书城管理管理心智
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第7章 谋事成事之道(3)

如果说管理是一门科学,那么对细节的管理就是一门艺术,作为一个管理者,只有注重细节,能够在注重细节当中比他人更仔细、更周密,才能发现问题的真正所在,也才能把管理做得更细、更好。管理的精髓就是做好每一件小事,管好每一个细节。正如“商业教皇“布鲁诺·蒂茨所说:“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”

当今的管理,你要从战略上,从大方向上去角逐,也许不能赢得明显优势,但如果注意细节,在每一个细节上做足功夫,就可能建立“细节优势”,取得长足的发展。

一个连简历都管理不好的人,是管理不好一个部门的,一个连厕所、食堂都管理不好的人,是管理不好一个企业、一个团队的。

细节造就完美的执行力,我们追求细节管理有多深入、多执著,执行力就会有多好。

作为一个管理者,宏观驾驭固然重要,但微观掌握更不可少,有的人说,一些细节问题都要去关注,都舍不得放下手,难免有点小气,有点婆婆妈妈,有点事必躬亲,并且振振有词:“我只抓大事,只抓战略问题。”其实凡事无巨细与强化对细节问题的管理,那是完全不同的两回事,宏观与战略若没有细节的铺垫,永远只有愿望,而不能变成现实。放权若没有对细节的运作,就不能了然于胸,就不能统御全局。这种对细节的忽视,其实与不负责任、玩忽职守没有什么区别。对细节问题的持之以恒,高度重视,正是管理者严谨的工作作风和细致入微的管理风格的体现。

细节管理得不好,大事也难以管好,不注重细节管理,就无法在组织内培育良好的习惯,没有良好的习惯,员工就会粗枝大叶,在细节上要求不严格,在大事上也就不认真,工作上出差错,小问题酿成大问题也就在所难免。

一个卓越的管理者从来不会对细节问题撒手不管,反而在适当之时会对它追根究底。他们深知,真正影响成败的,并不是大方向的战略决策,而是那些不为常人重视的细节,他们更懂得只有对细节的追根究底,才能让细节发挥效应,提高决策和解决问题的能力。

如今的海尔很叫响,然而当初在管理上却不敢恭维。张瑞敏制定的第一条制度是“不许随地大小便”,同时编写了10万字的《质量保证手册》,制定了121项管理标准、19项工作标准、1008个技术标准,正是通过“严、细、恒“的管理,努力把小事做好做透,才有了海尔的今天。

美国的佛罗里达州的迪斯尼乐园可以说是世界上著名的游乐园了。当初设计师在游乐园中设计了一处丛林,游客从一端走到另一端大约需要七分钟时间。游乐园开张前,迪斯尼先生前去体验,在走进丛林之前,看到指示牌和景区说明书上都写的是走出丛林需七分钟左右时间。迪斯尼先生暗暗地掏出手表,开始步入丛林,最后他发现只需四分钟,于是他叫来管理人员,对他们说:“马上把指示牌换下来,还有景区的说明书,否则的话,细心的游客会认为我们是在故意欺骗他们。”

在现实的管理中,很多管理者忽视细节的管理,对细节不重视,不深入,不执行,要么是视而不见,麻木不仁,从不细究;要么敷衍了事,得过且过,持无所谓的态度。殊不知,团队的核心竞争力就取决于最薄弱的细节,也就是所谓的短板理论,1%的错误会导致100%的失败。成与败就差在细节上,有时真的不是差很远,更多的时候就只差那么一点点,这一点点就是绝对看得见、摸得着的细节。

管理中的细节,对管理者提出两个方面的要求:一方面要关注细节,要把抓细节作为一种工作方法,一种抓典型的突破口,一种体现自身魅力的切入点,在根本性、关键性问题上,所有的具体事情都没有大小、巨细之分,在重大事件中,更要注重关键性的细节。另一方面,要使员工具有细节意识和品质,懂得去发动你的员工从细节做起,让他们的工作作风在一丝不苟的细节中体现出来,他们的灵感、他们的创造性在对细节的把握中展现出来。

管理无小事,把小事做细、把小事管好,你就是一个成功的管理者。

25﹒智者博弈:玩转绩效管理魔棒

一个现代化的猪圈里,有一大一小两头猪,猪圈采用机械化喂食,圈的一边装有踏板,另一边装有猪槽,只要踩一下踏板,远离踏板的猪槽就有少量的食物落出来。

刚开始的情形是这样的,当小猪去踩踏板,大猪会在小猪跑到食槽之前把所有落下的食物吃光;若是大猪踩踏板,大猪也还有机会在小猪没有吃完落下的食物之前跑到食槽,争吃到一点残羹。

很显然,小猪不会再去踩踏板了,因为它知道,与其劳动还不如不劳动,不劳动反而能吃上食物,小猪选择了享受,自然踩踏板的任务就落到大猪的头上了,大猪为了得到一点残羹,便不停地奔忙在踩踏板和食槽之间。

有个经济学家为此做了三个实验:

方案一:减量方案。投食量减为原来的一半,结果小猪大猪都不去踩踏板了,小猪去踩,大猪会把食物吃完,大猪去踩,小猪也会把食物吃完。

方案二:增量方案。投食量增加为原本的一倍,结果小猪、大猪都会去踩踏板,谁想吃,谁就去踩踏板,然后慢悠悠地回到食槽,反正对方把食物吃不完,这样成本既高,又丧失竞争活力。

方案三:减量移位方案。投食量减为一半,同时将食槽移到踏板附近,这样一来,小猪、大猪都拼命地抢着踩踏板。

千万不要以为这是一头懒惰愚笨的猪,其实它是相当聪明的,换了任何人都会这么干,这涉及绩效管理问题。

管理者的管理是让平凡的人做出不平凡的事,团队不能依赖于天才,因为天才如凤毛麟角,一个成功的管理者总是善于运用绩效管理,以激发每个人的潜能,最大限度地发挥每个人的作用。

绩效管理是提高团队工作效能和效益的一个基本工具,是激发员工积极性、主动性的最好手段,是带动员工完成他们工作的提前投资,是培养和留住一支素质优良的员工队伍的可靠保障。

现在越来越多的管理者都非常重视绩效管理,但是如何有效运用,却是困扰大家的一个管理难题。

实施绩效管理,必须明确绩效的评价标准。进行绩效管理,必须要确定一个标准,什么是顶尖?什么是优秀?什么是良好?这个标准就是分析和考察每个员工的尺度。制定标准时,要针对不同岗位的实际情况,制定不同的工作参数和度量指标。而且要尽量将标准细化、量化,使考核能准确地作出评价,不至于受人为因素的影响。管理大师彼得·德鲁克曾指出:“你不能度量它,就不能管理它。”沃尔玛要求员工面对顾客要常露微笑,其标准是:微笑到露出8颗牙的程度才是合格的“微笑服务”。麦当劳对每一个流程都有详细的量化,它认为,不可衡量的标准是不易管理的,麦当劳规定:牛肉饼烤出20分钟还没有卖掉就要扔掉。

实施绩效管理,必须公正地进行绩效评价。按照标准,将员工的劳动付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力进行量化评估。在考评时,考核标准对所有员工都应一视同仁,考评方式对所有员工都要透明操作,要尽可能避免各种不公正行为。比如,片面性、随意性、感情用事、戴有色眼镜、因人而异、借机打击报复等。如果考评结果与实际情况相差甚远,不但不能让员工心悦诚服,不但不能考评出积极性,相反,由于考评不公正还容易引起内部矛盾。

实施绩效管理,必须及时运用绩效评价成果。在绩效评价中,仅明确员工的绩效是不够的,还必须将员工的绩效与报酬、待遇挂钩,根据员工绩效的高低予以相应的奖励或惩罚。像小猪那样始终等待,出工不出力,工作绩效差的人,不但不能获得任何报酬和奖励,相反还应受到惩戒。在运用评价成果时,要体现付出与收入对等,多劳多得、少劳少得,按劳取酬的原则,这也是实现公平、公正的基础。

实施绩效管理,还必须注重对绩效评价的充分沟通。绩效管理不仅是对员工的单向工作,也不仅是迫使员工更好或更努力地工作的棍棒,更不仅是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,绩效管理在于持续的有效沟通。在绩效评价后,应对考核标准、考核方式、实施步骤,特别是考核结果进行及时沟通、反馈交流,这样既会让员工了解情况,正视问题,找到原因,明确差距,不断改进,又能够使员工感觉到对他们的爱护与尊重,从而激励和鞭策他们不断地努力提高业绩,同时还能够让上下之间加强协作,增进互信,增强团队的凝聚力。

绩效管理很有学问,谁能玩转这根魔棒,谁就能把管理技艺驾驭得炉火纯青。

26﹒扁鹊自责:多一些事前控制

魏文王问名医扁鹊:“你们三兄弟都精通医术,相比之下,哪一位是最好的呢?”扁鹊回答说:“长兄最好,中兄次之,我最差。”

魏文王又问:“那么你名气为什么最大呢?”

扁鹊答:“长兄治病,是治在病情还未发作之前,一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前,他的名气始终传不出去;中兄治病,是治在病情的初期,人们便认为他只能治一些小病,他的名声只能在附近乡里传播;而我治病,都是治在病情严重之时,人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好,都以为我医术高明,名气就这样传播开了。”

在管理中,控制是一件不受员工欢迎的事。但是,作为一位管理者要实现组织的战略计划,推动组织健康发展,必须游刃有余地掌握控制技巧。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。

事后控制,它是管理者通过了解实际工作与预期工作的偏差,而采取的纠正措施,是一种“亡羊补牢“式的控制方法,其重点是把注意力放在结果上。

事前事中控制,是利用各方面的信息,来预测外部干扰对系统行为的影响,以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差,并据此作出及时调整,以实现有效控制。

管理如同医生看病,治标不能忘记固本。治标只在事后控制,而治本则注重事前控制。相对于事后控制,事前控制是一种最好的控制手段。