因为世界在变，时代在变，我们不能不“变”。因为条件在变，环境在变，方法在变，我们一定要“变”。 变是为了突破困境，提升持久的竞争力，变是为了面对未来，不变则退，不进则亡。有语云：“穷则变，变则通，通则久。”
能够及时应变，是现代管理者的一种非常重要的能力，是复杂的管理活动对一个人的素质提出的起码要求，也是确保管理活动获得圆满成功的一个先决条件。求新求变的创造力，永远是一个组织发展的“灵魂”，也是组织撬动市场的永恒“支点”。
变，最终要落实到行动上，变，最大的因素和障碍都来自于管理者自身。变，第一要变的是管理者，管理者要引领变革，要为团队发展不断变革，要为超越自己努力变革。
作为管理者就应该打破僵化，灵活机动，开拓创新，与时俱进，不因循守旧，不墨守成规，不安于现状，能够从“平静”中及时发现暗流的涌动，能够从“不变”中寻求“万变”之策，能够从老一套的格局中发现新情况，探索新路子，总结新经验。只有如此，才能在变化的环境中立于不败之地。
很难想象，一个瞻前顾后，谨小慎微，杞人忧天，怕担风险，思想保守，不思进取，不能见微知著，不能善于求变的人，能够担当起现代管理的重任吗？
管理者的应变能力是在管理活动中培养和提高的，一方面，要加强学习，要使知识常用常新，观念常用常活，能力在学习中不断提高，思维在实践中不断扩散，经验在工作中不断升华。另一方面，要有意识参加一些富有挑战性的活动，努力解决和克服困难的过程，就是增强自身应变能力的过程。
当然在“变“的过程中，肯定会承受很多阵痛，遇到很多阻力，这时候，作为管理者就要坚定信心，迎难而上，充当变革的发动机，排除障碍，让变革能持续下去，实现既定目标，就像韦尔奇说的：“即使是大山也要撼动。”
有人说：这个世界除了老婆、孩子不变，其他都要变。这话不无道理。
在世界潮流的影响下，时代的变化是迅速的，我们的管理者不仅要拥抱变化，还要创造变化，以唤起危机感，激发变革。
３３﹒鸬鹚罢工：我们都会慢慢变老
一群鸬鹚跟着一位渔民几十年，为渔民的养家糊口立下了汗马功劳。随着时间的推移，岁月的沧桑，这群鸬鹚慢慢变老了，眼睛花了，体力不支了，腿脚也不灵便了，它们再也不能下海捕鱼了。
不得已，渔民又买来几只小鸬鹚，经过一段时间的训练，它们很快掌握了捕鱼的本领，然后下海捕鱼了。随着捕鱼数量越来越多，渔民对小鸬鹚的工作很满意，不管是吃的住的，都尽力提供最好的条件。而那几只老鸬鹚，渔民弃之不管，个个瘦得皮包骨，奄奄一息，很是惨然。
一天，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民怎样呵斥，都不愿下海捕鱼，渔民抱怨说：“我待你们这么好，吃鲜肥的鱼，住舒适的窝棚，隔三差五还给你们放一段时间的假，你们怎么用这样的态度对待我呀！”
其中的一只鸬鹚说：“现在我们年轻，能够为你捕鱼，我们才有吃有喝，总有一天，我们老了，还不落得像老鸬鹚一样的下场？”
岁月不饶人，人都会慢慢变老。作为员工，在年轻力壮的时候，他们艰苦创业，他们忘我打拼，他们为团队、为组织的发展作出了奉献，创造了财富，他们是功臣。若干年之后，他们老了，他们的作用可能变得小了，如何对待他们，便是一个值得研究的课题。
如果把老员工当成一种负担，一种包袱，对他们不闻不问，置之不理，就会丧失员工对组织、对团队的信赖。因为即或是现在的年轻人，他们也会变老。团队对老员工的态度，让他们不得不思考，以后他们老了，将会面对同样的结局。
相反，如果对曾经与组织、与团队同甘共苦，对为组织、为团队的发展作出过贡献的老员工，给予善待与关怀，积极创造各种条件，让他们老有所养、老有所乐、老有所为，就会赢得所有员工对组织、对团队的忠诚，他们能从这种管理理念中体会到团队、组织对他们的关怀，无论何时都一如既往。
更何况，这些老员工中，不乏经验丰富者，德高望重者，他们是组织、团队中一笔不可多得的宝贵财富。如果给他们真诚关心，充分发挥他们的作用，说不定他们还能奉献余热，贡献才智，为组织、为团队的发展助上一臂之力。
看一个组织、一个团队，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老员工的态度，对待老员工的态度和方法在很大程度上体现着一个管理者的风格和理念。
有人说，不关心老同志的同志，不是好同志，不重视老同志工作的领导，不是好领导，这话很有道理。
在对待老员工的问题上，亚洲首富李嘉诚为我们作出了表率，他曾说：“一个企业就像一个大家庭，他们才是企业的功臣，理应得到这样的礼遇。现在他们老了，作为晚辈，就该负起照顾他们的义务。”
为了团队的发展，我们没有理由不关心老员工、老同志，因为他们是一个团队、一个组织保持凝聚力，充满生机与活力的源泉。
３４﹒微软和苹果公司的较量：双赢，现代职场的最高境界
美国的微软和苹果公司在争夺计算机这一市场控制权上，一直处于炽热的竞争状态。从20世纪80年代开始，一直持续到90年代，到了90年代中期，微软公司已经居于上风，占据了领先地位，90%的市场份额全揽到了自己身上，而苹果公司却到了山穷水尽的绝境。
苹果公司为了挽回败局，迫于无奈，竟向美国联邦法院起诉，指控微软公司违反《反垄断法》，并要求微软公司赔偿十亿美元，然而起诉没多久，官司还没有得到判决，苹果公司首席执行官格拉塞却向比尔·盖茨致电，希望能得到微软的技术支持，使自己的音乐文件能在微软网络和便携设备上播放。
起初人们认为比尔·盖茨一定会拒绝，但出人意料的是，比尔·盖茨却十分支持，通过微软的发言人，向格拉塞的提议表示欢迎，并希望能真诚地合作。
1997年，微软向苹果公司投资1.5亿美元，把苹果公司从倒闭的边缘拉了回来，2000年，又为苹果公司推出office 2001。
自然，微软与苹果公司实现了真正的双赢。
在管理职场中，常常会遇到许多竞争对手，在对待竞争对手上，按常理，那就是把它当做敌人，集中精力，不屈不挠，把它彻底打败，直至坚决消灭。
然而，竞争对手既然可以成为你的对手，它应该具有旗鼓相当，不差上下的实力，一味把它作为敌人去对付、去打败它，到头来会两败俱伤，落下你死我亡的结局。即或是你获胜了，也有可能损兵折将，大伤元气，更何况今天你将它打败，谁能保证它不会养精蓄锐、卧薪尝胆，日后东山再起呢？到时你还要全力以赴做好应战还击的准备。
经验告诉我们，打击对手，如若让对手无路可逃，逼上绝境，对手一旦豁出去，死马想变成活马，反扑的力量那是相当大的。
竞争就像一扇门，不同的门里有着完全不同的品位，最低劣的竞争就是为了自己的利益，不择手段，哪怕置他们生死而不顾。最完美的竞争，就是良性为之，含蓄待之，在面对竞争对手时，会像比尔·盖茨那样，站在对手身边，把对手变成朋友，然后携手合作、取长补短，共同发展，实现双赢。
大家都知道龟兔赛跑的故事。
第一次比赛，兔子骄傲，在半路上睡大觉，一觉醒来，乌龟已跑到了终点，乌龟赢了。兔子不服，要求第二次比赛，这次兔子吸取上次教训，一鼓作气跑到终点，兔子赢了。这一次乌龟又不服，提出第三次比赛，并要求由它指定路线，兔子认为，反正你跑不赢我，你随便指哪都行。兔子按乌龟指定的线路跑了，开始跑在前面，后来在快要到终点时，遇到了一条河，兔子过不去，乌龟慢慢爬到，然后下河游过去了，它又跑了第一。兔子提出再赛一次，并要求由它指定路线，乌龟知道兔子肯定会有类似的花招，比如选有深沟的路段，兔子能够一跳而过，它却跳不过去，兔子肯定会赢。乌龟很聪明，它觉得这样赛来赛去，一味地争你输我赢不是办法，便提出携手合作，取长补短，共同获胜，于是便出现了这样一幕：陆地上，兔子驮着乌龟跑，过河的时候，乌龟驮着兔子游，它们同时到达了终点，都很轻松，效率也很高，这是双赢的结果。
看来，有竞争并不一定都要成为冤家，成为生死对头。在竞争中，并不只有一条你死我活、你胜我败的路可走，相互依存、相互帮助、相互促进、相互发展才是最佳的选择。
在市场经济这个大熔炉里，懂得对手就是相互应对的双方，懂得把对方变成自己的合作伙伴，懂得双赢的效应，你才能变得更加强大，团队前景也才更为广阔！
３５﹒子贱从政：善借力者四两拨千斤
孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏，他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事，他管辖的地方却治理得井然有序，百业兴旺。从这个地方卸任的官员原来每天都忙得手脚不停，却没有把这个地方治理好，社会秩序混乱，老百姓穷困潦倒，大小官员贪污腐化。这个官吏便去请教子贱：“你看起来没问政事，显得轻松自在，为什么你却把这个地方治理得这么好呢？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，然而个人的力量是有限的，你再辛苦也无济于事，而我却是借助下属的力量来完成任务。”
的确，一个人再能干，但个人的力量毕竟是有限的。”好风凭借力，送我上青天”。大至一个团队、一个组织，小至一个人，凡是善于借助他人力量的，均能更容易，更便捷地走向成功。
一位美国教授带了四个研究生，他们分别来自中国、日本、俄罗斯和美国。
教授出了一道题：“杯子里有贵重液体，杯壁上有个洞，请问用什么办法可使液体不流出？”
中国学生说可以把杯子斜放，日本学生说可以用焊接方式把漏洞堵住，俄罗斯学生说可以想办法让液体凝固。最后美国学生说：“我没有去想办法，我可以出美金购买他们的点子。”美国学生很聪明，他实际上用了最好的方法--借助他人的力量。
小智者，借物；中智者，借钱；大智者，借力。汉高祖刘邦，论打仗，他不如韩信，论管理，他不如萧何；论运筹帷幄，他不如张良，但他善于借助他们的力量，而成就了千秋伟业。而项羽自幼虽熟读兵书，武艺超群，力气盖世，然而他刚愎自用，不善借力，放走了韩信、陈平，气跑了范曾，落了个垓下自刎的下场。
卡耐基，一个对冶金技术一窍不通的门外汉，也因为善于借力，诸如借力于比利·琼斯、齐瓦勃等优秀人才，使他成为美国的钢铁大王。在20世纪初，他所在的钢铁公司已是世界最大的企业，他是最大的股东，但他却不担任董事长、总经理之职，他的成功很大程度上取决于他借力于一批懂技术、懂管理的人才。
管理是什么，管理就是一个借力的过程。怎样把各方面优秀人才的力量凝聚在一起，怎样发挥出他们的聪明才智，从而为团队的发展、为目标的实现作出努力，这是我们每一位管理者必须认真思考和研究的一个问题。
聪明的管理者，都是善于利用各种力量，不管是团队内部的，还是团队外部的。善于利用各种资源和力量，不但能节约很多成本，减轻很多负担，缩短很多时间，而且会提高团队的协作精神，从而使整个团队、整个组织很快成熟起来。
张瑞敏曾提出， “管理就是借力“的理念，他说：“人的素质是海尔成功的根本，企业是什么，说到底就是人。管理是什么，说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一个目标，这就是成功的管理。”
当然，“借力“推而广之，不光是借助人的力量，在管理上、在经营中，还要善于借助时机，借助各种有利条件、借助各种资源优势和各种大好形势，还要善于借助各种名气和影响，以借名扬名。
周武王通过盟津观兵和牧野之战，看到了各诸侯以及殷人对自己需求的大好形势，然后借助这种需求，乘势而为，借势而起，一举灭了殷纣。
北京有个小汤山温泉，那儿的地皮竞争得特别激烈，很难批得到，有人巧立一个“国际老人度假区“的名目，便很顺利地弄到了地块。现在各地发展旅游，都在借助名人效应，大打名人牌子，像全国历史文化名城阆中，借助三国名将张飞，在这上面大做文章，硬是把三国文化和阆中旅游炒得火热。
“借力打力“是典型的中国管理智慧，只要善于借，只要有勇气借，只要巧妙而机智地借，就一定会事半功倍，取得理想的效果。
阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”世界万事万物，对于这个支点，只要我们懂得借用的话，还有什么事业不能成就呢？
要知道，借钱借物不如借势借力，善借势者必然强，善借力者四两拨千斤。
３６﹒丙吉管牛：管理者只做应该做的事
汉宣帝时有个宰相叫丙吉，一天，他微服到京城周边地区体察民情，忽然看到不远处有两个人为一小事争吵，后竟动手打了起来，他一声不吭地绕道走了。
没走出多远，发现路边有头牛在那儿喘着粗气，丙吉便停下来，细心地看着牛喘气。随从感到很奇怪，就问他：“刚才人打架，你不问不管，好像没有看见似的，而牛喘气，你却显得特别关心，难道人命还不如牛值钱吗？”
丙吉对随从说：“人打架，那是当地衙门管的，衙门理不理事，工作称不称职，这是考察他们的最好机会。然而牛喘气，可能是气候要发生什么变化，这涉及自然灾害的防御，天下老百姓庄稼收成的大问题，这是我的职责，所以我要格外关心。”
管理者不必事必躬亲而贵在授权。善于把事情留给下属去做，既能使自己轻松洒脱，又能集中精力办大事，还有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。
权力一旦授出，在管理体系完善之后，管理者就应该让下属在权限范围内独立做事，充分信任他们，大胆使用他们，放手放权给他们，对他们不要指手画脚，也不要横加干涉，更不要越俎代庖，做本应由下属做的事。
管理学家柯维说：“在新的管理模式下，无论如何，谁是实际执行者，谁就拥有最大的权力。”
如果管理者对下属不信任，或者耐不住寂寞，对他们干涉太多，或者帮下属做得太多，职、责、权不分，管理体系不明，下属就会产生依赖思想，工作就会放不开手脚，就会出现管理者忙个不停，员工无事可做的现象，还会落得费力不讨好，好心没好报的结局。
管理中的很多事情，该下属做的，在下属职责范围内的，管理者即或是想到了，也要假装没想到，让下属多去想想，这样才能开启下属的智慧；即或是看见了，也要假装没有看见，让下属想办法去处理，这样才能增长下属的才干；即或是自己能做到，也要让下面的人来做，你需要做重要的事情，做你该做的事情，这样才能职责分明，不越权越位。
下属不履职尽责，你只管追究责任就是了，就像故事中的两人打架。如果地方官不受理，这就说明他们工作不称职，丙吉的责任就是拿他是问，如果丙吉当时不分青红皂白全部揽下，地方官又干啥？地方官称不称职怎样去掂量？