１７﹒老鼠议事：增强决策的科学性
一群老鼠吃尽了猫的苦头，鼠王便召集老鼠研究对付猫的办法。
众老鼠绞尽脑汁，冥思苦想，然后你一言我一语提出自己的看法。
有的说，立即研制一种毒猫的药；有的提议给猫买些礼品去贿赂；有的建议培养猫的一些其他饮食习惯，比如让它喜欢吃鸡、鸭之类的，使其慢慢淡化对老鼠的食欲。
一个自以为很有学问的老鼠摇头晃脑，提出了很奇特办法：给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一走动，就会发出响声，然后根据响声及早逃离，或想办法躲起来。
鼠王听完大家的意见，最后拍板：用给猫脖子挂铃铛的办法来对付猫。
鼠王的话音一落，大家一致鼓掌，都对鼠王的决定表示拥护。
然而，谁去给猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去都不愿意，鼠王采取了很多激励手段，至今都没有把这一决策执行下去。
一位记者在一次调查中，对众多的管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到困难最大的是什么？”结果90%以上的回答都是“决策”。
决策是管理者的基本职能，是管理活动中的关键环节，正确决策是管理的第一要务，也是管理者管理艺术和管理水平的集中体现。
有人说，决策有时是领导者梦寐以求的专利，有时又是手中一块烫手的山芋，这话很有道理。
美国著名管理学家西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”
决策不是简单的发号施令，也不是盲目的拍板，决策需要在对事物了解、认真分析的基础上作出最好的决断，形成管理者的意志和员工执行的方向。
决策是一门科学，这就要求决策的过程和决策的结果要合理、要正确，要尊重客观规律，要讲方法，讲策略，不能凭借情绪决策，也不能靠拍脑门决策。具体来说，如何才能做到科学决策呢？
首先，要把握科学决策的特征。要注重目标性，目标是决策的依据，也是检验各备选方案的标准，有目标才能衡量决策的成功或者失败，如果偏离目标，任何方案都不是可取的；要体现可行性，决策是为了实施，无法实施的决策是毫无意义的，决策应与现实需要和实际可能结合起来；要考虑择优性，决策机构必须根据目标和可行性选择最佳方案。
其次，要严格科学决策程序。科学决策包括发现问题、确定目标、拟订方案、分析评估、方案优化、方案实施、追踪控制七个环节，这七个环节形成了一个决策链，是环环相扣，紧密联系，缺一不可的，忽略和简化哪一个环节，科学决策都将受到影响。
再次，要提高科学决策的能力。要做到这一点，需从以下几个方面去努力，要对自己的任何行动都充满信心，不拖沓、不拐弯抹角，不优柔寡断；要敢于去决断他人或者自己以前不敢做的事情，挑战自己的智慧，考验自己的胆识，要善于研究别人的行动，以吸取他们的得失来拓展自己的视野，做到取长补短；要勇于承担责任，能够及时把错误的决定纠正为正确的决定；要加强调查研究，弄清事实依据，在不了解真实情况下不轻易作出决策。
决策的科学性是我们每个管理者应追求的最佳境界，但是现实中很多管理者在决策的时候，却既不讲程序，也不讲方法，更不讲科学，作出了一个个失误的决策，有的甚至是荒唐的决策，诸如给猫的脖子上挂铃铛之类的，浪费了不少人力资源，给组织带来了无法弥补的损失。
１８﹒哈默的大胆行动：敢于进行风险决策
哈默在58岁时购买了两家石油公司，当时石油行业最赚钱，竞争非常激烈，初涉石油领域的哈默碰到最大的也是最棘手的问题，就是石油资源问题。
当时石油产量占美国38%的得克萨斯州已被几家大公司所垄断，他无法插手。沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，他也难以沾上边。
哈默在这种境况下，花费了1000万美元四处勘探，仍然没有结果。随后一位青年地质学家向他建议，旧金山以东的一片废弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气。
哈默在对情况作了多方面了解后，决定筹措一大笔资金把它租下来，很多人都对他这种决策捏了一把汗。
当钻到860英尺时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气油田，在当时价值估计达2亿美元以上。
一个组织特别是一个企业的发展，必须要承担一些风险，要敢于进行风险决策。”无限风光在险峰”，孙子兵法也讲过，“置之死地而后生”，风险中往往孕育着许多绝好的机遇。
如果管理者在决策时瞻前顾后，胆小怕事，过于谨慎，而不敢正视风险，则有可能失去很多发展的机会。
一个有胆识的管理者能够瞄准机遇，勇于挑战，敢于冒险，他们知道，世界上没有绝对的四平八稳、不冒风险的事情。他们也懂得，与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，更何况在尝试中有可能绝处逢生，取得更大的成功。
冒风险决策并不等于蛮干，冒风险的前提是清楚胜算的大小，一点把握都没有就去盲目冒险，那你的赌注下得越大、胆量越大，损失也就越大。作出冒险决策之前，不要问自己能赢多少，而应该问自己输得起多少。它不等于手中的彩票，能否中奖，可以听天由命，碰碰运气。一个优秀的管理者是从来不会惧怕风险的，他们会权衡利弊，努力找出风险最小的决策。
冒风险决策并不是不作防范，对决策后会产生的不良后果要有所估计，不能作最坏的打算，就没有资格谈冒险。除了采取一些预防措施，以减少风险发生的可能性外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时，能消除或减少其影响，有了预防和应急措施，就可以使决策的风险性降至最小，以提高决策的合理性和有效性。
冒风险决策并不是铤而走险，进行风险决策是建立在平时学习积累上，建立在对客观环境充分分析基础上，建立在对整个局势的正确把握之上的。
敢于作一些风险性的决策，既是管理者胆识和魄力的体现，也是管理者创新能力、开拓进取精神的体现，更是管理者责任心和事业心的体现。在市场经济竞争日益激烈的情况下，这种敢于进行风险决策的精神和能力更显得特别重要。
成功的管理者，不一定是他比别人“会”做，更重要的是他比别人“敢”做。
１９﹒驿卒被裁：立足长远进行决策
北京故宫后面有座山叫景山，明朝最后一个皇帝崇祯就吊死在那儿。
崇祯当皇帝后，山海关战事吃紧，用兵需要钱，国库又空虚，崇祯皇帝为军费犯愁。有两个臣子知道皇上的心思，想出了一个缓解军费紧缺的点子，急忙向皇上写奏章。说全国驿站很多，养了很多驿卒，这些驿卒每年耗费很大，其实也用不了这么多驿卒，如果裁掉大部分，便可节约一大笔钱，以作山海关御敌用兵之所需。
崇祯一想，觉得这是个办法，于是在崇祯二年下令全国裁减驿站。驿卒个个身强力壮，又都善于骑马，李自成也在裁减之列。当时，全国各地的农民起义，风起云涌，二十四岁的李自成，失去驿卒的工作，被生活所迫，于是杀死了驿站头目，出了被裁的恶气，带着一支被裁的驿卒投奔到陕北农民起义军，一下子农民起义军的实力陡增，声势越来越大，仅十年的时间，就攻占了北京，明朝的统治土崩瓦解，崇祯皇帝便上吊了。
没有驿卒的裁减，或许就没有李自成的率部起义，或许也就没有崇祯皇帝上吊景山。崇祯皇帝到死的时候恐怕都不明白，一个决策，怎会成为自己的掘墓人。
看来，作为管理者决策必须保持冷静，慎之又慎，要三思而后行。意大利有句名言：“在你下剪刀之前，要量度三尺。”
冷静决策，其中最重要的一个方面就是要审时度势，把握全局，也就是决策时要从长远处着眼，从大局入手，切莫为了局部利益而鼠目寸光，缺乏远见。
俗话说：“眼光要看到整个森林，不要盯在一棵小树上。”只有站得高，看得远，思维开阔，立足全局，才能做到胸有成竹，避免和减少决策的失误，这样的决策才会经得起时间的检验。
特别是当团队面临困境、面临前途未卜的将来，很多时候，要拿出壮士断臂的勇气，作出有战略、有远见的决策。能不能主动作出这样的决策，既体现管理者的胆识和魄力，又关系着团队的发展态势。
春秋时期，孔子的学生子路救起了一溺水之人，主人送了一头牛道谢，子路接受了。孔子听到了说：“从此鲁国人必乐于拯救溺水之人了。”因为一个肯救，一个肯谢，则会酿成一种风气。所以，大凡行事或作决策时，不仅要看行为本身，更重要的是要看行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，还要看行为的长期效应；不仅要看眼前的得失，还要看对社会大众的导向。
有的管理者为了急功近利，为了求快而快，而不从实际出发，不按规律办事，仅凭一时的冲动，急于求成，轻率行事，仅靠主观想象和主观意志盲目作出决策，这种杀鸡取卵、竭泽而渔式的决策不但达不到目标，还有可能成为封喉之剑，葬送事业发展，断送自己前程，使之前功尽弃，付出惨重的代价。
子路被任命为县官，赴任之前，子路专程去拜见孔子，并向他讨教从政之道，孔子想了想，说：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”孔子的高见对我们今天的管理者在决策时同样适用。
厉以宁教授曾说：“权力加无知是世界上最可怕的事情。”我们的管理者如果决策时不注意这一点，这种可怕的事情随时都有可能发生。
２０﹒哲学家与船夫：执行让我们没有商量
有一位哲学家乘船过河，船夫年龄很大了，他使劲地划着，非常辛苦。
哲学家闲着无聊，便问船夫：“老头子，你学过哲学吗？”
“没有，我从没学过那玩意儿，我不知道它是啥。”船夫回答说。
哲学家把手一摊，说：“太遗憾了，你已失去了50%的生命。”
船夫努力地划着船，他已是满头大汗，精疲力竭。
哲学家又问：“哎，那你学过数学吗？”
“对不起先生，我从没学过数学。”
“那没有办法了，你已失去了80%的生命。”
就在这个时候，一个大浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫在水中如鱼得水，而哲学家拼命挣扎，大呼救命。
船夫便问：“你学过游泳吗？”
哲学家有气无力地说：“我根本没学过。”
老船夫无奈地说：“那糟糕了，你将失去100%的生命。”
执行，是一个团队在一年365天最基本的常态，是一个团队生存与发展的本质所在。
团队目标计划再明确，决策再正确，理念再新颖，管理者能力再强，员工素质再高，如果没有执行，一切都是水中月、镜中花，一切都是海市蜃楼，一切都是仅有良好愿望而已。
回过头来看一些团队，为什么目标可行却不能将目标变成现实，甚至南辕北辙？为什么好的思路、好的决策却不能落实到行动，甚至成为泡影？为什么健全的制度、明确的岗位职责却不能有效约束，甚至形同虚设？归根到底，在其背后都隐藏着一个被忽视的重要现实，那就是缺乏执行力。
执行力，就是把想干的事干成功的能力。执行力不是某单一素质的凸现，而是多种素质与能力的反映，它体现为一种深谋远虑、明察秋毫的洞察力，体现为一种不拘一格的突破性思维方式，体现为一种咬定青山不放松的工作态度，体现为一种雷厉风行、快速行动、不打折扣的行为风范，体现为一种勇挑重担，敢于承担、敢于负责的大无畏精神。
三分策略，七分执行。成功的团队，20%靠策略，80%靠执行，一流执行力决定一流竞争力，团队的核心竞争力，就在于执行力。
管理不善的组织，都存在着有令不行、有令不执行的现象。如果把组织比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任就是决策--做正确的事；中层相当于腰部，主要责任是执行--正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作--把事情做正确。
台湾著名管理学家曾仕强有一个关于高层、中层和基层的角色论述。他说，高层，应该是“好人”，功劳、好事都应该归于高层，这样可以增强向心力和凝聚力；中层，应该是“坏人”，敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这样才能有规矩，有绩效；基层，应该是“憨人”，只管埋头做事，尽心尽力执行，尽职尽责完成自己的本分工作。
成败关键在团队，团队执行力差，是管理中最大的黑洞。
比尔·盖茨曾经坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。
执行力是在每一个环节、每一个层面、每一个阶段都应重视的问题，提升执行力应成为管理者的当务之急，工作的重中之重。
提升执行力要从管理者做起。管理者是策略执行最重要的主体，管理者的行为也是团队的榜样，上行下效，你的行为必然成为员工效仿的模板。一个缺乏执行力的管理者，很难要求员工具有很强的执行力。团队没有执行，只从员工抓起，那只是治标，要治本首先得从高层抓起，从管理者抓起，管理者必须具备很强的执行力，打造执行力，关键要有一个坚决执行的管理者。管理者的执行力，不仅关系到你的上级对你的信任，也关系到你的下级是否心服口服地追随你。
提升执行力要从每一位员工抓起。管理者具备执行力，并不是管理者所有事情都要事必躬亲，而是要求管理者在重视自身执行力加强的同时，必须重视对员工执行力的培养。员工是团队的生力军，是最终完成工作的人，只有员工做好了本职工作，团队的目标才能得到实现。我们现在缺少的正是那种不找任何借口，能够不折不扣执行任务的人。管理者的首要任务就是通过构建以执行力为重点的激励制度、沟通渠道、培训机制，使员工具有一种服从的态度，一种敬业的精神，一种完美的执行力，能够培养训练一支绝对服从、立即执行、不找任何借口的员工队伍，这是管理者有效管理的第一步。
提升执行力要从打造高效执行力的团队入手。成功，永远不要靠一个人的100%的力量，而要靠一百个人花每个人1%的力量。好的执行力必须要有好的团队，团队是高绩效的基石，要想使团队成为高效执行力的团队，必须从打造“高效团队“开始。
一名记者在采访EDS公司总裁罗斯·佩洛时问：“你们公司成功的秘诀是什么？”罗斯·佩洛回答说：“预备、发射、瞄准！”按常理，应该是预备、瞄准，然后发射，而罗斯·佩洛是先发射、再瞄准，记者百思不得其解。最后，罗斯·佩洛解释说：“我从来不等有了方法再行动，而是在行动中寻求方法，如果射偏了，纠正就行了，重要的是发射，是行动，是执行。”
检验执行力的最好办法就是看有没有结果。结果是我们执行的终极目标，没有结果的执行和行动就失去了意义，一个稍差的结果总比没有结果强。有了0.1，就有0.2，0.1永远大于0。联想集团有个很有名的理论：不重过程重结果，不重苦劳重功劳。
高效执行，拒绝借口，应成为管理者的重要理念。
２１﹒哈佛的遗憾：重视对机遇的管理
好些年前，一对老夫妇去拜访哈佛大学校长，校长的秘书看着土里土气的老两口，以为是乡下佬来找什么麻烦，便以校长忙为由回绝。老两口坚持要见，几个小时后，校长迫不得已见了他们。