外商代表的脸颊上清清楚楚地印着一弯鲜红的唇印，这显然是一个非常不雅的印记。
外商的女秘书此时也发现了她上司脸上的唇印，她显得非常焦急，屡屡向她的上司使眼色，示意他赶紧擦掉脸上的唇印，但她的上司毫无察觉，并不理会。当时的场面十分尴尬。
该公司经理的下属谈判人员灵机一动，连忙道歉说：“真对不起，一份资料丢在办公室里，我们现在必须回去取一下。请稍候。”话音一落，该公司的谈判人员全部心领神会地退出了谈判室。
当该公司的谈判代表再次进入谈判室时，外商代表脸颊上的唇印早已消失得无影无踪了。谈判正式开始，顺利得出乎意料。这也许是那位外商代表的一种回报吧！
假想该公司代表中的一员直接向外商代表提出脸上的唇印，并有意让他解释一下唇印的由来，那可能就会引起外商代表的羞怒，谈判就会是另一种结果。
三、谈论同行业的是非
我们可以经常看到这样的场面，同业里的谈判人员使用带有攻击性色彩的话语，攻击竞争对手，甚至有的人把同行说得一文不值，致使整个行业形象在他人心目中不理想。多数的谈判人员在说出这些攻击性话题时，缺乏理性思考，却不知，无论对人、对事，还是对物的攻击性话语，都会引起谈判对方的反感。
谈判的时候，不停地攻击同行业的其他公司，无异于画蛇添足，自招失败。因为你说的时候是站在一个角度看问题，但不见得每一个人都是与你站在同一个角度，你表现得太过于主观，反而会适得其反，对你谈判的进程也只能是有害无益。它不仅显出你的胸襟不够开阔，而且反映你对公司的信心不足。因为公道自在人心，对方既然与你谈判，起码说明他较为认可你们公司的产品或服务。如果你画蛇添足地攻击同行业的其他公司，会给客户留下不好的印象，进而对你和你公司的产品产生怀疑，从而影响谈判的圆满完成；也可能使对方心生反感，不再与你进行商谈。即使没有这些，那些闲言碎语，也会冲淡主题，浪费时间，延缓谈判进度。
在对手面前贬低他人相当于自损形象，有修养的人即使别人议论他人是非时，也不会随声附和。谈判是智力的较量和良好关系的建立。任何多余的无关紧要的话，都可能影响谈判的质量和谈判的气氛，如果不加筛选，信口开河，只会失去对方的信任，加深对方的疑虑。如果是故意败坏，有意说同行业其他公司的坏话，就不仅仅是缺乏修养的表现，还可能触犯法律。所以，在谈判时，应当多说些赞扬肯定的话，尤其是当对方肯定赞扬某同行业其他公司的时候，你的赞同会激发对方的好感，觉得你们有共识，这样就对谈判能起到润滑促进作用。
四、与宗教有关的话题
宗教是一个有信仰的人最神圣的境地，它被视为是最圣洁的，随意地将它拿来当做话题谈论也会被认为对宗教的不敬。如果双方都是有宗教信仰的更会清楚，谈判桌上不是一个适合谈论宗教的地方。
如果一个不信仰宗教的人上了谈判桌，那就应该注意了，不管对方有没有宗教信仰，都不应该谈及宗教问题。因为，如果对方不是一个有宗教信仰的人，可能双方对宗教文化都不了解，形不成共同话题，只能如蜻蜓点水，草草地尴尬结束；也可能双方对宗教文化都有所了解，但是，我们知道，宗教不是1+1=2可以得出确切结论的，原本是想找个话题使谈判变得轻松愉快，结果却面临陷入另一场纠纷的风险。如果对方是一个有宗教信仰的人，那么你的话题首先就侵犯了他的圣地，如果你的言辞中出现任何的亵渎，那么这种侵犯就变成不可饶恕甚至是毁灭性的了。
在与阿拉伯人进行谈判时，尤其要注意宗教的因素。伊斯兰教是阿拉伯人的一个重要的聚心力，其影响遍及阿拉伯人生活的各个领域，许多阿拉伯国家实行政教合一的体制，宗教对世俗生活起着支配作用。因此，在谈判桌上，对伊斯兰教的亵渎是致命的错误。当你在谈判的时候发现他们的一些不寻常的举动，千万别用语言和表情去嘲弄他们，也不要用贬损和玩笑的口气谈论他们的信仰和习惯。对于他们与众不同的风俗和习惯，在谈判桌上应尽量表现出理解和尊重。
五、喋喋不休，牢骚不断
发牢骚，作为人们发泄不满的一种手段，虽然时常可见，但方法却各有不同。一是直露攻击式：指名道姓地攻击、埋怨某人某事，措辞大多过火过激；二是指桑骂槐式：明知对某人某事不满，但并不直接进行攻击，而是采用迂回的方式表露自己的怨气、怒气；三是自我发泄式：遇到看不惯的事，关起门来自我发泄一顿，情绪反应往往比较激烈，但很快就可恢复平静；四是暴躁狂怒式：在他人面前尽情地发泄不满和怨恨情绪，言语粗暴、情绪激动，大有不可收拾之势。
◎谈判时永远不该做的三件事
一、不要在谈判中随意打断对手说话
谈判中，抢话的现象也是经常发生的。抢话不仅会打乱别人的思路，也会耽误自己倾听对方的全部讲话内容。因为在抢话的同时，大脑的思维已经转移到如何抢话上去了。这里所指的抢话是急于纠正别人说话的错误，或用自己的观点取代别人的观点，这是一种不尊重他人的行为。抢话往往会阻塞双方的思路和感情交流的渠道，对创造良好的谈判气氛非常不利，对良好的收听更是不利。
另外，谈判人员有时也会在没有听完对方讲话的时候，就急于反驳对方某些观点，这样也会影响到收听效果。事实上，我们对对方的讲话听得越详尽、全面，反驳起来就越准确、有力。相反，如果对对方谈话的全部内容和动机尚未全面了解时，就急于反驳，不仅使自己显得浅薄，而且常常还会使己方在谈判中陷入被动，形成对自己十分不利的局面。
有些人在谈判桌上觉得谈判对手说话内容和自己不一致，就毫不含糊和犹豫地进行反驳，以此来显示自己的干练以及敏捷的思维。
但是谈判桌不是表现口才的地方，在这里冷静的思考更为重要。俗话说：有勇还要有谋。谈判桌上是显示人智慧的场所，如果一味追求语言的畅快，不留思考的余地，一来给人留下愚蠢的印象，二来也可能会因此损失应得的利益。
不管是轻视对方，还是急于抢话和反驳，都会影响倾听效果，必须加以注意。在谈判中，时间就是力量。在遇上与自己不一致的观点时，应当放慢说话的脚步，真正做到“宁慢三秒，不抢一句”。
不要在谈判中随意打断对方的谈话，并不意味着在任何时候你都得认真仔细地聆听对方的话语。当谈判好似进入误区，变得冗长又没个尽头时，或是谈判对手将话题越扯越远时，你可以抓住机会打断对方的发言。
你可以直截了当地跟对方说：“我们说远了，让我们一起来看看重点是什么？”
明事理的人一般都会有所反应：“不好意思，走题了。我的重点是……”
电视节目主持人一般都能较好地把握这一点，他们先附和对方讲话，再伺机打断对方滔滔不绝的谈话兴头。很客气地应一声“是的”，或是“那当然”，这是礼貌地打断对方独白的很好武器，然后将话题引向预想中的方向。
但是，务必记住，只有对方东扯西扯的时候，或是急于呈现己方观点的时候，才可以运用打断对方话头这一招，目的是让对方的谈话简明扼要、有的放矢。
二、不要不懂装懂
最聪明的人未必是最优秀的谈判者。事实上，他完全可能是最差劲的谈判者，尤其当他自以为全知全能，从不请教别人的时候。
在每次谈判前，你都应该提醒自己，谈论每个问题你都要从零开始，不要不懂装懂。即使在你真正懂得的领域，你也要装成不懂的样子。如果谈判对方想当然地理解问题，你可对他提出反驳意见。如果让对方说清楚普通一句话背后的原委，你会得到意想不到的收获。
不要不懂装懂的好处有很多。首先，作为谈判方，可以使你明确对方话语的真正含义。有人认为，任何没有明白对方意思的时候，都应该装出理解的样子，这样可以从心理上首先战胜对方，处于优势地位。其实不然。没有明白或没有完全明白对方的表达，如果只是以自己的经历和经验妄加猜测，装作很理解的样子，往往会把你引向误解的歧路，甚至导致最后吃哑巴亏的结局。而不要不懂装懂的心态，却会促使你去弄懂对方的每一句话、每一个动作，这样，则更能准确地了解对方，明确谈判的内容所在。另外，“知之为知之，不知为不知”可以使对方保持心态的平衡。他们不知道你究竟懂什么、懂多少，所以常常愿意给你更多的信息。
曾经有一位大学篮球教练讲述他在宾夕法尼亚州招收一名篮球新秀的故事。他看到这名年轻人在全州比赛上的表现十分突出，就拜访了年轻人和他的父亲。教练说，尽管奖学金名额有限，但是他决定给年轻人提供部分奖学金，请年轻人到他所在的大学读书，参加他的篮球队，但年轻人和他的父亲一句话也没说。
尽管教练一生成功地和许多精明的父母、体育运动员谈过奖学金问题，但是这一回，他没有料到竟然在招收一名17岁的孩子时遇到了难题，年轻人和他父亲的沉默使他捉摸不透他们的想法。应该说，为他们提供部分奖学金已经是相当优越的条件了。但是，按照他一贯的理解，当一个人对提出的条件不满意时，他经常的表现就是沉默不语。于是，为了将这名年轻人纳入旗下，他主动地把这份奖学金提高到全额奖学金。
后来，他得知，年轻人的沉默不是讨价还价，而是出于害羞的缘故。他父亲的沉默则是出于无知。教练最初的许诺已经很慷慨大方了，他们一时不知道该说什么好。就这样，教练因为“不懂装懂”，没有向年轻人父子询问他们真正沉默的原因，只以自己的主观臆断得出错误结论，付出比其他学生更大的成本将这名年轻人收到旗下。
在谈判时，当你不明白对方的意思时，直接向对方提问是一种很好的办法。
“对不起，您刚才说的我不是很明白，能不能麻烦你再解释一遍？”
“对不起，你说……我是不是可以理解为……”
三、不要忽视着装
所谓“佛要金装，人要衣装”，作为谈判人员，尤其应该具有这方面的认识。在谈判桌上唇枪舌剑，首先一定在着装上给人一种权威和信赖感。
和法国人谈判时，尤其要注意自己的仪表。法国是世界上最讲究穿戴的国家，所以，当你面对你的法国谈判对手的时候，最好衣着正规，而且衣服的质量不能在对手面前相形见绌。
经过周密的准备，谈判者都会给自己设定一个最低目标。这个最低目标是谈判者可以接受的谈判底线。在谈判时参与人员要坚持自己的底线。
◎谈判时要有坚持谈判底线的意识
谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场，一般一方的最低目标不会轻易改变，除非客观形势发生了变化。
假如莱克想用15万元买下去年出的一款汽车，那么15万元就是他的终极目标了。经过两个星期的调查，莱克发现算上舒适度、质保、耐用性等，这款汽车最多值16.4万元。也就是说在和导购激烈的讨价还价中，任何情况下如果价格高于这个数字，莱克都要毫不犹豫地选择放弃，这个价格就是莱克谈判的最差选择，是最基本的利益防线。不过，如果他在谈判过程中又了解到一些对他的最低目标有影响的信息，比方说车已经被卖出了或者价格降低了，那么这个目标就要发生改变。怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益呢？
莱克必须警惕销售员常用的一种交易策略。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你没有充分准备这场谈判，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想象的，你很有可能被引入圈套之中。比方说导购很有可能对莱克说：“我很难想象一个像您这样有想象力的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，莱克可能会跃跃欲试地想要调整他的最低目标，考虑购买超过自己最高承受能力的价格的汽车。这就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己的利益底线。
聪明的谈判者总是装出一副一切为我们着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。这是很正常的。在谈判中，如果一个人坚持依靠改变对方的想法以获取更多利益的话，他应该是最失败的说服者，因为很少有人会重复落入他的陷阱。因此，在谈判开始之前，确定一个最低的利益防线，并在谈判过程中始终坚守它是十分重要的。如果你觉得很难做到，可以尝试在谈判之前在纸上写下你的最低目标并把它装到兜里。一旦你觉得快要偏离谈判防线的时候，就拿出那张纸，申请谈判暂时中断，然后再仔细研究一下现实的情况，做出一个更客观的估价。
◎留心谈判时的“糖衣炮弹”
为什么有那么多人在谈判前没有很好地确定谈判的最低目标以致最终谈判失败呢？主要是因为他们经常会将注意力集中在一些伪装成最低目标的价值上。这些价值由于其迷人的外在形式，很容易吸引人们的眼球，成为焦点所在。这些焦点价值有可能是一些很突出的数据、价值等，表面上显得很有根据，实际上却没有任何客观依据。也许是打了一些折扣，也许是同一式样但少了些功能的廉价汽车，这些都有可能让你心动，放弃了最初的坚持。实践证明，谈判者在谈判中很容易受到花哨的焦点价值的吸引。
曾经有一个调查人们在判断中受多少表面物质影响的实验，让人们站在一个指示不同金额数量的轮盘前面，轮盘在不停地转动，同时让那些人估计联合国中非洲国家的数量。当轮盘停止转动，指针指在一个数字上时，就让他猜一猜联合国非洲国家的数量是比这个数多还是少，并要说出估计的总数。测试结果是：指针停在较大的数字上时，人们预测的数量总比停在较小的数字上的要多得多。人们的判断竟然建立在一个指示金额的轮盘上，这听起来也许很荒谬，却是一个事实。
◎明确谈判的最终目标与最低目标
许多谈判者都会错把终极目标当做谈判的最高目标。当谈判出现“麻烦”的时候，他们就会认为是目标定得过高了，于是做一些适当的调整。他们可能对所希望达到的目的有清醒的认识，但对自己能承受的最低标准却没有仔细考虑。这是一种错误的谈判策略，甚至有可能导致一些致命的过失。如果事先没有明确自己所要维护的利益的最低防线，那么在谈判中就很有可能过于让步，使自己的根本利益受到损害。有时，还有可能使你过分要求，让可能获利的机会从身边溜走。就像卖房子，如果长时间无人问津，就要考虑调整一下价格，在保本的基础上少赚一点，毕竟总比卖不出去强。
◎警惕谈判“折中”
谈判时人们很可能被“五五对半折中”所吸引。一般情况下，谈判双方的要价范围都不会重叠，就像前面说的汽车和售房谈判。怎样折中呢？不可避免地，总有一方会提出高的降低，低的升高，在差距的中点就会合了，这就是真正的折中。我们可以想象菜克在和导购讲价的时候，导购会提议折中，而不是死咬住定价不松口。为什么会这样呢？那是因为对半折中显得自己已经做出很大让步，很吃亏了，因此比较有吸引力，大多数人也会认为从中间分很公平。那么真相是什么呢？
拿莱克的例子来说，假设莱克最初只肯出18万美元买车，最后逐步升到了18.7万美元，而导购给的最初的价格是19.2万美元，然后降到了19万美元，最后是18.8万美元。然后导购建议大家各让一半，最后以18.75万美元成交，双方都觉得很公平。其实这种分法并不公平。莱克总共让了7500美元，而车行只让了4500美元。
因此就算双方让的数目都一样，由于个人情况不同，也不一定折中的价格就是一个对双方都公平的价格。所以在谈判中喊价高一些，往往可以让步小一些。那些提议折中的谈判者经常是已经处在一个有利的位置上，所以在接受折中方案之前，应该首先确定折中是否对你有利。
春秋战国时期，秦王派遣使臣去安陵，同安陵君进行谈判。谈判中，秦国提出愿意用500里土地来交换只有50里的安陵。安陵君回答说：承蒙大王的照顾，用大的土地交换小的土地，真是个好主意，不过我们的土地是祖先传下来的，我还不敢用来作任何的交换。秦王得知后很不高兴，有派兵攻打安陵的打算。为了说服秦王消除误解，安陵君特意派遣唐雎出使秦国，同秦王进行面对面的谈判。
唐雎来到秦国，拜见秦王过后，秦王十分傲慢地对唐雎说：“我用500里的地方来交换50里的土地，安陵君却拒绝了我，这是什么道理？况且，秦国已经灭掉了韩国和魏国，安陵君只有那么小的一个地方却偏偏存在，是因为他是个谨慎的人，我没有把他放在心上的缘故。如今我用十倍的土地来扩大安陵君的地盘，他却违抗我的意志，这不是明显轻视我吗？”
唐雎说：“不是这样的，大王。安陵君从祖先那里继承的土地，要永远保住它，即使拿1000里的土地来交换，他也不敢调换啊，何况只有区区500里呢！”秦王听了非常愤怒，威胁唐雎说：“大胆！在本王面前，还没有什么做不成的，区区50里的安陵，难道抵挡得住我秦国的五十万大军吗？你有没有听说过天子发怒的结果？天子一发怒，会使百万尸首横地，鲜血流淌千里！”唐雎面无惧色，口气强硬地回答说：“我没有听说过。可是大王您是否听说过布衣之士发怒吗？”
秦王感到可笑，对唐雎说：“布衣之士发怒，也不过是扔掉帽子，脱掉鞋子，空手赤脚，用脑袋撞地罢了，有什么后果？”唐雎这个时候用眼睛狠狠地盯住秦王，义正词严地对他说：“这是平常人的发怒，并不是士人的发怒。大王是否听说过一些事情？从前，专诸替吴公子行刺吴王僚的时候，彗星曾经冲击月亮；聂政为严仲子刺杀韩傀的时候，一道白虹穿过太阳；刺客要离刺杀吴王僚的儿子庆忌的时候，一只苍鹰在大殿上扑击。这三位都是布衣之士，他们的满腔怒气还没有迸发，上天就降示预兆。现在加上我，将要变成第四个人了。如果布衣之士非要发怒不可的话，倒在地上的尸体就只有两具，流血也不过五步远，可是天下所有的人都要穿上丧服，现在就是这个时候了！”说完，唐雎一跃而起，拔出随身佩戴的宝剑，恶狠狠地怒视秦王。
秦王顿时吓得变了脸色，屈身长跪在那里，身子瑟瑟发抖，向唐雎道歉，并对唐雎说：“先生请坐，我终于明白了，韩国和魏国之所以拥有大量的土地最后灭亡，而安陵只有区区50里的地方至今还能够完好无损地存在，就是因为有先生您这样的人啊！”
在唐雎同秦王的这场精彩谈判中，秦王想以500里的土地来交换只有50里的安陵，并且对唐雎进行要挟。唐雎以安陵是祖先传下来的，安陵君要永远的保住它为理由，绝不贪图便宜拿来交换，理直气壮而且义正词严。在秦王以天子之怒来威胁唐雎的时候，唐雎坚持正义，不畏强暴，反而以威胁对秦王的威胁，迫使秦王改变了蛮横和傲慢的谈判态度，主动放弃了想要得到安陵的谈判要求，赢得了领土完整和独立的保卫战，取得了谈判的圆满成功。
以理服人，据理力争在谈判中经常被用到。如果你有足够的理由去说服对方，谈判就很容易达成一致。胡搅蛮缠是很难让谈判按照自己的预想发展的。
◎说理
在战国时期，秦国围困赵国首都邯郸，赵国派相国平原君前往楚国求救。平原君打算从3000门客中挑选出20名文武全才者随行前往。可是他挑来挑去，只选出了19名，正暗自着急之际，有个坐在末位的门客站起来自我推荐道：“形势紧迫，不知道我能不能凑个数？”
平原君问道：“你叫什么名字？”那人回道：“我叫毛遂，是魏国人。”“来我这里几年了？”“三年了。”平原君听后冷冷地一笑说：“有才能的人，就像锥子装进布袋子一样，一放进去那锥尖立刻就会露出来。可是你在我这里待了三年，没有任何的作为，我连你的名字都没听说过，这就说明了你根本没有什么才能，还是留下来吧！”毛遂说：“我只不过今天才请求您把我放进布袋子中去罢了，要是早把我装进布袋，就会连整个锥锋钻出来，哪会只露一点尖儿呢？”
毛遂的这一番答辩，惊动了平原君，到此时他才发现原来他的门下还有如此深藏不露、大智若愚之人。于是他决定带毛遂随行。事实证明，他没有用错人，在后来的赵楚会谈中，毛遂在关键时刻发挥了重要作用，使楚国发兵救赵。
在谈判桌上，要达到说服对方的目的，就要善于运用客观存在的理由。在我们上述的谈判实例中，毛遂在向平原君自我推荐的时候，顺着平原君的思路引伸下去，先承后转，取得了平原君的信任。
谈判是一个漫长而复杂的过程，在双方较量的过程中，都似乎是振振有词，谁都想说服对方。在这种情况之下，双方都有自己的道理，无论这是真的大道理、小道理，还是虚拟的大道理或小道理，都会在谈判桌上互相抛掷，其目的只有一个——我有理则你应该让步，你有理我则应该让步。因此，在我们向对手进行说服的过程中，必须从其所持之理出发，析其理中的真伪，使其露出庐山真面目，否则对手就不会让步、认输。
在谈判桌上进行说理的过程中，要注意始终如一，切不可半途而废。在说理的过程中，或许有不少论题有相似、相关之处，在论证理由的过程中，或许真有理，或许无理。这些真理、强理、弱理在谈判的整个过程中必须坚持一致。也许你的理由没有说服力，但也不可随便改口造成“言而无信”的局面。如果从谋略的角度或是报复的角度上需要一些“戏”来弥补你说理的不足，那么你所做的戏也要注意切不可中途变卦。你可以忍受“做戏”效果不佳的痛苦，但切不可撕去“戏妆”露出你的真实面目。因为，只有坚持把“戏”演好、演完，才能够维持谈判的正常效应——出言有效即是可信！从业务的角度上讲，可信不等于有说服力，但只有出言可信才可以创造说服力。所以，说理与做戏必须始终如一。常言道：“君子一言，驷马难追。”既已说出口，就必须坚持到底，才能取信于人，达到说服对方的目的。
◎以理服人策略
运用以理服人的谈判技巧，关键问题是要观点正确，要具有科学性和逻辑性，同时，论证要真实可信。只有如此，才能取得谈判的成功。
日本经营之神松下幸之助在与荷兰菲利浦公司的谈判中，也是运用以理服人的谈判技巧，迫使菲利浦公司认可3%经营指导费的。松下幸之助介绍说：
人们对于那些看得见摸得着的东西比较容易判断其价值，而要认识无形的东西的价值则十分困难。但是，正确认识无形的价值是非常重要的，在事业上也是如此。经营活动本身虽然不能以数量来衡量，但它却是可以被判明价值的。除了软弱无力、毫无成效的经营，大凡真正的经营都能取得辉煌的成果。它能促进企业的发展，提高员工的福利，进而推动国家和社会的进步与发展。只是我们尚未正确认识到这种经营的价值罢了。1952年，松下电器公司计划与外国企业进行电子方面的技术合作，为了寻求合作对象，我前往美国和欧洲各国进行实地考察。经过调查了解，我发现美国在规模及其他方面与日本相去甚远，其先进的技术对日本不大合适。而荷兰这个小国的国情倒与日本相似，并且荷兰的菲利浦公司也是60年前靠个人起家逐渐发展壮大的，其发展史与松下电器公司相似。
因此，我决定选择菲利浦公司作为松下电器公司的技术合作伙伴，并且立即开始谈判。谈判中遇到的一个最大的问题，就是菲利浦公司索要高达6%的技术指导费。这个数目与美国公司的3%相比要高出1倍。菲利浦公司坚持提取如此高的技术指导费，似乎有着不可辩驳的理由。他们认为，其责任心之强是美国的公司所不能比拟的，即使同美国公司合作没有成效的项目，改同菲利浦公司合作后，也一定会成功。以往的合作业绩就是最好的证明。菲利浦公司遍布世界48个国家的工厂，无一不是成功的典范。面对菲利浦公司的这种自信，大多数谈判对手往往把目光从提成6%这一苛刻的条件上挪开，转而注视菲利浦公司的雄厚实力，并且暗自庆幸能与它合作。实际上，任何人经过冷静的思考，都会对6%这个数字望而生畏。我虽然感到技术指导费的要价太高，不能接受，但仍然认为菲利浦公司是个理想的合作对象，而不愿放弃这个机会。当然，我对迫使对方降低条件也充满信心。
通过认真的分析，我悟出了一个道理：无论美国的公司，还是菲利浦公司，他们的技术本身并没有多大差距，差距仅仅在于技术以外的其他因素，即运用自己的技术取得成功的能力。甚至可以这样说，他们的技术输出能否获得成功，在很大程度上取决于引进技术的国家、公司内部情况的优劣及其经营能力的高低。这就好比教师和学生，即使教师的教学水平再高，由于学生的接受能力参差不齐，其教学效果也会各不相同。菲利浦公司要求提取6%的技术指导费，无异于在表明其教学水平高，但是他们显然忽视了我们松下公司作为学生的能力因素。根据这一认识，我对菲利浦公司方面说：‘与我方合作，获得成功的概率将大大超过你方以前同任何公司的合作。假设与其他公司合作的成功率为100，那么同我方合作的成功率将是300.我们松下电器公司既然有如此高超的经营指导能力，那么，提取3%的经营指导费就是理所当然的了。而菲利浦公司的技术援助费则应降为4.5%。’对方还是第一次听说经营指导费，显得十分惊讶，随之提出了种种反对意见。但是，由于我方耐心说服，以理服人，对方很快表示理解。最终，双方按我的条件，以4.5%的技术指导费对3%的经营指导费达成了合作协议。于是，由我们两家公司资助指导的松下电子工业公司便应运而生。
运用以理服人的谈判技巧，特别应注意论证的逻辑性，而对方的失败则在于论证没有逻辑性：“设计理论依据具有权威性，就会使产品具有权威性。”这种逻辑不成立。因此可以说，以理服人的技巧利用不当，会让对方抓住把柄，处于谈判的不利地位。这是千万应当注意的。
◎据理力争策略
据理力争，就是针对谈判对手的观点，以理驳斥或争辩，从而坚持自己立场的做法。
路越走越熟，理越辩越明。
1987年6月，我国济南市第一机床厂厂长孙宝君率领推销人员赴美，宣传与推销自己的产品，直接与外商在谈判桌上展开商业智慧和策略的较量。孙宝君一行抵达田纳西州首府纳什维尔市，与皮尔格林公司洽谈。皮尔格林公司是济南市第一机床厂在美国密西西比河以东区域的独立代理商，年初曾签订了5台样机和60台机床的意向书。谈判开始，皮尔格林公司总裁史德梅首先对我方机床厂与卡尔曼公司签约150台机床表示不满（与皮尔格林公司谈判之前，我方与卡尔曼公司在洛杉矶签约）。他说：“你们这样做是不对的，本来他们会向我们购买机床，而现在影响了我们的销售。”孙宝君回答说：“你这种说法没有道理。我们的协议规定，你们的独家代理协议是密西西比河以东。这就是说，我们可以向其他地区任何客户自行销售。另外，我们与卡尔曼的合同上已注明，他们只在加州地区销售。这对你们在东部的销售毫无影响，何况美国的工业主要集中在东部呢！”“我们既然是你们的代理，你们给他们的价格就应该比给我们的高，可现在并不是这样”，史德梅说。对于这个难以回答的问题，孙宝君从容不迫。他说：“你们已经占去了美国工业区域的3/4，而卡尔曼公司只有一个加州地区。这就是说你们占有很大的优势。何况他们一次签订了150台的意向书，作为独家代理的你们却只签订了60台！这恐怕不好解释吧？”史德梅一时语塞。当天谈判时，皮尔格林公司一直回避订货问题。待第二天移地道杰克逊市再谈时，迎接孙宝君一行的是皮尔格林公司的董事长海尔姆斯。海尔姆斯带领孙宝君一行只是参观，只字不提签约一事。第三天也是如此。孙宝君看出这是对手在有意拖延时间，于是，中午之后，孙宝君对海尔姆斯直截了当地说：“如果贵公司没有订货的诚意，我们并不想勉为其难。目前，芝加哥、底特律都有我们的客户，他们都想做我们的代理，如果你们有困难不能订货，我们打算就此告辞。”随行的徐鸿图工程师也说：“我这次来的意图就是代表政府了解确定贵公司作为济南第一机床厂代理的资格。如果你们的推销能力达不到我们的要求，我将向政府汇报，另与更合适的公司合作。”这样，对方有些慌了，表示要商量一下。至凌晨1点半，双方基本达成协议，并在次日下午5点签订了160台机床的合同。此次谈判在对方无理设置障碍的情况下，我方据理力争，顺利签订了合约。