真正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。领导才能指的不是挥舞手中的权力，而是授权别人去干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进。他给了他们成功的力量。
什么是领导才能
领导才能究竟是什么？
“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”
从广义上说，这是对的。但必须加入另一个重要因素——其他人。一个领导者应不但通过自己的努力，而且通过别人的努力实现理想。
小小的胜利可以由一个人单枪匹马取得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠单干取得了。要取得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨进了领导者的行列。事情的成败全赖于领导者的领导水平了。
《韦氏新世界英语词典》给“领导才能”下的定义是：“领导者的地位或指挥能力；领导的能力。”这个定义不大管用。事实上，这个定义会强化一般人对领导才能的一种误解。许多人以为领导是从他的地位或头衔中得到权力。他们以为老板有地位，就能领导人，经理有头衔，就能领导人。但那不是领导才能的真正本质。一个只会在自己位置的狭窄范围内指挥别人的人，不能算作真正的领导人物。正如约翰·怀特所说：“人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。”
“领导才能”的最佳定义是：“领导才能就是影响力。”
真正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。领导才能指的不是挥舞手中的权力，而是授权别人去干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进。他给了他们成功的力量。
第二次世界大战期间，军方的人事主管连续发现，轻浮、马虎的军官所领导的军团没有一点纪律，第一流的军团都是由第一流的军官所领导的，只有他们才能严格、公正又得体地执行各种军纪。军方人员绝对不会尊重那些标准定得不够高的军官。
大学生也从教授身上看到应该模仿的标准。某一个教授指导下的学生经常逃课、抄别人笔记，并且想尽办法敷衍过关；但同样的学生在另一个教授的指导下，却自动自发地加倍努力用功。
在商界也可以随时随地看到员工模仿老板一言一行的实例。你仔细看看某公司员工的行为，观察他们的习惯、举动、对公司的态度、伦理道德观念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一惊。
领导才能研究专家费雷德·史密斯说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。”
领导能力首先是一个人的个性和洞察力——他作为一个人的最核心的东西。最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。
他们愿意付出当领导人物的代价：为了能不断提高自己的水平，扩宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他们会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。
我在一所乡村学校就读八年级时，一个老师和40个学生挤在一间砖砌的教室里。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是引人注目的大事。七八年级的大孩子更会领头，想些花招来作弄老师。
有一年实在闹得不像话，每天都发生10来种恶作剧以及纸弹与纸飞机大战。后来，变本加厉，甚至上课时把老师锁在门外，或把老师锁在教室里一连几小时；还有一天，高年级男生竟把家里的狗带到校园。
当然，这些捣蛋鬼并不是恶意的，像偷窃、斗殴以及故意伤害等等都不是他们的目的，他们不屑为之。他们活泼好动，有乡下生活所需的那种用不完的活力，的确需要找些方法发泄发泄。
不管怎样，这位老师终于熬了过来，直到学期结束为止。下学期开学又有一个新老师来接她的班，这是很自然的人事更替现象。
新来的老师注意引发学生精力的另一面。她特别注重他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。她鼓励大家独立自主。每一个学生都有任务，例如“擦黑板，清洁地板，或帮忙批改低年级的作业。”这位新老师想出许多创造性的办法来发泄学生的精力，因为她的教育理想是塑造学生的人格。
这些学生为什么上一学期好像魔鬼，下一学期却像天使一般纯洁与善良呢？不同之处就是领导人，亦即老师不同而已。老实说，我们也不能责怪那些小鬼胡闹了一学期，因为老师的领导方式不同，结果才这么悬殊。
追根究底地说，第一位老师并不关心那些学生的进步，她没有订出一个目标，也没有鼓励他们。她无法控制自己的脾气，她不喜欢教书，所以学生也不喜欢念书。
第二位老师则订出许多较高、较积极的标准。她真的喜欢她的学生，更希望他们都能成材，她把每一个学生都看成可塑性很强的个体。由于她做每一件事情都有条有理，所以才能控制学生的情绪和学习秩序。
在每一种情况下，学生都会自动调整自己的行为来配合老师的要求。
有良好个人品质的可信赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物。这些品质还必须与能积极与人沟通的能力结合起来。领导人物应和别人建立良好人际关系，关怀别人，学会与别人交谈和调动别人的积极性。PMA、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素。
领导者要有果决的判断力
领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力。
有人在分析过16000多人之后发现一项事实：领袖人物一向都是具有快速决断能力的人，即使是在并不太重要的小事上也是如此；追随者却永远不会拥有快速的决断能力。
追随者——不管在哪一行业——通常就是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹疑不决，而且拒绝做出决定，即使是极为微小的事情他也不愿这样做，除非有一位领袖诱导他这样做。
而一位领导者不仅拥有一项明确的主要目标，而且还有达到那项目标的一个十分明确的计划。同时，还具有坚不可摧的自信心，因而在任何情况下，他都能果断地做出决定。
拉沙叶补习大学的一位业务员前去拜访西部小镇上的一位房地产经纪人，想把一个“销售及商业管理”课程介绍给这位房地产商人。
这位业务员到达房地产经纪人的办公室时，发现他正在一架老古董的打字机上打着一封信。这位业务员自我介绍一番，然后介绍他所推销的这个课程。
那位房地产商人显然听得津津有味。然而，听完之后，却迟迟不表示意见。
这位业务员只好单刀直入了：“你想参加这个课程，不是吗？”
那位房地产商人以一种无精打采的声音回答说：“呀，我自己也不知道是否想要参加。”
他说的倒是实话，因为像他这样难以迅速做出决定的人有数百万之多。
这位对人性有透彻认识的业务员此时站起身来，准备离开。但接着他采用了一种多少有点刺激的战术，下面这段话使房地产商人大吃一惊。
“我决定向你说一些你不喜欢听的话，但这些话可能对你很有帮助。”
“先看看你工作的办公室，地板脏得吓人，墙壁上全是灰尘。你现在所使用的打字机看来好像是大洪水时代诺亚先生在方舟上所用过的。你的衣服又脏又破，你脸上的胡子也未刮干净，你的眼光告诉我你已经被打败了。”
“在我的想象中，在你家里，你太太和你的孩子穿得也不好，也许吃得也不好。你的太太一直忠实地跟着你，但你的成就并不如她当初所希望的。”
“在你们刚结婚时，她本以为你将来会有很大的成就。”
“请记住，我现在并不是向一位准备进入我们学校的学生讲话，即使你有现金预缴学费，我也不会接受。因为如果我接受了，你将不会拥有去完成它的进取心，而我们不希望我们的学生当中有人失败。”
“现在，我告诉你你为何失败，那是因为你没有做出一项决定的能力。”
“在你的一生中，你已经养成一种习惯：逃避责任，无法做出决定。结果，到了今天，即使你想做什么，也无法办得到了。”
“如果你告诉我，你想参加这个课程，或者你不想参加这个课程，那么，我会同情你，因为我知道，你是因为没有钱才如此犹豫不决。但结果你说什么呢？你承认你并不知道你究竟参加或不参加。你已养成逃避责任的习惯，无法对影响到你生活的所有事情做出明确的决定。”
那位房地产商人呆坐在椅子上，下巴往后缩，他的眼睛因惊讶而膨胀，但他并不想对这些尖刻的指控进行答辩。
这位业务员道声“再见”，走了出去，随手把房门关上。但他再度把门打开，走了回来，带着微笑在那位吃惊的房地产商人面前坐下来，又说：
“我的批评也许伤害了你，但我倒是希望能够触怒你。现在让我以男人对男人的态度告诉你，我认为你很有智慧，而且我确信你有能力，但你不幸养成了一种令你失败的习惯。你可以再度站起来。我愿意扶你一把，只要你肯原谅我刚才所说过的那些话。”
“你并不属于这个小镇。这个地方不适合从事房地产生意。你赶快替自己找套新西装，即使向人借钱也要去买来，然后跟我到圣路易市去。我将介绍一个房地产商人和你认识，他可以给你一些赚大钱的机会，同时还可以教你有关这一行业的注意事项，你以后投资时可以运用。”
“你愿意跟我来吗？”
那位房地产商人竟然抱头哭泣起来。最后，他努力地站了起来，和那位业务员握握手，感谢他的好意，并说他愿意接受他的劝告，但他要以自己的方式去进行。
他要了一张空白报名表，签字报名参加《推销与商业管理》课程，并且凑了一些一毛、五分的硬币，先付了头一期的学费。
三年以后，那位房地产商人开了一家拥有60名业务员的大公司，是圣路易市最成功的房地产商人之一，他还指导其他业务员工作。每一位准备到他公司上班的业务员在被正式聘用之前都要被叫到他的私人办公室去，他把自己的转变过程告诉给应聘的新人，从拉沙叶大学那位业务员初次来到那间寒酸的小办公室与他见面开始说起。
领导者要重视员工
关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导者的知遇之恩，从而达到士为知己者死的地步。
日本松下公司正是在将创造培育人作为公司经营的根本思想指导下，十分重视对“创造产品的人”的培育和使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司有员工20多万，每一个人都受到较长时间的培训。另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6个月就要进行一次标准化的成绩考核。
通过对公司员工的培训，不仅培育出了具有高度生产能力的工人，而且还培育出了一批既有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没裁减工人，而是用约3000万日元资金对1300多名员工进行综合教育与业务培训，不仅提高了员工的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。
令松下幸之助引为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部员工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造体系扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向21世纪的基础。
企业经营者注重善待员工，把对人的管理放在首位，资方不再把员工简单地当做劳动力的出卖者，而是当做为完成共同目标而只是分工不同的合作者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格。只有这样，劳资双方才能在维护公司利益上取得共识。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对领导者的一片赤诚。
领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的。成功，就必须成为一名领导。要做一位好领导，必须掌握以下领导原则：
首先，必须让下属独立自主地进行调查和科学研究，不得用行政手段干扰，必须让专家们根据客观事实得出科学结论，才具有科学价值。领导者决不能先入为主，先提出一个结论，然后要求专家们调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策虽然形式上有专家的意见，但实际上是自欺欺人。
美国著名管理学者杜拉克1944年受聘于美国通用汽车公司，任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都是你的任务。我唯一的要求只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们的公司里，人人都会搞调和折中，不必劳你的驾。”
被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆的一席话是值得领导与专家们玩味的。这番话实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，不要看领导者的脸色办事。
人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以再去赚，机器坏了可以换新的，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
其次，应允许专家们申诉反对意见，与自己唱“对台戏”，做到兼听则明。就以智囊团为例，协助领导决策的智囊团完全不同于秘书班子，把智囊团视为秘书班子是某些领导者最容易犯的毛病。秘书班子是以领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性作为评价他们工作好坏的依据；反之，智囊团专家则是以独立自主的科学研究为领导决策服务的，能提出多少真知灼见，是评价他们工作优劣的标准。
智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那绝不是一个好的智囊。智囊专家的意见，领导者可以采纳，也可以不采纳，但这对领导者决策都是有巨大意义的。如果智囊团专家的意见有1/3被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为是一个好的智囊团；如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是领导者没有水平，这对于科学决策都是危险的。如果智囊专家的建议百分之百都不被采纳，专家与领导者的想法总是背道而驰的，虽然不能完全说这个智囊团没有水平，但至少是一个不合适的智囊团，应予调换。
此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责，不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。就是秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。防止为部下所左右的最好办法就是广泛听取各类专家的意见。
有比较才有鉴别。专家意见不怕多，关键在于领导者能不能摒弃门户之见及唯资历是问，只以建议是否有价值为取舍标准。另一个有效的办法是，要偏爱那些敢于直言的，尤其是重用那些当初建议未被采纳，而被实践证明是正确的专家们。
领导者要善于与下属沟通
所谓沟通，是指一个人向另一个人传递信息并获得理解的过程。领导者每天依靠沟通来发布命令和指令，建立集体意识并回收反馈信息，领导者必须在员工、上司、别的领导和组织外围重要团体之间保持沟通关系。
最有效的领导风格是利用对下属的情感和思想的了解，运用人与人沟通的熟练技巧。
领导者为了与员工有效沟通，提高办事效率，必须注意以下几点：
（1）不要为了显示权威而进行争吵。如果你头脑中存在着典型的“我要你看看谁是上司”的想法，你很快就会把部门闹得不可开交。设法将自己的和员工的注意力集中到必须面对的问题上来，这是客观环境要求的，而不是主管个人的怪念头。
（2）避免撒手不管的态度。如果你要员工认真地对待任务并严格地遵循指令，有时偶尔开个玩笑是可以的，但是要清楚并把握那些重要的事情。
（3）注意言辞。多数员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此引发的争吵可能与传达命令的方式有关，因此，选择能清楚表达思想的言辞，并且注意说话的语调。
（4）不能假设员工已经理解。鼓励员工问问题，并且解释这些问题。通过重复或演示来加深员工的理解。
（5）反馈。给那些抱怨指派工作的员工提供说话的机会，这样在有时间去纠正之前，能及早发现员工的抵触和误解。
（6）不要发出太多的命令。滥用指令将会自食其果，所以对发出的命令要有选择，命令要简短、中肯，如果可能的话，等到员工完成一项命令后，再发布另一个命令。
（7）提供正好需要的材料。做好不同工作所要求的复杂程度有所不同，员工对他们所需的材料也不尽相同。年岁稍长的员工认为是不必要的资料，可能正是新员工渴求的有利材料。所以考虑考虑，对谈话的对象有选择地提供材料。
（8）防止指令不一致。检查一下，明确在你打算告诉员工一项指令时，临近部门的主管是否正在告诉他们另一项指令。另外，对提供的指令要使时间和对象不相矛盾，保持一致。
（9）不要只选择那些配合的员工。有些人天生就是适于合作的，另一些人则不是每次让他们做事都没有问题的。不要让情愿干的人超负荷而忽视难办事的人，以避免对抗。
（10）尽量不要批评人。通过员工完成令人不快的工作来惩罚他们是冒险。
尽量不要这样干。员工有权期望分配合理的工作，即使你怨恨他们中的某个人。
（11）最重要的是不要玩火。新上任的主管有时爱炫耀自己的权威。年龄大的主管比较有信心，他们知道强制员工合作和尊重自己可能会反过来引火烧身。
（12）要善于倾听。必须注意：
①不要假设任何事情。不要猜测别人要对你说些什么，并且不要让员工认为你了解他要说的事情，即使你真的知道。
②不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要么限定时间，要么另找时间，保证你能了解整个事情的过程。
③明白倾听的必要。弄清楚员工要你注意的真实用意，这时常与你所想的有很大不同。
④不要反应太快。对听到的事情不要急于回答，避免仅仅因为事情没说清楚或用词不当而感到心烦。在理解别人的看法时，耐心将会使你受益匪浅。
无论如何，认真倾听不应取代明确的行为和回答。当你感觉到员工正在不着边际地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。如果员工对事实的真正目的和公司的政策理解不正确，就设法使其清楚。当集体讨论陷入毫无意义的聊天时，你必须撇开话题并采取措施。当员工给你出难题且真正用意是想让你用你的知识和经验来解决它时，就直接给予回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧比直接解决困难更有兴趣的话，你应该避重就轻，帮助员工达到目的，但这可能很费时间。
领导者要学会激励下属
懂得如何用有效的态度和悦人的手法去激励别人是十分重要的。要想做一位好领导，激励下属就显得尤其重要。
卡耐基本人曾亲身经历过这样一件事：
在一个落叶缤纷的秋天，卡耐基望着窗外的世界，内心似乎在思索些什么，因为秋天很快就要过去，而等待他的是漫长的冬季。
经济危机已持续了几周，卡耐基现在似乎觉得自己一无所有，有点儿像即将行乞的乞丐。
突然，电话响了。
卡耐基拿起电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音：
“喂，请找卡耐基先生。”
“我就是。”
“谢谢上帝，我想和你讨论一个如何和下属相处的问题。”
卡耐基此刻才真正地谢谢上帝了，因为已很久没有人向他请教此类问题，该死的经济大萧条，已将他逼入绝境了。
于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。
那个人比卡耐基更早来到这家酒店，他似乎认识卡耐基，见卡耐基进来，立刻迎了上来。
他叫罗慕洛，是一家珠宝商店的经理，开口便说：“现在，我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题，这样才能使我的生意更加兴旺。”
卡耐基问：“你经常严厉地教训和责备你的下属吗？”
“有时我生气了，就会批评他们！”
卡耐基又问：“你经常正面激励和表扬他们吗？”
“我是一个不苟言笑的人，有时我的下属成绩很突出，我也很少表扬他们。”
卡耐基笑了笑，便和他讨论起人在情感上是需要得到表扬和激励的，特别是他们的上司和父母在正面表扬或激励他们时，他们的创造力会比平常提高80%。
罗慕洛略有所悟。
卡耐基便建议他不妨从正面多表扬表扬他的下属，这样更有利于沟通。
卡耐基的这番话使罗慕洛恍然大悟，他对卡耐基说回去试试，便告辞走了。
十天后，他们又在“常春藤”酒店见面。这时，罗慕洛满脸的兴奋，他很激动地说：“卡耐基先生，你这套方法真管用。第二天，我上班时，我的秘书递给我她昨天写的文件，我觉得文件写得不错，便结结巴巴地说了一句：‘你这份文件写得不错！’没想到我的秘书脸一下子就红了，有点儿吃惊，但她以后工作就卖力多了。”他还向卡耐基讲了该激励法的其他种种好处。
正面激励法不仅对自己的下属有效，对待自己的家人也很有效。当你说完这些话后，他们办起事来一定会更加妥帖、更加迅速。
用命令和督促的口气催人办事，有时的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的自信心，让他们自己更加主动做好事。
很多人错误地认为鞭策别人很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。
好的领导者要善于从以下几个方面激励员工：
（1）分工授权
所谓分工授权，即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”是封建时代领导者的做法，在现代社会已不适用。用人之道就是要明其责、授其权。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是明智的领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
（2）用人不疑
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒，不要怕“功高盖主”。
很多领导者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任，这是最愚蠢的。
卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知道的并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己周围，这是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。
反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属“威高震主”，一旦有这种感觉，就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套作法，导致其事业大滑坡，今天的福特汽车公司已失去当年的那般威风。
到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了三十五年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。
（3）承认下属的劳动价值
承认下属的劳动价值，并给予合理的报酬，即财富要共同分享，这是对他们工作成效的肯定，从而能在思想上、行动上激励他们。
人的一切行动都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，他们有各种各样的需要，当然也包括物质的需要。当下属用其智慧，用其调查研究得来的科学数据为领导者决策做出自己的贡献时，领导者对于其成绩应给予充分肯定、赞扬，同时给予合理的物质报酬。
作为领导，要认识到以下几点：
第一，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，而且反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多感谢他们才对。虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以要多为员工考虑，让他们得到应有的利益。
由此可得出现代领导者应有的新观念。即：不是你在养活下属，而是下属、智囊专家、员工用他们的辛勤劳动在为你创造财富！
第二，成功的领导者看重财富，但更看重人。人是企业富强之本，没有员工就没有财富。赢得人心的最佳方法就是分享财富。在力所能及的范围内，不拒绝帮助下属解决经济困难问题。
第三，物质奖励是承认员工的劳动价值的具体表现。精明的领导者善于精神奖励与物质奖励相结合。融进精神鼓舞的奖励，往往能激发一个人义无反顾的献身精神。
这里涉及一个观念的转变。众多成功人士的成功实在是他们知人善用的成功！所以，一位现代领导者能否充分调动下属的积极性，还在于是否给下属以合理的物质报酬，做到财富共同分享。
领导者应有宽容精神
宽宏大量是现代领导者、企业家必须具备的品质。
宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。
从消极方面讲，矛盾无时不在，无处不有，即使你的领导再出色，再有成效，也永远有令人不满意之处。任何人都不是十全十美的，所以，不要强求你的下属对你百依百顺，也不要认为你的领导方式完美无缺。“如果你想有所作为，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按这句话行事，那你就永远也不可能成为一位真正的领导者。
领导者的宽容还表现在能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有低谷，才干越高的人，缺点往往也越明显。用人，在于求其所长，而不在于求其完美。不要因为一次的过失而对你的下属大发雷霆。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，应该记住，下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完全不同。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。
成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者，他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润也越高。这种鼓励进取，不惧怕失败的做法与我们要求尽善尽美，忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。
希尔顿在选拔、使用人才方面做得很好。希尔顿饭店中的许多高级职员大都是从基层逐步提拔上来的。由于这些人有丰富的经验，所以经营管理很出色。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们犯错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错。”然后，他再客观地帮他们分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。
如果一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则是使全部的管理人员都愿为他奔波效命，对工作兢兢业业，认真负责。这也许是他成功的一个秘诀。
提倡合理的过失，在现代企业管理中有许多好处：
其一，领导者允许合理的错误、失败存在，下属则容易视他为“大度”，而虚怀若谷的领导者最容易建立起威望。
其二，领导者不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败，反而给予适当的鼓励，则容易造成一种宽松愉悦的精神环境，其主动精神和参与意识就会大大增强。
其三，一旦出现失败，人们没有顾忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。
其四，人们正视错误，正视失败，乐于接受教训，而且往往一人有疾，众人会诊，把一人教训变为众人财富，也利于形成良好的人际环境。
可见，没有允许错误失败存在这一条，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就难以脱颖而出。而这对于领导者来说，是非常重要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，这是领导者处理好与下属、智囊专家关系的又一不可缺少的品质。
从积极方面讲，责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话，既可以获得更多信息，使自己做到兼听则明，又可以从中得知自己的不足，便于改正。同时，这也更加利于你了解下属，为自己所用。
所以，作为领导，在平时的生活中就要养成宽容他人的习惯，宽容你的家人、你的朋友，放弃斤斤计较和贪得无厌的统治欲望，要学会“以德服人”。
将宽容大度运用到对待下属的态度上，当你听到对你不恭的言辞时，你要报之一笑，然后找时间与他沟通，不带任何情绪，做到大家风范；当你发现你的员工犯了不该犯的错误，就想一想如果此时你们的角色对换，你会怎么想？希望他大发雷霆还是希望谅解？
领导者不能轻易弃权
在不确定性的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。管理学理论认为：克服不确定、信息不完善性的最优方法莫过于组织内拥有一位具有冒险性的战略家。
世上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素往往变幻莫测，难以捉摸。所以，要想在波涛汹涌的商海中自由遨游，就非得有冒险的勇气不可。甚至有人认为，成功的主要因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它视为致富的重要心理条件。
在成功者的眼中，生意本身对于经商者就是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。所以，在生意场上，人人都应具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多商界成功人士的经验之谈。
“幸运喜欢光临勇敢的人”，冒险是表现在人身上的一种勇气和魄力。
唯物辩证法告诉人们：冒险与收获常常是结伴而行的。险中有夷，危中有利，要想有卓越的结果，就当敢冒风险。既有成功的欲望，又不敢冒险，怎么能够实现伟大目标？希望成功，又怕担风险，往往就会在关键时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。从某种意义上说，风险有多大，成功的机会就有多大。由贫穷走向富裕需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条通道。具有过度安稳心理的人常常会失掉一次次发财的机会。
所以，人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎就会失去它。
在我们身边，许多相当成功的人，并不一定是他比你“会”做，更重要的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的行业，也正因为最能赚钱，所以竞争尤为激烈。初涉石油领域的哈默要建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的竞争风险。
首先碰到的是油源问题。1960年石油产量占美国总产量38%的得克萨斯州已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指；如何解决油源问题呢？1960年，当花费了1000万美元勘探基金而毫无结果时，哈默再一次冒险地接受了一位青年地质学家的建议：旧金山以东一片被德士古石油公司放弃的地区可能蕴藏着丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默又千方百计从各方面筹集了一大笔钱，投入了这一冒险的项目。当钻到860英尺（262米）深时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气田，估计价值在2亿美元以上。
哈默成功的事实告诉我们：风险和利润的大小是成正比的，巨大的风险能带来巨大的效益。
与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，不战而败如同运动员竞赛时弃权，是一种极端怯懦的行为。作为一个成功的经营者，就必须具备坚强的毅力以及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，冒风险也并非铤而走险，敢冒风险的勇气和胆略是建立在对客观现实的科学分析基础之上的。顺应客观规律，加上主观努力，力争从风险中获得效益，是经商者必备的心理素质，这就是人们常说的应当胆识结合。
如何使你的公司稳中求胜
经济界有这样一句话：每天有100家公司开张，每天也有100家企业破产。这是为什么？原因就是现在的市场竞争实在太激烈，如果公司没有一个好的领导者，就会承受不住外界的压力，公司也便倒闭了。世界经济史证明，一般企业是在它诞生后的头三年内破产的，如何才能使你的公司免遭淘汰呢？
当然，现实社会生活中不乏失败的领导者。现在我们来谈谈领导者失败的主要错误，因为知道什么不能做与知道什么能做同等重要，只有知道失败的原因，你的公司才能在市场竞争中站稳。
失败原因之一：不能组织详细的资料。有成功的领导者需要有能力组织和掌握详细情况。没有真正的领导总是“太忙”，没有时间去做可能要求领导者去做的事。
不论他是领导者还是跟随者，当他承认他“太忙”，不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急情况时，他已经承认了他的无能。成功的领导必须掌握与他的职位相关的所有详细情况。当然，他还必须养成将详细情况移交给能干的副手的习惯。
避免方法：事先要有缜密的策划。任何一个公司成立，都有酝酿的过程，这就要求一个好的领导者或决策者在筹备公司时了解方方面面的情况，如法律问题、税收问题、地域问题、竞争程度、经营方式、发展规划等等。
失败原因之二：不愿提供低卑的服务。企业创建者的通病往往表现为过高估计自己的能力，拒绝他人的帮助。
避免方法：不固执己见，不高估自己。事实上，伟大的领导人物在需要的场合愿意干他们可能命令另一个人去干的劳动。“你们之中最伟大的人将是大家的仆人。”这是所有领导者受尊重的事实。
失败原因之三：期待着从他们的所知中得到报酬，而不是用他们的所知去干了什么得到报酬。
避免方法：避免不切实际的夸张做法。这个世界不会付给任何只知道说的人报酬，它只付给做了事或引导别人做了某事的人报酬。正确的做法就是实事求是，稳步发展。
失败原因之四：害怕来自下属的竞争。担心他的手下取代他的位置的领导者迟早会使这种害怕变为现实。
避免方法：培养接班人。能干的领导懂得培养接班人，并会把有关他的职位的任何有关详细资料移交给他。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，一个有才干的领导者通过他的专业知识和有吸引力的性格可极大地提高他人的效益，诱导他们提供更多更好的服务。
失败原因之五：忽视市场环境。对于公司产品的质量总是自诩甚高，却不寻找缺点。
避免方法：不要忽视竞争。竞争才能决定优劣，要想稳步发展你的公司，绝不能忽视竞争。
失败原因之六：无节制。下属不会尊重一位无节制的领导。另外，任何形式的无节制都会毁灭掉放纵者的毅力和活力。
避免方法：合理预算收支。不要急于尽快将计划付诸行动，经过合理的收支预算后再实施。对财务要有敏锐的意识，在财务管理上要谨小慎微。只有预算收支规划合理，便可及时处理企业运行中出现的偶然因素。
这些错误中的任何一个错误都可造成失败。
一个真正的领导者，在今日这个物竞天择、适者生存的社会，其实就是一个将军，带领着一支部队在作战。
组建智囊团
力量是成功致富不可或缺的因素。如果没有足够的力量支持，计划就毫无生气、毫无意义。
力量可以解释为“有组织且巧妙运用的知识”。这里所说的力量，指的是“有组织的努力”，这种努力足以将个人欲望变为金钱对等物。“有组织的努力”是由两个或更多人共同合作而产生的，这群人本着和谐的精神为一个明确的目标而努力工作。
积累财富需要力量！得到财富后，守住财富也需要力量！
我们一起来探究如何获得力量。如果说力量是有组织的知识，那么我们来审视一下知识的来源：
（1）积累的经验。人类积累的经验（或经过组织和记录的部分）可在设备良好的公共图书馆中找到。高等院校也会将这种经验的重要部分分类整理后传授给学生。
（2）实验和研究。在科学领域以及各行各业中，人每天都在收集、分类和整理新的事实。当知识无法通过“积累的经验”而获得时，就要转向这种来源。这时，也经常必须运用创造型想象力。
知识可以通过以上任何一种渠道获取。这些知识经过整理，变成了明确的计划，将计划付诸行动时，知识就转化为力量。
审视这两个主要的知识来源，不难发现，只凭自己的力量收集知识，并想通过明确的行动计划去实现它的时候，个人遭遇的困难将会是何等巨大。假如计划全面、周密，通常都需要他人的合作，才能为这些计划注入必要的力量。
“智囊团”可以定义为“两人或多人为实现一个明确的目标而同心协力、团结一致，在知识和努力上的合作”。
没有“智囊团”的个人无法拥有强大的力量。适当挑选“智囊团”成员，你就可以更好地理解这种可以利用但又看不见、摸不着的力量潜能。在此，我们将解释智囊团原则的两个特点：一个是经济上的，一个是精神上的。
经济特点是显而易见的。如果一个人身边围绕着一群团结一致、真心帮他的人，给他提供建议、计策以及个人合作，那么他就可以创造出经济利益。这种合作联盟几乎是取得每一笔巨额财富的基础。了解这一重要事实显然决定着你的经济地位。
智囊团原则的精神状态则较难理解。“两个人的智慧加起来，一定会产生第三种看不见的无形力量，我们可以把这种力量比喻为第三个人的智慧。”也许从这句话中你能得到重要启示。
人类的大脑是一种能量形式，其中一部分在本质上是精神的。当两个人的智慧协调一致时，每一个人大脑的精神能量部分会形成一股吸引力，从而形成智囊团的“精神”。
智囊团原则，或者更应该说是指其经济特性，是由安德鲁·卡内基在五十多年前最先引起我注意的。这项原则的发现让我做出了对终生工作的选择。
卡耐基先生的智囊团成员由大约50人组成，为了制造和销售钢铁这个明确目标，他将他们招至麾下。他也将自己全部财富的获得归功于这个“智囊团”产生的力量。
分析任何一位成为“巨富”或“小富”的记录，你会发现，他们总是有意无意地使用了“智囊团”原则。除此之外，没有别的原则可以积累强大的力量！
人的大脑可以比作一个电瓶。我们知道，一组电瓶提供的电量大于一个电瓶的电量。我们还知道，单一一个电瓶提供的电量与电瓶包含的电池数量与电池容量成正比。
人脑也是以类似方式发挥作用的，这也解释了为什么有的人比别人更聪明，说明一组同心协力、精诚合作的头脑提供的思想能量大于单一头脑所能提供的能量。其中的道理和一组电瓶提供的能量会超过单一电瓶所提供的能量是一样的。
通过这个比喻，显而易见，智囊团原则就是使他人的智慧与自己智慧结合在一起，这正是获得力量的秘诀。接下来的另一种说法将使你更进一步地了解智囊团原则的精神层面：当一群人的智慧通力合作时，这种组合提高的智慧能量将可供智囊团中的每一个成员共享。
我们知道，亨利·福特是在贫穷、失学、无知的困境中开始投入事业的。我们还知道，在不可思议的短短十年中，福特先生克服了这三大困难，在二十五年内跻身美国巨富之列。
除此之外，还有一个事实，就是福特先生是在成为托马斯·爱迪生的朋友之后，才开始显示出迅猛发展之势的。知道了这一点，就不难理解一个人对另一个人的重大影响了。进一步想一想，福特先生最杰出的成就始于他认识了哈维·费尔斯通、约翰·伯罗斯和卢瑟·伯班克之后（这些人都具有极高的智慧）。这样，你就能进一步证实，伟大的力量可以通过智慧的友善结盟而产生。
本着和谐精神与他人交往，人们会在无形中学到朋友的秉性、习惯和能力。通过与爱迪生、伯班克、伯罗斯和费尔斯通等人交往，福特先生在自己的头脑中加入了这四个人的智慧、经验、知识和精神力量。更重要的是，他恰当地运用了智囊团原则。这一原则也适用于你！
让我们研究一下甘地获得惊人力量的方式。我们可以简短地作一个解释。
甘地团结两亿人为了一个明确目标同心协力，获得了巨大力量。
简言之，甘地创造了一项奇迹，一个引导两亿人而非强迫两亿人精诚合作的奇迹。假如你不相信这是个奇迹，请试着引导任何两个人在和谐精神之下合作一段时间，多长时间都行。
任何企业的经营者都知道，让员工以一种看似和谐的精神合作是何等困难。
理查德·亨利·李是这个故事中的重要因素，因为他和塞缪尔·亚当斯频繁联系（以书信方式），毫无保留地交换意见，表达对自己所在殖民地的人民的忧虑和希望。通过这种做法，亚当斯想到，在13个殖民地中相互通信，或许有助于产生解决问题所需的通力合作精神。波士顿事件两年后（1772年3月），亚当斯向议会提出一个设想，在各个殖民地建立通信委员会，明确委任各殖民地的通信员，“目的在于改善英属殖民地之间的友好合作”。
这就是给每个人带来自由力量的开端。智囊团已经组成了。亚当斯、李和汉考克就是其中的成员。
通信委员会成立了。殖民地居民以前一直以无组织的形式与英军进行军事对抗，例如波士顿事件，但却从未获得过任何利益。他们个人的不满并未被集中起来，他们没有一个智囊团的集体领导，所以每个人的思想、意志和力量都没有朝着一个既定目标努力，不能一劳永逸地解决与英国人之间的问题，直到亚当斯、汉考克和李走到了一起。
这时候，英国人也没闲着，他们也做着自己的规划，组建自己的“智囊团”。他们的优势是拥有资金与组织有序的军队。
培养领导能力的四条黄金法则
想要获得成功必须得到别人的支持和配合，而想要得到其他人的支持合作，则必须有领导能力。领导能力不会与生俱来，它是可以培养出来的。
培养领导能力的四条黄金法则是：
黄金法则一：跟那些你想去影响的人交换意见（包括你的朋友、同事、顾客、员工以及周围的人等）
泰德先生在一家广告公司担任撰稿员兼主任，当他们接到一个新客户（一家童鞋工厂）的合约时，泰德先生负责制作电视广告节目。
该广告节目推出一个月后，就发现它的效用极为有限，或者可以说根本没有用。结果大家都把注意力集中在对电视广告节目的检讨上，因为在大部分都市里，除了电视广告以外没有别的选择。
在经过观众调查后，发现大约有4%的人认为它很好。他们说：“这是我们所见过的最好节目。”
其余96%不是不置可否，就是认为毫无价值。有几百个人甚至说：“这些节目好怪。它的节奏听起来好像是新奥尔良乐队的清晨三点钟演奏的声音。”、“我的小孩都很喜欢看电视，但是这个广告节目一开始，他们就跑到浴室或冰箱那里去了。”、“我认为这些节目太做作。”、“我觉得有人想要试试‘神经过敏的滋味’。”
分析了所有的意见以后，发生了一些非常有趣的事。有4%的人在收入、教育、社会经验与个人兴趣方面，跟泰德先生非常相像；其余的96%则是不同阶层的人。
泰德的节目花了将近2万美元，却因为泰德只想到他自己的兴趣而被糟蹋了。他在制作这些节目时，只想到他个人买鞋的方法，没有想到绝大部分人。他的节目只能使他自己高兴，却无法博得大众的好感。
如果他能接纳大家的建议，结果可能大不相同。他可以问自己两个问题：
“如果我是父母亲，哪种广告会打动我的心去为子女买鞋吗？”以及“如果我是一个小孩，哪种节目会使我喜欢上那种鞋子，百般缠着父母，无论如何要买吗？”
设法培养“随时跟那些你想去影响的人交换意见”的能力。
所以，我们做到这条法则的时候请问自己：
（1）你的指令是否清楚？他人是否理解？
（2）你撰拟广告文案。如果你是个典型的顾客，对这个广告有什么反应？
（3）打电话的方式。如果你是接电话者，对打电话人的语气有什么感想？
（4）选购礼品。这个礼品是不是你想要的？或是不是他想要的？（通常个人喜好有极大不同。）
（5）你发命令的方式。如果他们用“我命令别人”的方式来命令你，你愿不愿意去执行？
（6）你的衣着。如果你的老板也像你这样穿法，你会怎么样想？
（7）准备一次讲演。考虑到听众的背景和兴趣时，你作为听众对这个演讲有何感想？
当“跟别人交换意见”的时候要注意：
（1）要考虑并且体谅别人的处境。换言之，就是要设身处地为别人着想，别人的兴趣、收入、智慧与背景跟你大不相同。
娇恩女士在零售业的错误就解释了这个意见的重要性。
娇恩女士聪明漂亮，受过良好教育，而且只有24岁。离开大学以后，她在一家“平价百货公司”的成衣部担任助理采购员。她的师长在介绍信里给她的评价很高。“娇恩女士同时具有野心、天分与热忱”。其中有一封信还说：“她一定会成功，而且相当辉煌。”
但是娇恩女士并没有得到辉煌的成就，她只做了8个月就改行了。
我跟她的上司交情不错，所以得以问他：“到底是怎么回事？”
“娇恩确实是个好女孩，而且个性又好。”他说：“但是她犯了一个很大的错误。”
“是什么啊？”我追问。
“哼！她老是采购些她自己喜欢、顾客却不喜欢的东西。她总是根据自己的好恶来决定式样、颜色、质料和价钱，而不是针对专程前来的顾客所喜欢的标准采购。当我提醒她有些货品可能不合顾客口味时，她就说：‘喔！他们一定会喜欢的。那还用说吗，连我自己都喜欢，一定很畅销。’娇恩女士的家庭环境很好，她的教养使她太讲究。她无法以中低收入民众的眼光来评论服装的优劣，所以她采购的东西都不适合平价公司的顾客。”
所以，要让别人替你做那些“你要他们为你做”的事情时，必须站在他们的立场，用他们的眼光来看。
（2）先做假设：“如果我是他，这件事情应该怎么做才好？”（不管什么事，一定要他替你做。）
有一个年轻的征信单位主管曾对我解释这个技巧如何有用。
“我在一家服饰商店担任经理助理时，负责处理逾期不付款的客户催收信件。他们原有的催收函内容措辞强硬，甚至带点恐吓的意味，使人不敢恭维。我一面看一面一想：‘老天爷！假使有人寄这种信给我，我不发疯才怪！我绝对不付这笔钱。’所以我就写了一封会使人高高兴兴付账的信。结果真的很管用。我只是站在顾客的立场（姑且这么说吧），居然就使我们的催收业绩达到破纪录的水准。”
随时记着这个问题：“如果我和他易地而处，我会对这件事怎么想呢？”这样就能引导你找出更容易成功的行动。
（3）然后就要按“如果你是别人，你应该怎么做”的方式行动。
几年以前，有一家电子公司发明了一种永远不会烧断的专利保险丝，定价为1.25美元，然后聘请广告公司负责促销。
那位负责其事的主管很快开始计划，他打算利用电视、无线电广播以及报纸的广告，把它推广到全国每一个角落。“好家伙！”他说：“第一年就可以卖出10亿！”有些朋友警告他，保险丝并不是抢手货，无法采取“情感诉求”的方式促销，何况大家买保险丝时都希望买便宜一点的。劝告他的人说：“何不利用专业性的杂志广告把它卖给有钱人呢？”
可是他不肯听，结果这个广告照原计划进行，然而只维持6个星期便“叫停”了，因为销售情况凄惨之至。
发生这种结局的原因是，广告主管用“他自己那种年薪7.5万美元的人”的眼光来处理保险丝的推广事宜，忽略了年薪9000～15000美元的一般大众看法。如果他从这些人的立场来想，就可以想出向高收入阶层推销的办法，并且省下庞大的广告预算。
“用那些我们想去影响的人的眼光来看”是我们在任何情况下都可采用的最好的思考原则。
黄金法则二：考虑要周到
考虑周到指寻求最有效的领导方法。真正卓越的领导人一般采用“人性化管理”的方法。
人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。
独裁者的每一个决定都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属羽毛未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下交攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。
而实行人性化管理的领导则能留住精英，并带动一大片人，员工素质会日益提高，并且能形成良好的企业氛围。
鲍伯现在快60岁了。1931年时鲍伯失业了一阵子。由于他受的教育不多，又没什么本钱，所以在车库里开了一家室内装潢工厂。经过永不屈服的努力，他的生意愈做愈大，今天已拥有一家最新式的家具制造厂，员工总数超过300人。
鲍伯先生为人和蔼可亲，他在批评别人时使用的方式很高明。下面就是他的解释：
我是个生意人，看到什么事情不对劲，就会赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法。如果员工犯了错误或把事情弄僵了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采用下面四个很简单的步骤：
（1）我只在私下跟他们说。
（2）我会称赞他们已经做得很好的部分。
（3）然后才指出一件可以做得更好的事，并且帮他们找出适当的方法。
（4）再一次称赞他们的优点。
这个方式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走出我的办公室时，确实会一直想着他们不仅做得很好，还可以更好呢！
“我对那些我选定的人向来很信任。”鲍伯先生说，“我对他们愈好，我收回的东西也愈多。这是天经地义的事。老实说，我并没有要求什么回报，只是‘种瓜得瓜，种豆得豆’的必然结果而已。”
那么，你该如何运用“人性化管理”呢？
约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰先生使用“人性化管理”方式非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
约翰“人性化管理”法的优越性可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。
约翰要辞退这个员工，但他没有利用老套，把员工叫进办公室，告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天或30天内办理移交手续。
他出人意料地采取了一些合理的做法，把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作，以便达到“适才适所”的目的，对该员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到了一个称心的新工作。
这个过程使我的好奇心大增，所以请他进一步解释其中的道理。他当时如此解释：“有一句格言我一直记在心里。主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用那些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他们找一条出路才对。”
“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对领导者真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”
约翰先生的“人性化管理”方式使人们永远不会在私下批评他。他得到部属忠贞不贰的拥护。由于他使部属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
下面是使用“人性化管理”方式领导方法。
第一，遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”
当你的部属不能胜任工作，或某一个员工制造相当棘手的问题时，千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。
第二，把别人看得都很重要。要关心部属的业余生活。时常想到，一个人活着的最主要的目的就是享受生活。
尽量在每一个场合称赞你的部属，在你的上司面前称赞他们的能力。设法夸奖地位比你低的人，这正是古老的习俗所特别强调的，这样不但不会降低你在上司眼中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，比那些轻浮的人更受人尊敬。所以，即使是小小的谦虚都对你非常有用。
利用每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他们的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？
你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。
黄金法则三：尽量追求进步
相信自己还可以进步，更要推动帮助进步的行动。
在每一行中，只有精益求精的人才能升迁。领导人——尤其是真正的领导人非常缺乏。安于现状的人（认为每一件事情都很正常不需要再去改进）比激进人士（认为有待改善的地方很多，想些办法可以做得更好）多得多。
那么，如何才能做到永远保持上进心呢？只要做到以下两点就可以了。
每一件事情都要研究如何改善。
假设你现在是面粉厂的厂长，你的面粉行销量占当地面粉消费的40%，员工的素质也不错，能尽职尽责，但缺乏热情……对你的工厂，你有哪些改进的设想呢？
你不妨从以下几个方面考虑：
（1）开拓新市场。占当地面粉消费的40%，说明你的面粉质量还不错，但不是最好，在提高质量的同时，向外拓展市场。
（2）改善服务质量。从员工的素质培训抓起，服务行业的交际艺术是无止境的，千万不要以为已经做得很好了。
（3）节约时间，提高工作效率。这是企业竞争的法宝。
（4）做到增收节支。
（5）是否吞并其他面粉厂，形成跨区域、跨国界的加工厂？
（6）创新精神。创新才能制胜，这是关键。能否将原材料加工成其他产品？有无由单一向多元化发展的经营思路？
如果你能从以上这些方面考虑改善你的公司，你就一定能够成为好领导。
每一件事情都要订出更高的标准。
高标准的要求与行为可以影响到他人，使他人也以高标准要求自己，并付诸行动。
有一家公司的董事长要我帮他拿主意。他一手开创了公司，并兼任销售经理。现在他的公司聘用了7个销售员，下一个步骤是要提升一个销售员担任经理职务。他把可能的人选缩减到3个，这3人各方面的成绩都不相上下，我的任务就是花一整天来了解每一个人，看看哪一个才是最佳人选。我告诉这3个人，会有一个顾问来拜访他们，目的是讨论公司的整体行销计划。我不想让他们知道真正的目的。
其中两个人的反应差不多，都有点不自在。他们好像注意到我是“别有目的”，想要“耍什么花招”。这两个人都是顽固的保守派，都想证明“该做的都已经做了”。我问他们：“销售责任区是怎么划分的”、“薪水调整计划需不需要修改”以及“如何取得促销资料”等等与行销密切相关的问题，他们的反应都是：“事情都很正常，毋庸过虑。”对某些论点更是振振有词地解释，目前的方法为什么不能也不应当改变。总之，维持现状就够了。其中一个在离开我下榻的饭店时说：“我真的不知道你为何要花一整天和我讨论，请你告诉我们的老板，每一件事情都很顺利，不要小题大做。”
而第三个人就不同了。他对公司很满意，也以公司的成就为荣，但又不是绝对的满意。他还希望力求改进。他一整天大部分的时间都在告诉我各式各样的新点子。例如“开拓新市场的做法”、“改善服务质量的做法”、“节约时间的做法”、“对员工鼓励更大的调整薪资做法”等等，都是为他自己和整个公司的长远利益打算。他早就拟好一个想要推出的宣传活动。当我们分手时，他的临别赠言是：“我很高兴有机会把我的构想跟你谈谈。我们已经有了一个相当良好的初步沟通，相信一定可以做得更好。”
当然，我最后推荐的正是第三位，跟董事长的想法不谋而合。他认为第三位推销员确实相信公司会继续成长，会更有效率、推出更新的产品。
“认为可以改进，并且全力改进”，就会成为一个卓越的领导人。
第三，从上到下做起。
每年都有许多公司不得不改组。这些公司应该怎么办呢？应该撤换一批高级主管。各种组织（例如大学、教堂、俱乐部、劳工联盟与所有的组织）只有实行由上而下非由下而上的改组才能成功。因为一旦改变高级人员的想法，就会自动达到改变基层人员想法的目的。
请你记住这一点，当你领导一个团体时，团体的成员就会立刻自动调整，来配合你设定的新标准。这种情况在起初几周最显著。这时他们最关心的事项就是随时盯着你，以便试探你对他们的要求。他们随时随地都会观察你的一举一动，在心里暗想，他将带给我什么好处呢？想要获得他的好感我应该做些什么？万一我这样那样，他会怎么样？
他们一旦知道了，就会开始采取有利于他们的行动了。
请你用要求部属的“思想、谈话、行动与生活”的标准来要求你自己的“思想、谈话、行动与生活”，这样他们自然会跟着你去做。
经过一段时间，你的部属都会渐渐变成你的“翻版”。然而，效果最好的简单办法就是使母版确实值得“翻版”或“拷贝”。
黄金法则四：抽出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。
我们都以为领导人特别忙碌，实际上他们真的很忙，但是我们往往疏忽了这一点，那就是领导人每天都要花很多时间来单独思考。
和自己交谈可以培养你静思冥想的习惯；和自己交谈可以避免外界干扰；和自己交谈可以增强你的思考能力和领导能力。
看看那些伟大的宗教领袖的生平，就知道他们每一个人都花了许多时间来独处深思。摩西经常一个人独居，耶稣也是如此；其他如释迦牟尼、穆罕默德、甘地等等，几乎历史上每一个杰出的宗教领袖都在摒除世俗的干扰下，花了无数的时间独居冥思。
政治上呼风唤雨的领导人，不管善恶，都是由独居中获得极其罕见的洞察力。如果罗斯福总统未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了；杜鲁门总统也曾在密苏里州的农场内单独度过长期的青少年时代。杰出的领导人物都从独居中发展了超级的思考能力和领导能力。
不能和自己交谈的人，大脑往往处于盲目的混杂之中。不能和自己交谈的人，往往是缺乏毅力、缺乏稳健行动的人。
当然你也可做到单独思考。那么应怎么做呢？
我在给受培训的学生上课时，要求13个学员每天都把自己关在卧室一小时，坚持两个礼拜，看看有什么结果。
两个礼拜以后，几乎每一个学员都说这个经验确实非常难得而且有用。其中有一个还说，在这以前，他差点儿跟另一家公司的主管绝交。经过清晰的思考以后，他已经找到问题的原因和改进的办法了。还有人说，他们已经解决了许多棘手的问题，这些问题多半与换工作、婚姻不和谐、买房子以及替孩子选择学校有关。每一个学员都热烈地说，他们比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。他们还发现，在合理的独处时所做的决定或观察都百分之百的正确；他们还发现“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。
“合理控制情况之下”的独处，实在是一种值得我们采用的方法。现在就学习这些方法吧。
（1）现在就开始每天抽出一点时间（至少30分钟）来静静思索。
（2）自我思考的时间也许是每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒，又没有干扰的时候就可以。
有一天，我的一个同事忽然改变了对一个问题的看法。我很想知道她为什么变得这么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己应该做些什么事。我今天早上3点钟就起来了，冲了一杯咖啡，一直坐到7点，我现在看得比较清楚了。我知道我应该做的事就是改变我的看法。”
（3）可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。
直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案。
间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如，“我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？”
一个善于思考的领导，就是善于改进自我，进而改进他所统治的那个阶层的人。领导阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。