还有这样一则寓言，百兽之王的老虎，他要臣民为他找吃的，于是命令鸭子上树采野果，硬叫猴子蹲在草丛中下蛋。结果鸭子被勉强赶上树，却重重地摔到地上，猴子脸憋得通红，却连半个蛋都没下出来，老虎气得暴跳如雷，发誓要拍死猴子、活吞鸭子。读罢这则寓言，你不觉得在现代管理中，犯类似用人错误的也是大有人在吗？因此，管理者一定要知晓每一个人，认清每一个人，并给他们分配合适的任务，把他们放在合适的位置上，否则就会像老虎一样愚蠢。
与之相反，大家一定听说过《西邻五子》的故事，说的是西邻有五个儿子，五人中除了一个朴实、一个聪明外，其余三个，一个是盲人、一个腿有残疾、一个是驼背。由于西邻善于用人，他叫朴实的种田，聪明的经商，盲者算卦，腿有残疾的搓麻，驼背纺线，由于把合适的人放在了合适的位置上，五人均衣食无忧。
工作像一个舞台，管理者就是导演，优秀的导演总是根据每个角色的定位，选择最适合的演员出演，管理者一定要记住唐朝吴兢所说的一句话：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”
１３﹒侏儒与巨人：敢用比自己能力强的人
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次特别的董事会议，他在每个董事的坐椅上放了一个精致的玩具娃娃。落座后，董事们面面相觑，摸不着头脑。这时，奥格尔维叫他们打开玩具娃娃。大家打开后，发现里面有一个小洋娃娃，再打开，里面有一个更小的洋娃娃，他们继续打开，里面的洋娃娃一个比一个小。当打开最里面最小的洋娃娃时，呈现在大家眼前的是由奥格尔维亲笔题写的一张小纸条：“如果经常雇用比你弱小的人，将来我们将变成矮人国。如果你每次都雇用比你能力强的人，我们的公司将变成巨人公司。”
很多管理者在用人上，抱着武大郎开店的心态，对高过自己的人一概不用，对能力超过自己的人有意疏远，对带有棱角的人设法压制，而对平庸之辈、各方面均逊色于自己的人却情有独钟，大加使用。
出现这种现象，一方面是一种嫉妒与自私的心理在作怪，另一方面也是一种缺乏自信心、内心虚弱的表现。一来担心这些能力强的人羽翼丰满后会取代自己；二来担心自己不如下属，会丧失自己的威信，害怕有朝一日控制不了局面。这样的选人用人观，既会埋没人才，挫伤员工的积极性，又会给事业造成巨大的损失。
春秋战国时，有个叫鬼谷子的军事大师，他有两个得意门生，一个叫庞涓，一个叫孙膑。庞涓在魏国当了大将军，师弟孙膑投奔于他。庞涓发现孙膑的能力强过自己，怕他抢走饭碗，不但不用他，还设计陷害他，派手下人剜去他的膝盖骨。后来孙膑逃到齐国，协助齐国打败了庞涓，庞涓因妒忌不但丢了官还丢了命，成为了千古笑谈。
相反，古今中外，凡成大事者，无一不是敢于使用比自己能力强的一流人才。刘邦使用张良、韩信、萧何，刘备三请诸葛亮，这都是高明的举动，唐太宗李世民说，他之所以能够开创贞观之治，就在于“从古帝王往往妒忌有才能的人，而我见到别人的才能，就把它当做我自己的才能”。
管理者敢于大胆提携一个能力胜过自己的人，在你的周围很快就会聚集一群能人，形成一个以你为核心的人才群体。
敢不敢用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。
若能大胆起用比自己能力强的人，被起用者得到的是机会，是锻炼，是信任，他们就会努力工作，追求卓越，他们就会有“两肋插刀“的情怀与奉献，管理者的才干也就能得到体现，组织、团队更能很好地发展。
事实上，敢于使用比自己能力强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这些人不会用阿谀奉承手段来混饭吃，他们会凭真本事、真功夫去谋事、去成事，他们会帮助你成就伟业，巩固地位，树立权威。
那些生怕下级比自己强、生怕他人会超过自己，并采取一切手段压制别人，抬高自己的人，永远不会成为一个好的管理者。
美国钢铁大王卡耐基之所以成功，并不是他的能力超群，最主要的是他敢于使用比自己能力强的人，他曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年以后，我将仍是钢铁大王。”在他去世后，人们在他的墓碑上镌刻着：这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。
管理者不能把一流人才招于自己麾下，就会被掌握一流人才的对手打败。
１４﹒老哈特的选择：正确对待人才的长处和短处
英国船王老哈特即将退位，在考虑小儿子能否接班的问题上，一直徘徊不定。一天，他突然心生一计，发出告示：凡是知道小哈特身上缺点的，都可以提出，对能提出小哈特身上那些致命缺点的人，还要给予奖励。告示一发出，小哈特便成了挂在街上的一幅画，被人们评头论足，小哈特身上的各种缺点便挑了出来，小哈特简直成了个一文不值的废物，不但不能接班，就是拉出去枪毙，都够格了。
老哈特面对这样的一个儿子，他感到很苦恼。一天，他来到教堂，把他的苦恼告诉给了牧师，希望牧师出个主意。牧师听了以后，笑了笑说：“你的苦恼不在小哈特身上，而在你身上，你只要按我说的去做就可以了。”
老哈特按照牧师的指点，贴出新告示，凡是指出小哈特身上优点的，都可以得到奖励。告示一贴出，小哈特的优点便一条条、一堆堆地汇集到一起。这么优秀的人，当然能够继承船王的事业。小哈特成为新一代船王后，干得很出色，使哈特家族的事业有了更新更大的发展。
人才是一个组织发展最重要的资本，人无完人，金无足赤，每个人身上都有闪光点，也必定有自身的缺点和不足。
作为管理者，对待人才就应有一个正确的态度和方法，要用显微镜去发现一个人的长处和优点，要用望远镜去看一个人的缺点和不足。如果带着“鸡蛋里挑骨头“的心态去对待人才，则只会看什么人都不顺眼，结果没有一个中意的，从而埋没很多人才，给组织和团队带来损失。这正如我们看孔雀开屏，孔雀开屏本来是很漂亮的，但倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，而只看孔雀开屏时露出的屁股，那我们就会认为孔雀开屏不也是很丑陋的吗？
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”
人的长处与短处之间并没有绝对的界限，长处中蕴藏着短处，短处中包含着长处。因此，在用人上，不能机械行事，要根据具体情况，灵活使用人的长处和短处。正确的用人之道，就是充分发挥个人的优势，努力避开一个人的劣势，使长处得到发展，短处得到克服，也就是取之所长，避之所短。
清代有个叫杨时斋的将军，他认为军营中无人不可用。聋子，可安排当左右侍者，重要军事机密才不会泄露；哑巴，可派他送密信，一旦被抓住，绝对问不出什么东西；腿残疾的，可叫他守炮台，容易坚守阵地，不会临阵逃脱；盲人，听觉特别好，可以叫他潜伏在阵地前探听动静，担负侦察任务。
用什么态度去对待人才的优点和缺点、长处和短处，不仅是一个管理者对其职权和地位的责任，也是对下属的道义。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖于我们的职守。
一个有效的管理者在用人时不是着眼于问题，而是着眼于机会，不是纠缠于一个人的弱点，而是如何运用工作职守和责任来帮助员工克服自身的弱点。
１５﹒林肯用人：让“马蝇”发挥奇特作用
林肯刚当选美国总统，一个叫巴恩的银行家去拜访他时，看见参议员蔡思从林肯的办公室出来，巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果你要组阁，千万别要这个家伙，他自大成性，甚至会认为比你还伟大。”林肯笑了笑问：“除了他以外，你还知道谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩反问林肯为什么要了解这种人，林肯说：“我想把他们全选入我的内阁。”
的确，蔡思是个狂傲十足、极其自大而且妒忌心极重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料却败于林肯，为此，他一直怀恨在心，林肯却让他担任了财政部长。这个家伙确实是大能人，在对财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯很器重他，并用了很多手段把他留在自己的身边。
后来，《纽约日报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，对使用蔡思很不理解，并一再提醒他这个人野心十足，正狂热地上蹿下跳谋求总统职位，林肯很幽默地对他说：“有一次，我和我兄弟在肯塔基老家农场犁地，我吆马，他扶犁，这匹马很懒，爱磨洋工，然而有个时候却跑得飞快，我差点都跟不上它，后来我才发现有一只马蝇叮在它身上，于是我找了一根小棍把马蝇赶走了，兄弟便问我为什么赶走马蝇，我说不忍心让马受到叮咬，我的兄弟说：“哎呀，你不知道，正是这家伙才使马跑得疯快呀！”
有一只“总统欲“的马蝇，叮着蔡思，蔡思就会释放所有才智，带领财政部这个团队，不停地跑，不停地发展，而“蔡思”这只马蝇，叮着林肯，使林肯不敢懈怠，不能停步，随时都处于紧张与危机中，给林肯本人乃至整个国家都带来了益处。
这正是林肯的高明之处。
现实中，无论是部门、单位、企业，还是社会其他领域，总有这种“马蝇”，他们有思想、有锐气、有非常之才，却恃才傲物，不听使唤，喜欢作对。管理者一般都不喜欢与自己作对的下属，常常把他们打入冷宫，让他们的作用得不到发挥。殊不知，这种人有着非凡的才能，如果把他们用到合适的地方、合适的岗位，就会像金子一样闪闪发光。
如何使用这类人，可是一门大学问。
首先，要把他们团结在自己身边。管理者不但要善于团结志同道合的人，而且还要团结与自己意见相左的人，不仅要使用懂规矩、听得进话、唯你是从的人，而且要敢于使用那些与你有纠葛、有矛盾、估计用起来不顺手，却有独特才华的人。管理者是否具有不计前嫌、宽容大度的胸襟，直接关系到他能否容才、纳才和用才，也关系到人才队伍的建设和事业的长远发展。
一个优秀的管理者对有才华的下属，不管他对自己的态度如何，也不管个人恩怨怎样，都应以博大的胸怀，纳贤的度量主动接近他们、团结他们，感动他们并适时起用他们，让他们感受到你的仁慈之怀、爱才之心和容才之量，从而为你尽心尽力。与此同时，你的人格魅力和用人风范将会吸引更多优秀人才，与你一道干大事、成大业，为团队的发展创造更大的绩效。
其次，要建立行之有效的激励机制。越是有能力的下属有可能越不好管理，他们越有能力想得到的东西也越多，或权势，或金钱，或精神上的满足，如果得不到，他们就会跳槽，就会捣乱，对这种人才更应研究他们的内心需求，针对那些欲望的“马蝇”，对症下药，投其所好，给予激励，让他们为了获得某一奖赏、达到某一目的而主动地跑起来，为团队的发展最大限度地贡献他们的才智和能力。
再其次，要把他们作为激励自己的动力。对那些精明能干、才能非凡的下属大胆起用，不仅能发挥他们的才干，而且能助推团队的发展，更重要的是能促使管理者不断进步和提升。把这种人作为“叮咬“自己的“马蝇”，作为自己的竞争对手，作为自己的一面镜子，就会给你带来压力和危机感，就会使你随时弦儿紧绷、警钟长鸣，你就不会掉以轻心、高枕无忧、夜郎自大，故步自封，从而激励你严格要求、勤奋工作，努力完善自己。
在团队中，这种人虽是个别，但是用好了，却能产生巨大的效益和作用。
１６﹒发现不拉马的士兵：让每一个人都有事情做
一位年轻的炮兵军官上任后，便到下属部队视察士兵操练，他在几个部队都发现了一个类似的情况，在操练的时候，总有一名士兵自始至终在大炮的炮管下面丝毫不动，炮兵军官通过了解，得到的答案是：部队《操练条例》便是这样写的。
原来，《条例》沿用的是用马拉大炮时的规则，在那个时代，大炮是用马来运载的，站在炮筒下面的士兵的任务是拉住马的缰绳，以防止大炮发射时，因后坐力而产生的偏差，从而减少再次瞄准所需的时间。随着岁月的变迁，时间的推移，现在已到了部队自动化、机械化程度很高的时代了，再也用不着拉缰绳的士兵这个角色了，然而《操练条例》却没有调整，“不拉马的士兵”便延续下来了。军官因这一发现而受到了嘉奖。
管理的首要任务是科学分工，明确职责，让每位员工都有责任承担，都有事情可做。
作为一个团队、一个组织，是动态的，是发展的，在某一个时期，人员的分工是科学的，员工的职责是明确的，但是随着环境的变化，工作流程和工作方式的改变，队伍中就有可能出现“不拉马的士兵”。”不拉马的士兵”多了，所养的闲人就增加了，懒散的作风也就形成了，这样直接占用资源，一方面耗费不必要的人力和开支，使组织效率低下，另一方面又会影响组织内部的公平氛围，使员工心理失去平衡，产生不公平、不公正的感觉，从而影响到组织内部的和气和士气。
人不在多而在精，不用任何一个多余的人，不让团队有一个闲人存在，应该成为每一个管理者的用人理念。
因此，管理者就应像炮兵军官一样，多一些敏感神经，多一双敏锐的眼睛，看看自己的组织里是否存在人浮于事、无事可做的。对无事可做、人浮于事的，就应该对其岗位和人员及时调整，从而使组织里的每位员工都能够做到“人得其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。能够把员工实现最优化的组合的话，那么你的团队才是无坚不摧的。
管理者除了要将多余的人及时清除外，对团队里那些不称职、素质差的员工也要及时处理，这些人如果留着，就犹如一颗老鼠屎，坏掉一锅饭，就会像筐中的“烂桃子”，如不及时清理，就会迅速通过烂口处的细菌传染，把其他好桃子也弄得污水横流。组织中“老鼠屎”、“烂桃子“式的人物不但没有积极作用，相反会腐蚀其他员工的工作热情和团队的凝聚力，会很快把一个高效的组织变成一盘散沙。
庸才不出，人才也进不来，一个组织缺乏必要的淘汰机制和手段，最后留下来的只会是劣等人才。
管理者不但要知人善任，还要知人善免，在团队中真正建立起“能者上、庸者下、劣者汰“的用人机制。只有将善任和善免结合起来，才能使更多的优秀人才脱颖而出，也才能使人才队伍充满生机与活力。
一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人处于中间状态，10%的人是最差的，一个合格的管理者，必须随时掌握那10%的人的姓名和职位，以便随时做出让其走人的决定。
只要我们善于发现“不拉马的士兵”，包括“拉不好马的士兵”，并及时做出组织处理，这个组织就一定能够得到优化和发展。