如果说管理是一门科学，那么对细节的管理就是一门艺术，作为一个管理者，只有注重细节，能够在注重细节当中比他人更仔细、更周密，才能发现问题的真正所在，也才能把管理做得更细、更好。管理的精髓就是做好每一件小事，管好每一个细节。正如“商业教皇“布鲁诺·蒂茨所说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”
当今的管理，你要从战略上，从大方向上去角逐，也许不能赢得明显优势，但如果注意细节，在每一个细节上做足功夫，就可能建立“细节优势”，取得长足的发展。
一个连简历都管理不好的人，是管理不好一个部门的，一个连厕所、食堂都管理不好的人，是管理不好一个企业、一个团队的。
细节造就完美的执行力，我们追求细节管理有多深入、多执著，执行力就会有多好。
作为一个管理者，宏观驾驭固然重要，但微观掌握更不可少，有的人说，一些细节问题都要去关注，都舍不得放下手，难免有点小气，有点婆婆妈妈，有点事必躬亲，并且振振有词：“我只抓大事，只抓战略问题。”其实凡事无巨细与强化对细节问题的管理，那是完全不同的两回事，宏观与战略若没有细节的铺垫，永远只有愿望，而不能变成现实。放权若没有对细节的运作，就不能了然于胸，就不能统御全局。这种对细节的忽视，其实与不负责任、玩忽职守没有什么区别。对细节问题的持之以恒，高度重视，正是管理者严谨的工作作风和细致入微的管理风格的体现。
细节管理得不好，大事也难以管好，不注重细节管理，就无法在组织内培育良好的习惯，没有良好的习惯，员工就会粗枝大叶，在细节上要求不严格，在大事上也就不认真，工作上出差错，小问题酿成大问题也就在所难免。
一个卓越的管理者从来不会对细节问题撒手不管，反而在适当之时会对它追根究底。他们深知，真正影响成败的，并不是大方向的战略决策，而是那些不为常人重视的细节，他们更懂得只有对细节的追根究底，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。
如今的海尔很叫响，然而当初在管理上却不敢恭维。张瑞敏制定的第一条制度是“不许随地大小便”，同时编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、19项工作标准、1008个技术标准，正是通过“严、细、恒“的管理，努力把小事做好做透，才有了海尔的今天。
美国的佛罗里达州的迪斯尼乐园可以说是世界上著名的游乐园了。当初设计师在游乐园中设计了一处丛林，游客从一端走到另一端大约需要七分钟时间。游乐园开张前，迪斯尼先生前去体验，在走进丛林之前，看到指示牌和景区说明书上都写的是走出丛林需七分钟左右时间。迪斯尼先生暗暗地掏出手表，开始步入丛林，最后他发现只需四分钟，于是他叫来管理人员，对他们说：“马上把指示牌换下来，还有景区的说明书，否则的话，细心的游客会认为我们是在故意欺骗他们。”
在现实的管理中，很多管理者忽视细节的管理，对细节不重视，不深入，不执行，要么是视而不见，麻木不仁，从不细究；要么敷衍了事，得过且过，持无所谓的态度。殊不知，团队的核心竞争力就取决于最薄弱的细节，也就是所谓的短板理论，1%的错误会导致100%的失败。成与败就差在细节上，有时真的不是差很远，更多的时候就只差那么一点点，这一点点就是绝对看得见、摸得着的细节。
管理中的细节，对管理者提出两个方面的要求：一方面要关注细节，要把抓细节作为一种工作方法，一种抓典型的突破口，一种体现自身魅力的切入点，在根本性、关键性问题上，所有的具体事情都没有大小、巨细之分，在重大事件中，更要注重关键性的细节。另一方面，要使员工具有细节意识和品质，懂得去发动你的员工从细节做起，让他们的工作作风在一丝不苟的细节中体现出来，他们的灵感、他们的创造性在对细节的把握中展现出来。
管理无小事，把小事做细、把小事管好，你就是一个成功的管理者。
２５﹒智者博弈：玩转绩效管理魔棒
一个现代化的猪圈里，有一大一小两头猪，猪圈采用机械化喂食，圈的一边装有踏板，另一边装有猪槽，只要踩一下踏板，远离踏板的猪槽就有少量的食物落出来。
刚开始的情形是这样的，当小猪去踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽之前把所有落下的食物吃光；若是大猪踩踏板，大猪也还有机会在小猪没有吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到一点残羹。
很显然，小猪不会再去踩踏板了，因为它知道，与其劳动还不如不劳动，不劳动反而能吃上食物，小猪选择了享受，自然踩踏板的任务就落到大猪的头上了，大猪为了得到一点残羹，便不停地奔忙在踩踏板和食槽之间。
有个经济学家为此做了三个实验：
方案一：减量方案。投食量减为原来的一半，结果小猪大猪都不去踩踏板了，小猪去踩，大猪会把食物吃完，大猪去踩，小猪也会把食物吃完。
方案二：增量方案。投食量增加为原本的一倍，结果小猪、大猪都会去踩踏板，谁想吃，谁就去踩踏板，然后慢悠悠地回到食槽，反正对方把食物吃不完，这样成本既高，又丧失竞争活力。
方案三：减量移位方案。投食量减为一半，同时将食槽移到踏板附近，这样一来，小猪、大猪都拼命地抢着踩踏板。
千万不要以为这是一头懒惰愚笨的猪，其实它是相当聪明的，换了任何人都会这么干，这涉及绩效管理问题。
管理者的管理是让平凡的人做出不平凡的事，团队不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角，一个成功的管理者总是善于运用绩效管理，以激发每个人的潜能，最大限度地发挥每个人的作用。
绩效管理是提高团队工作效能和效益的一个基本工具，是激发员工积极性、主动性的最好手段，是带动员工完成他们工作的提前投资，是培养和留住一支素质优良的员工队伍的可靠保障。
现在越来越多的管理者都非常重视绩效管理，但是如何有效运用，却是困扰大家的一个管理难题。
实施绩效管理，必须明确绩效的评价标准。进行绩效管理，必须要确定一个标准，什么是顶尖？什么是优秀？什么是良好？这个标准就是分析和考察每个员工的尺度。制定标准时，要针对不同岗位的实际情况，制定不同的工作参数和度量指标。而且要尽量将标准细化、量化，使考核能准确地作出评价，不至于受人为因素的影响。管理大师彼得·德鲁克曾指出：“你不能度量它，就不能管理它。”沃尔玛要求员工面对顾客要常露微笑，其标准是：微笑到露出8颗牙的程度才是合格的“微笑服务”。麦当劳对每一个流程都有详细的量化，它认为，不可衡量的标准是不易管理的，麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟还没有卖掉就要扔掉。
实施绩效管理，必须公正地进行绩效评价。按照标准，将员工的劳动付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力进行量化评估。在考评时，考核标准对所有员工都应一视同仁，考评方式对所有员工都要透明操作，要尽可能避免各种不公正行为。比如，片面性、随意性、感情用事、戴有色眼镜、因人而异、借机打击报复等。如果考评结果与实际情况相差甚远，不但不能让员工心悦诚服，不但不能考评出积极性，相反，由于考评不公正还容易引起内部矛盾。
实施绩效管理，必须及时运用绩效评价成果。在绩效评价中，仅明确员工的绩效是不够的，还必须将员工的绩效与报酬、待遇挂钩，根据员工绩效的高低予以相应的奖励或惩罚。像小猪那样始终等待，出工不出力，工作绩效差的人，不但不能获得任何报酬和奖励，相反还应受到惩戒。在运用评价成果时，要体现付出与收入对等，多劳多得、少劳少得，按劳取酬的原则，这也是实现公平、公正的基础。
实施绩效管理，还必须注重对绩效评价的充分沟通。绩效管理不仅是对员工的单向工作，也不仅是迫使员工更好或更努力地工作的棍棒，更不仅是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，绩效管理在于持续的有效沟通。在绩效评价后，应对考核标准、考核方式、实施步骤，特别是考核结果进行及时沟通、反馈交流，这样既会让员工了解情况，正视问题，找到原因，明确差距，不断改进，又能够使员工感觉到对他们的爱护与尊重，从而激励和鞭策他们不断地努力提高业绩，同时还能够让上下之间加强协作，增进互信，增强团队的凝聚力。
绩效管理很有学问，谁能玩转这根魔棒，谁就能把管理技艺驾驭得炉火纯青。
２６﹒扁鹊自责：多一些事前控制
魏文王问名医扁鹊：“你们三兄弟都精通医术，相比之下，哪一位是最好的呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
魏文王又问：“那么你名气为什么最大呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”
在管理中，控制是一件不受员工欢迎的事。但是，作为一位管理者要实现组织的战略计划，推动组织健康发展，必须游刃有余地掌握控制技巧。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。
事后控制，它是管理者通过了解实际工作与预期工作的偏差，而采取的纠正措施，是一种“亡羊补牢“式的控制方法，其重点是把注意力放在结果上。
事前事中控制，是利用各方面的信息，来预测外部干扰对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此作出及时调整，以实现有效控制。
管理如同医生看病，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事前控制。相对于事后控制，事前控制是一种最好的控制手段。