——领导者日常工作管理的艺术
在日常管理工作中，领导者经常要面对的是接踵而至的大小问题或矛盾和纠纷。一旦处理不当，领导者就会身陷事务堆中；一旦应对失误，则会扰乱正常的组织秩序，影响领导的中心工作。所以，做好日常管理工作，需要领导者博采众长，继承传统的经验；需要领导者不断创新，掌握高超的管理艺术。
一、在细微之处体现管理精神
日常工作千头万绪，领导者需要日理万机。缺少智慧则可能使琐事干扰中心任务；而缺少方法则可能疏漏关键细节酿成大错。掌握其管理艺术的领导者，既能善于抓大放小，又能于细微之处抓准关节点，做到进退自如，事半功倍。
1.日常工作管理的含义
日常工作管理，指的是领导者对经常的、大量的、具体的领导工作所实施的管理。日常工作具有以下几个特点：一是繁，处理不完的繁多事务；二是杂，没有严格的工作程序；三是小，相对于重大决策来说，日常工作就显得微小；四是偶然性或不可预测性，很多日常工作是临时安排的，事先无准备。日常工作的这些特点，就决定着做好日常工作的管理并不是一件容易的事情。不少领导者在这些繁杂的日常工作面前往往显得不耐烦，甚至束手无策。然而，做好日常工作管理又十分重要。虽然日常工作管理在领导工作中没有“决策”、“用人”那样关键，但实际上，在日常工作管理中就可以看出领导者的领导艺术水平。古语说，于细微处见精神，做好日常工作管理、讲究日常工作管理艺术，对各级领导者来说都是十分必要的。
2.领导者掌握日常工作管理艺术的必要性
在建设有中国特色社会主义的今天，各级领导者都有一个共同的感觉：忙。“太忙了”、“没时间”这一类的话，几乎是领导者的口头禅。尤其对于基层领导者来说，大量繁杂的日常工作就像一团打了结的丝线，剪不断、理还乱。即使起早贪黑，每日忙十几个小时，仍有事情处理不完。“吃饭有人叫，上班有人闹，路上有人等，回家听汇报”，“这边爬文山，那边下会海，东边迎检查，西边发号召”，纵然有十八般武艺，也会应接不暇，顾此失彼。作为领导者，面对如此繁忙、杂乱的日常工作管理，容易陷入疲于奔命的困境，只有掌握和运用日常工作管理的艺术，才能摆脱这种困境。
日常工作管理水平的高低，是衡量领导者的领导水平和领导能力的重要方面之一；掌握和运用日常工作管理艺术的程度不同，领导工作的效率和效能就会大相径庭。有的领导者也有干好工作的主观愿望，但由于工作不得要领，虽然一天到晚忙得团团转，结果却是工作效果不佳；也有这样的领导同志，他们由于掌握了日常工作管理艺术，面对繁杂的日常工作，忙而有序，变而不乱，知道在一个时期该抓什么工作和怎样抓，知道哪些问题该亲自抓，哪些问题让他人抓，做到恰到好处。结果是“事半功倍”，效能显着。由此可见，日常工作管理艺术对一个领导者多么重要！
二、继承我党传统的优秀的日常工作管理艺术
领导工作，古已有之。在日常管理工作上，古今中外的领导者已总结了大量的宝贵经验。特别是我党的领导工作，在长期的实践中，逐步摸索和极大丰富了这方面的管理艺术，从而为今天各级领导者在日常工作中提供了科学而实用的方法和途径。
1.“抓住中心环节”的日常工作管理艺术
毛泽东同志说，世界是由各种矛盾组成的，在众多的矛盾中，必有一对是起支配作用的主要矛盾，紧紧地抓住并致力于解决这对主要矛盾，其他矛盾就可以迎刃而解。抓住中心环节的工作艺术，就是指抓主要矛盾的艺术。要善于从纷繁复杂的工作头绪中找到并紧紧抓住最能影响全局、可以带动整个工作链条前进的中心环节。列宁对这一领导艺术曾予以精辟的概括，他在《怎么办》一书中指出：“全部政治生活就是由一串无穷无尽的环节组成的一条无穷无尽的链条。政治家的全部艺术就在于找到并且紧紧掌握住最不容易从中被打掉、目前最重要而且最能保障掌握住它的人去掌握整个链条的中心环节。”
掌握和运用抓住中心环节的工作艺术，首先需要在繁杂的工作中找出哪项工作是整个工作的中心环节。中心环节有两个特点：一是客观唯一性。在一定范围和一定时间内，中心环节只能有一个。二是辩证发展性。它随着时间的改变、工作部门以及条件的改变而改变。旧的主要矛盾解决了，新的主要矛盾又来了，因而新的中心环节又提到议事日程上来。
明确中心环节的特征，对于我们寻找和确定中心环节具有重要意义。在民主革命时期，我党为寻找和确定武装斗争这个中心环节付出了沉重的代价；在社会主义时期，我党为确立经济建设这个中心环节也付出了昂贵的学费。这表明，时间跨度越长，工作环节越多，寻找中心环节的难度就越大。在一般情况下，寻找、确定和抓住中心环节，需要注意把握好以下几点：
（1）依据宏观的中心环节来确定
中国共产党在新时期的基本路线，确定了历史新时期的工作中心是搞经济建设，这是宏观的中心环节。各个行业、各条战线、各项工作的中心环节是微观的中心环节。微观的中心环节必须受制于宏观的中心环节，以宏观的中心环节作为依据。
（2）一定的时间内只能确定一项工作作为中心环节
由于中心环节的客观唯一性，就不能同时确定多项工作为中心环节，毛泽东同志在《关于领导方法的若干问题》中指出：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定的时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。因此，一个地区的总负责人，必须考虑到该处的斗争历史和斗争环境，将各项工作摆在适当的地位；而不是自己全无计划，只按上级指示来一件做一件，形成很多的‘中心工作’和凌乱无秩序的状态。上级机关也不要不分轻重缓急地没有中心地同时指定下级机关做很多项工作，以致引起下级在工作步骤上的凌乱，而得不到确定的结果。”在实际工作中存在着这样的一种现象，上级各主管部门同时给下级布置不同的“重要”工作，都要求置于工作中心，务必领导者挂帅，从而使得下级无所适从，疲于应付，不得不“走过场”。这是一种“劳而无功”的领导方法。纠正的措施是：地区领导者要统揽全局，综合各主管部门的工作，并依据轻重缓急依次排队，统一政令，每次只布置一项中心工作。
（3）要全力以赴，集中力量去完成中心环节的工作
中心工作确定之后，应该集中一定的人力、物力和财力去突击完成，不能打“疲劳战”、“拖拉战”，消磨掉人的精力和热情，要制订切实可行的计划和措施，排除干扰，抓紧抓好中心工作。毛泽东同志指出：“对主要工作不但一定要‘抓’，而且一定要‘抓紧’。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。”
2.“十指弹琴”的日常工作管理艺术
艺术家弹奏钢琴，十个指头都要动，不能有的动，有的不动；也不能十个指头一齐按下去，胡乱地瞎按乱弹。那样，只能产生刺耳的噪声。领导工作的管理过程也是如此。繁忙杂乱的日常工作管理就好比是一架钢琴，领导者好比是钢琴手。如果能够把繁杂的工作安排得井然有序，既把握好中心环节，又照顾到一般，主次配合，难易相间，脑体互补，那么，就能够得心应手，浑然一体。
“十指弹琴”的管理艺术，首先要求领导者既把握工作重点，又兼顾其他。这就是说领导者要善于从众多的工作中抓住重点和中心，把注意力用在重点和中心上；同时，又要根据重点工作和中心工作同其他工作的内在联系，带动和促使其他工作的进展，为其他工作创造有利条件。既不能单打一地抓中心，也不能十个指头平均使用力量。弹“钢琴”一定要弹得“主调”鲜明无杂音，“和音”相配节奏明快。
“十指弹琴”的日常工作管理艺术是对前面所论述的“抓中心环节”的管理艺术的进一步的完善和发展。因为“十指弹琴”不仅强调要抓工作重点，抓中心工作，而且强调要兼顾其他，全面发展。在实际领导工作中，领导者必须首先抓好中心工作和重点工作，把它作为中心环节，形成“纲举目张”的态势；但同时又要兼顾其他，全面安排，以适当的精力去抓好次要的工作。这与戏剧中的好主角还需好配角来配合，与植物中的红花绽开还需绿叶扶持是一个道理。只有既抓住了中心环节，又做到了全面安排，才会使一个单位很有生气和活力。
善于“弹钢琴”的领导艺术，实际上是一种高超卓绝的协调技能，它把工作中的重点和非重点、中心和非中心进行有机的组合安排，并由上一阶段的中心环节稳妥地转到下阶段的中心环节，把组织管理中的“硬性”因素与“软性”因素妥善搭配和巧妙融合起来，在规范化、科学化的组织结构中注入其有能动性、创造性、灵活性的人员、作风和技巧因素，使严格的管理过程富有弹力和活力。这种领导艺术能产生很高的效能，不仅使组织充满生机和活力，而且在社会上也有强大的竞争力。
3.“抓薄弱环节”的日常工作管理艺术
孔明借东风，是一个脍炙人口的故事。从这个故事中可以看出，欠东风是制约全局的薄弱环节。
三国时期，周瑜与曹操在长江赤壁决战。曹操兵多将广，势力强大。周瑜请来诸葛亮共商破曹大计，诸葛亮说：“欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。”于是，诸葛亮七星坛祭天借风，周瑜三江口纵火攻曹，火借风势，风助火威，东吴大败曹操。可见，打胜赤壁之战，需要的是东风；而赤壁之战的胜利，也是孔明借东风的直接结果。东风，在战役中起到了决定性的作用。这个故事蕴涵着一个抓薄弱环节的道理。所谓薄弱环节，是指对全局工作有重要作用甚至是决定性作用，而本身的条件即人力、财力、物力又不足以实现这个作用的环节。为了推动全局工作发展，需要向薄弱环节投入较多的综合力量，并做有效的工作，这就称之为抓薄弱环节。
薄弱环节和中心环节既有共同之处，又有不同之点。其相同之处是：二者都能影响全局，抓得好与不好对全局工作有举足轻重的影响，甚至起支配作用，因而需要人力、物力、财力、技术等向它“倾斜”。其不同之处是：中心环节好比是“牛鼻子”，套住了“牛鼻子”就能牵动全局的发展，因而允许它经常处于综合力量上的优势状态；而薄弱环节好比是“卡脖子”，它是阻碍发展的障碍，它的薄弱使全局处于失衡状态，需要加强力量直到使全局达到平衡为止。
对于现代领导者来说，整体工作中出现了薄弱环节，导致整个工作发展不平衡是经常存在的问题，薄弱环节出现的原因有的是数量上的，有的是质量上的，也有的是二者皆有之。加强薄弱环节应从人力、物力、财力等方面实行向薄弱环节的“倾斜”政策，集中力量打通“瓶颈”，铲除“卡脖子”的障碍，强化薄弱环节，使各个因素达到平衡。在工作中，通过努力把薄弱环节转化为优势环节，于是又会出现新的薄弱环节。这样，一次又一次地抓薄弱环节，一次又一次地由不平衡到平衡，每一次抓薄弱环节都使整个工作进到了比较高一级的程度。
领导者抓薄弱环节的转化，做好平衡工作，还需要注意以下两点：
（1）必须在动态中谋求平衡
转化薄弱环节的工作不是一劳永逸的事情，在一个系统内部，各个孤立的局部或部分，有的表现为优势环节，有的则表现为劣势环节，二者又是相互转化的。诚然，我们可以通过一定的努力把劣势环节转化为优势环节，但是，原有的任何一个优势环节由于其内部特性的规定、外部因素的影响都可能转化为劣势环节，从而使整个系统出现新的薄弱环节。即使没有这种明显的转化，薄弱环节也有个相对的问题，也就是说占主导地位的薄弱环节克服了，而处在次要地位的薄弱环节又会升居到主导地位上来。如前所述，薄弱环节的克服会产生一种“瓶颈效应”，只有不断地抓薄弱环节，在动态中做平衡工作，才能把整体工作不断地推向更高的水平。
（2）必须着眼于积极的平衡
在抓薄弱环节的过程中，采取措施克服各种条件的限制和多种因素的制约，促其向优势环节转化，这叫积极的平衡。相反，不作主观努力，采取削弱优势环节的办法来迁就薄弱环节，虽然也能达到一种协调和平衡，但这是消极的平衡。领导者必须立足于现实可能，着眼于积极的平衡，否则，平衡工作所产生的将是负效应。然而在区分积极的平衡和消极的平衡时，人们常会被一些表象所迷惑。比如，一个企业在经营中面临的主要问题是品种老化、质量低劣，如果不是放慢速度，腾出力量开发新品种和加强质量管理，而是把工作重点放在扩大生产能力、追求产值和利润上，看起来是在为追求效率和速度作积极的平衡，但是这种做法脱离了客观条件的可能，实质上是一种消极的平衡。
4.“以点带面”的日常工作管理艺术
“以点带面”就是发现、培养和树立典型，以典型作样板，推动面上工作发展的一种日常工作管理艺术。
“以点带面”的工作艺术在党的事业中被广泛采用，早在井冈山斗争时期，毛泽东同志就亲自下乡调查，树立了长岗乡、才溪乡和兴国县这样一批群众发动好、红军发展快的先进典型，并亲自在瑞金的全国工农代表大会上加以宣传、推广。在解放战争期间，人民解放军在毛泽东同志、中央军委的领导下，和国民党军队展开了两种命运的大决战，创造了天津、北平、绥远三种打击和瓦解敌人的典型方式，并随之在全国各个战场上采用和推广。在社会主义建设时期，党和人民又发现和培育了大庆这个先进典型，毛泽东同志亲自发出了“工业学大庆”的号召。改革开放以来，一步步出台的改革措施，都是采用先试点、再铺开的办法。即先在部分地区试行以取得经验，再推广到全国去，使改革步步深化。“以点带面”的工作艺术，被各级领导者所掌握和运用，对党和人民的事业发挥着巨大的推动作用。
运用“以点带面”的管理艺术，必须注意以下几点：
（1）选点必须具有代表性、普遍性
抓典型的同时是为了指导面上的工作，因而必须是“同类”中的一个。假如你选择那种客观条件特别优越的做典型，别人就不会佩服，从而起不到示范作用。
（2）选择典型不能搞“高、大、全”
世界上没有十全十美的事物，也没有完美无缺的典型。我们不必苛求典型高大完美，也不必回避或粉饰典型自身的某些缺点。
（3）培养典型不能“小灶加餐”
切不可把典型当成本部门的“皇太子”，要钱给钱，要物给物，通过开“小灶”、“加营养”硬喂出一个典型来。群众佩服的是那些条件大体相似，主要靠自己干出来的典型。
（4）树典型的目的是为了“带面”、“促面”
树典型的目的和意义在于“带面”和“促面”，工作重点在于怎样“带面”和“促面”，工夫要下在“带面”和“促面”上。这其中包括：总结、宣传对其他单位有明显指导意义的实事求是的成功经验；对照典型，提出各单位应分期达到的工作水平要求；深入各单位，帮助研究落实达到工作水平要求的具体措施，搞好分类指导和现场指导；工作一段时间后，小结一下学典型的情况，表扬一批学得好的单位或个人；再次深入重点单位、薄弱单位进行指导。如此多次反复，使“带面”、“促面”工作一次次地深入。
5.“反弹琵琶”的日常工作管理艺术
“反弹琵琶”来源于敦煌壁画上的一幅仕女图。壁画中的这位仕女，在弹奏琵琶时，不是“犹抱琵琶半遮面”地正面去弹，而是将琵琶放在身后，反手去弹。这幅壁画的寓意告诉我们：弹琵琶不能只是“拘泥于古法”地一味“正弹”，也可另辟蹊径；“反弹”同样能奏出妙音，并且在技巧、姿势等方面比“正弹”的难度更大，从而给人更深刻的印象。借“反弹琵琶”来比喻一种领导者的管理艺术，是要形象地说明领导者在决策和处理问题时，要善于多方考虑，以反求正，以目促纲。“反弹琵琶”的领导艺术，对于改变一些领导者多年习惯的“一贯制”、“一刷子”的领导方式有着重要意义。
“反弹”需要“反思”，但不重在“思”而重在“弹”上。“反弹”体现着“反”，但不等同于“对着干”，而是在目标一致的基础上的一种“另辟蹊径”的技艺。领导工作中一些问题的突破或解决，就需要这种技艺。
“反弹琵琶”的领导艺术的主要内容，可以简单地概括为以下四个方面：
（1）多角位性
即领导者在认识和处理问题时，不搞单一的“正弹”，如同俗话所说的“不在一棵树子上吊死”，而是要多视角、多方位地去考虑和解决问题。常言说，“狡兔三窟”，面对复杂的形势和许多新出现的问题，领导者如不多想几种可能，多做几种准备，多用几种方法，从不同的角度、不同的方位去深思、权衡协调或克服，就不会有主动权。“上面咋说就咋干”，“以不变应万变”，这种对待问题、处理问题的态度是一种笨拙的僵化的办法，它会使领导者处处被动。有些领导者，爱以简单的“直来直去”自喻，分析和处理问题往往显得天真，改变这种状况的有效办法之一，就是学习和运用“反弹”艺术的多角位性。要把琵琶弹得好，当然可以按常规去正弹，但许多新情况、新问题却更多地要求去反弹，要眼、耳、手、身多方的有机配合。
（2）逆向反成性
在某些情况下，领导者决策和处理问题要以“反”去求“正”，才是最好的办法。也就是有意向解决问题的反方向(逆向)发展，最终却能达到实现正方向解决问题的目的。正向和逆向针锋相对，而在“反弹”艺术中却将两者有机地统一起来。人们常说的“相反相成”正是对“反弹”艺术这一属性的简明概括。无论是古代还是现代，都有许多利用逆向反成性取得成功的例子，如《三国演义》中诸葛亮七擒孟获，想抓住他反而有意地把他放了，但这一放却是为了更好、更牢地抓住他。还有“以攻为守”、“以毒攻毒”、“以柔克刚”等，都充分反映了“反弹”艺术的逆向反成性。“欲速则不达”，慢对快来说是“反”的，但在某种条件下以慢去求快，却能得到真正的快。
（3）以目促纲
所谓以“目”促“纲”，就是领导者在决策和处理问题时，要用“目”的发展去促进“纲”的提高。实践证明，只单纯地去抓“纲”，为“纲”而“纲”，不仅“目”带不上去，而且往往连“纲”也上不去。我们不否认，在许多情况下，“纲举”了的确能使“目张”。从领导艺术的角度来说，这是许多领导者所熟悉的“正弹”。但是在一定条件下，“目张”也能使“纲举”。注意抓“目”，就是对单纯抓“纲”的“反弹”。
“纲”与“目”的关系，在领导工作中经常表现为如何处理典型与一般的关系。抓典型带动一般，这是一种领导艺术；抓一般促典型，这也是一种领导艺术。这种艺术不仅看到典型的引路、榜样作用，还看到一般、非典型对典型的补充、促进作用，以及非典型成为新典型的可能性。若只顾树立典型，而不用非典型去“反弹”一下典型，典型就不可能在群众中真正扎住根。用非典型去促进典型，就会使典型本身更具有说服力和感染力。
（4）修正与突破性
主要是指对于那些不符合时代、脱离实际的东西，善于明确、及时地给予修正或否定。这正是一般人理解的本义上的“反弹”。它是要“反”掉僵化模式，“弹”掉不合时宜的结论、方式。“反弹”艺术的修正与突破性，包含了某种程度的革命性变革，但绝不是简单的“推翻”，而是有机的自我完善和发展。“反弹琵琶”本身就是对传统“正弹琵琶”的突破，借用它比喻的领导艺术，是一种具有突破性的艺术。而用这种艺术去解决问题，必然有着修正与突破性的特点。
三、借鉴西方日常工作管理艺术的理论
西方学者对日常管理艺术也作了大量的、有益的研究，他们在这方面有价值的思想可以为我们所用或借鉴。中国有一句名言：“他山之石，可以攻玉”。我们应该博采众长，借鉴西方有益的东西。在这里，有选择地介绍一下西方学者关于日常工作管理艺术的相关理论。
1.选择领导方式类型的理论
西方有些学者认为，领导者的日常工作管理方式大致可以分为三种类型：一是集权型，即领导者习惯于个人拍板、决定一切，要求下属对他绝对服从；二是民主型，即领导者善于集思广益，遇事经过“一班人”认真讨论，甚至征求下级意见，一般采用多数人认可的意见；三是放任性，即领导者对下属的事情采取放任不管的态度，下属愿意怎样做就怎样做，自己对下属只是笼统地安排一下工作，很多精力用在人事礼仪往来方面，当“甩手掌柜”。
这三种领导方式，一般地说，民主型较好，因为这种领导方式能创造出一种上下团结的协作工作气氛，能获得群众的好感和拥护，能建立起民主和科学的决策程序，避免失误，形成一种凝聚力量和蓬勃向上的领导局面。但也不能说另外两种方式绝对不好，在某种情况下，集权型和放任型是有作用的。当你接受的是一项紧迫任务或处理突发型事件时，当你的下属不懂业务或工作能力普遍较低时，当你面临的是一个有派性斗争、纪律松弛的组织时，采用集权型领导方式也是有效的；当你的下属政治和业务素质较好、工作热情高和责任心较强时，适当运用放任型领导方式也是可行的。
从领导者个人的气质、心理、特点和工作习惯方面讲，领导类型的划分是相对固定的。某个领导者，在此时此地或彼时彼地，其领导方式类型基本上是一样的。但从领导效能方面讲，领导者的领导方式类型应该因时因地而有所变化，也就是说，应该因单位不同、领导工作内容不同等而随机地自我调整，有时应该“集权”些，有时应该“民主”些，有时应该“放任”些，以求得最佳领导效能。那么究竟在什么情况下“集权”或“独裁”一些？什么情况下“民主”或“放任”一些？什么情况下采取介于二者之间的做法？这就需要寻找“连续带”中的最佳点。这是一种自我选择领导方式类型的理论。这个理论以一种“连续带”图来表示，如图15-1所示。
图15-1“连续带”图
这个“连续带”整体，表示领导者运用职权和下属自主活动的总和。中间用一条对角线将整体均分成领导运用职权范围和下属自主活动两部分。图的左端，是典型的集权型领导；图的右端是典型的放任型领导。从左往右，表示领导运用职权范围逐渐弱化，而下属自主活动范围逐渐强化；从右往左，表示下属自主活动范围逐渐弱化，而领导运用职权范围逐渐强化。这种图将领导方式类型界定在两种基本因素内：一种是领导的集权作用因素；一种是下属的自主作用因素，二者此消彼长，依二者作用的程度的不同，形成“连续带”上的众多“行为点”。即：
①领导者做出决策，安排下属执行。
这是最典型的集权型领导，领导者主要依自己的思路去决定一切，决策时不考虑下属的意愿，没有征求下属意见的习惯，将各种“拍板”权集于自身，定板后以命令方式和强制性手段通知和安排下属执行。
②领导者做出决策，公布给予说明。
决策时和前面的情况类似，区别点在于领导者决定之后和安排下属执行以前，能够宣传决定的内容，向下属解释说明决定的前因后果，来龙去脉，使大家明白领导者的意图。
③领导者提出方案，征求下属意见。
领导者在对各种方案经过比较筛选后，提出了一种工作方案。为了增加下属的信任度和拥护程度，在正式“拍板”前征求下属意见，解释领导意图，并吸收大家提出的某些合理建议，调整和充实领导提出的工作方案，形成新的方案并付诸实施。
④领导者撒手不管、下属自行其便。
这是典型的放任型领导者，在社会生活中并不多见。主要有两种情况：领导者闹情绪，撂担子想卸任或易地任职；下属政治业务素质很高、业务工作的独立性很强且人数也不很多，多发生在科研、教育等工作中。
⑤领导者允许范围，下属自主决定。
就是领导者把握住原则，为下属规定一个限制范围，具体如何实施则交给下属去办，自己不加干涉。
⑥领导者提出问题，接受下属意见。
在这种情况下，领导者提问题时还没有决策，要通过征求并采纳下属意见后再做出决定，因此这个决定能有效地反映下属的意愿。
⑦领导者与下属讨论，共同做出决策。
这和典型的集权型、典型的放任型都是等距离的，领导者和下属在决策中的作用各占50%，双方有决策的平等权利、平等机会，因而在这种情况下最能体现民主协商气氛，做出的决策能充分体现上下各方的意愿。
“连续带”理论对于选择领导方式类型、搞好日常工作管理具有以下几个方面的运用价值：
第一，领导者可以以“连续带”图示作为评价自我的领导方式类型的参照系。常言道：“人贵有自知之明。”但要真正做到有自知之明却不容易，因为往往是“当事者迷，旁观者清”。而以“连续带”理论和图示为参照系，领导者可以自我“对号入座”，也可以请他人帮助“对号入座”，看自己的工作方式、心理特点和工作习惯到底属于哪一种“行为点”上的情况，这对提高领导效能有着重要意义。
第二，“连续带”理论及图示为领导者灵活有效地调整领导方式提供了一个参照系。有效的领导，其领导方式不应是一个固定的模式，而是领导者、下属、领导环境这三个方面相互作用的结果，因而它是动态的。调整和选择最佳的领导方式，在“连续带”图中寻找最佳“行为点”，要在自我评价的基础上，以一般情况下自己属于哪一种领导方式类型为前提，根据当时、当地的情况，再在集权与放任两极之间寻找相应的“行为点”。例如：如果自我评价自己属于正中间的“行为点”，那么依据当时当地的情况，如果要增加一些集权，则向左移动，寻找相应的“行为点”；如需要增加一些民主，则向右侧移动，寻找相应的“行为点”，以此机动地确定自己的最佳领导方式。
何时需要增加一些集权，何时需要增加一些民主呢？这要靠领导者丰富的领导实践和经验，没有严格固定的框框。就一般的领导实践来说，要把握住以下几点：
①刚到一个新单位就职，情况不太熟悉，应多做一些调查研究，听听他人意见，宜民主些；
②领导班子的政治、业务素质较好，结构合理，议政能力强，宜民主些；
③下属中有一批工作骨干，又有工作热情，宜民主些；
④在科研型、技术型、智能型、精神型的单位工作，宜民主些；
⑤老先进单位，风气正，员工素质好，民主管理气氛较浓，宜民主些；
⑥自己在一个单位工作多年，对情况熟悉，形成了自己的一套有效管理办法，可集权些；
⑦班子不团结，议政能力差，松、散、疲时，应集权些；
⑧缺乏得力下属，机构不太健全，工作非自己牵头干不可，只好集权些；
⑨后进单位，纪律松弛，风气不好，宜集权些；
⑩工作任务重，特别是在突击性或紧急性工作任务的压力面前，宜集权些。2.提高日常工作管理效能的目标管理
在领导者的日常工作管理中，常常有以下几种不良倾向：
①应付式管理，也叫“危机管理”。就是一个领导者对本部门工作抱着应付的态度。平常相安无事，高枕无忧，只是等到出问题之后，他才出面进行“善后处理”。由于缺乏预见性，工作被动，往往是出事越来越多，领导者陷进疲于应付的恶性循环之中。
②自下而上地围绕“顶头上司”的意见转。认真贯彻执行上级指示是正确的，但下级对上级唯唯诺诺，不分青红皂白、不分具体情况地“硬性”照办，甚至下级成了上级领导者个人喜怒哀乐的应声虫，使一个单位的工作重心和价值取向由上级领导者的个人兴趣和意图来左右。
③无休止的内部矛盾。一个单位内部的各部门、各子系统之间，在责、权、任务、利益上扯皮、推诿、埋怨、明争暗斗，成为一种“内耗性磨损”。
④压迫式管理，也叫紧逼管理。指领导者生怕下属偷懒、耍滑，对手下人干事不放心，因而对下属盯得很紧，处处监视督阵，时时说教指点，使下属感到头上有个“紧箍咒”，有压抑感。
针对上述的管理上的不良现象，国外的管理学者提出了“目标管理”理论，把它作为提高领导者日常工作管理效能的方法。这个理论的基本内容是：
①确定本单位在一定时期(一般为一年)内的总工作目标，即确定几项主要工作任务；
②将总工作目标自上而下地逐级分解，可以一直分解到个人；
③各级根据自己的工作目标，制订工作措施并认真实施；
④上级要给下级完成目标的相应权利和一定的工作自由。
⑤上级定期检查考核下级完成目标情况，并进行工作讲评与奖惩。
目标管理的基本思想是：领导者不是自上而下地对下属实行直接控制和监督，而是通过制订明确的工作目标，给各个部门以相应自主权，实行自我激励、自我控制，借以发挥各层次领导者的责任心和主动性，使领导者个人或少数人负责变为群体或整体负责。实行目标管理后，不必事事由上级来指示和推动，而是各级干部主动地按照既定的目标去工作。这种领导方式和管理方法不太注重执行者完成任务的过程，而是以最后达到的目标、完成的成果来评价下属的优劣。认真实行目标管理，上述管理上的种种不良倾向将大为减少。
实施目标管理的一般步骤如下：
(1)精心制订单位的总目标和各项分解目标
领导应和本单位的管理人员、智囊人物一起，按照上级指示和工作要求，在充分论证研究的基础上，制订出本单位在一定时期内奋斗的总目标；经与下属各部门认真协商，再把总目标分解到各个部门；然后再依次分解下去，直到分解到个人头上，或分解到不能再分解的部门为止。确定目标时应把握的原则：一是适度性。目标不能定得太高，也不能太低。二是目标的内容必须尽量具体化、数据化，时效化，不能仅仅作抽象性描述，使目标的伸缩性过大，要充分提高它的可操作性。三是有明确的奖惩措施。四是充分公开，广为宣传。要将总目标、分解目标完成的时间要求以及具体奖惩措施列成表，画出运行图，布置在本单位的显眼之处，供人们经常性地过目，促进形成自我激励和相互竞争意识。
(2)全力以赴地实施各项目标
要做好思想动员工作，把全体员工的干劲鼓足，要认真地为下属各部门排忧解难，使他们完成分解目标的工作能顺利进行。有些协调性、配合性很强的工作，领导者要到薄弱环节上去解决问题。
(3)如期讲评各项目标的完成情况
兑现奖惩措施：讲评最好在隆重的全员大会上进行，要大张旗鼓地表扬完成目标出色的好人好事；保证按事先确定的奖惩措施兑现，不能失信于众。
以上三个步骤，构成了一个目标管理的活动周期。
实行目标管理能够有效地提高领导者的日常工作管理效能：第一，目标确立后，势必“逼迫”着领导者去为实现目标而积极努力，也有明确的努力方向，这能有效地克服被动的应付状态。第二，目标形成了上下努力的方向和注意的中心，人们的工作安排就会有意识地围绕目标旋转，这就出现了“目标导向”的态势，因而有效地克服了“唯上”倾向。第三，由于目标层层分明，各层次、各部门以至每个人都有自己明确的工作任务，责任明确，就能调动全员奋斗的热情，能有效避免内部扯皮。第四，全体成员各自为实现目标而努力，员工能提高自己的主人翁责任感，领导者适当超脱一点，才能有精力去思考更重要的全局性问题。
四、处理常见的事务性工作的艺术
在日常的领导工作中，工作检查、总结与公文处理是最常见的事务性工作。处理好这些工作，是日常工作管理的重要组成部分，处理好这两项事务性工作也需要领导艺术。
1.领导者工作检查与总结的艺术
领导工作的内容构成除了决策、用人之外，还必须要有工作检查与总结。
首先，检查与总结是提高领导效能的必要环节。当你向下属布置工作任务后，过了一段时间，便要了解下属的工作执行情况，就必须进行检查，从中发现并总结出成功的经验和失误的教训，从而保证工作做得更有成效。
其次，检查与总结是培养和考察下属的必要环节。下属的真本领，必须放在实际工作中去锻炼，也只有在实际工作中才能得到生动的表现。通过检查，可以真实地掌握下属的工作能力，从中发现优秀人才；通过总结，帮助下属不断提高素质。
再次，检查与总结是提高领导者工作能力的必要环节。从某种意义上说，领导工作是由“……决策→部署→检查、总结→再决策……”所构成的循环往复，是不断上升的无穷的螺旋。这个螺旋每循环一遍，就意味着领导者的决策更切合实际一点，工作更有效一些，因而领导者的工作能力更提高一步。
这里强调工作检查与总结的意义，但要反对形式主义的、华而不实的工作检查与总结。在现实生活中，往往存在这样的领导作风：“一窝蜂”式地检查，以检查工作之名，行“吃喝、玩乐”之实；不亲自深入实际，以听汇报代替检查，而汇报又是秘书的“妙笔生花”之作；总结是例行公事，公式化行文，报喜不报忧。这些形式主义的、华而不实的沽名钓誉的工作检查与总结是日常工作管理的大忌，它不仅谈不上管理艺术，而且对人民的事业危害极大。
（1）工作检查的艺术
行之有效的工作检查需要走“四步棋”：
第一步，听汇报。即领导者事先向下属打招呼，将检查的内容通知下属，以便基层汇报限定在所要求的范围，避免出现答非所需的现象。听汇报可以在短时间内获取基层的大量工作信息，形成一个整体初步印象。
第二步，看现场。从汇报中得到的情况只是第二手资料，为了直接获得最真实的情况，还必须亲自下到工地、车间、田头。下去要轻车从简，三五人即可，最好在一线蹲三五天，和群众在一起，从直接观察和切身体验中进一步深化认识。
第三步，查资料。就是查看一些有关工作记录、报表等文字类的东西，进一步了解工作运行的真实情况。
第四步，找人交谈。通过和群众座谈、个别交谈来了解情况，掌握下属某些很隐蔽微妙的问题。
这“四步棋”是从不同角度对事物进行层层深入的了解，目的是掌握真实的、准确的、全面的情况，避免以偏概全，一叶障目，不见泰山。按“四步棋”法进行工作检查，才能去伪存真，由表及里，真正把握住领导者决策、部署在基层落实的准确情况。在此基础上，领导者对下属的工作要进行客观评价和有效指导，实事求是地指出哪些工作做得好，应继续坚持；哪些工作比较薄弱，应加强，并且要交代怎样加强；哪些工作做得不好，或做错了，应如何改正，使下属的各方面工作得到全面发展。
（2）工作总结的艺术
工作一段时间后，或对工作进行一次认真检查以后，必须搞好工作总结，把工作中的经验、教训总结出来，使感性认识上升到理性认识，使零碎的东西上升成条理的东西，以便更好地掌握和运用成功的规律，以实施更有效的领导。做好工作总结需要注意以下几点：
①不要面面俱到。
工作的内容五花八门，千头万绪，总结不是胡子眉毛一把抓，不分大小、主次，而是根据具体情况，从需要出发，抓住要点进行总结。一是总结最成功的东西，这是有推广价值的宝贵经验；二是善于发现和总结对各单位都有启迪意义、各单位都在探讨的疑难性问题的经验，这是最有推广价值的东西；三是要把那些带偶然性的、表面性的东西舍去，而把那些带有必然性的、本质性的东西抓出来。
②要做到一分为二。
检查也好，总结也好，都要实事求是，用一分为二的方法进行科学分析。不要讲成绩夸夸其谈，连篇累牍，讲问题轻描淡写，一笔带过；切忌好大喜功，虚假浮夸，邀功请赏，这不只是方法问题，也是思想意识问题；总结经验，要注意这些经验与当时当地主客观环境的联系，研究其形成的具体条件。说明哪些经验在什么条件下可以推广运用，哪些经验可以在某种改进的条件下适当运用。总结出教训，分析工作失误所产生的原因，阐明避免失误的方法措施等等。这些对他人都是有借鉴作用的。
③推广经验，纠正缺点。
总结工作的目的，不是为总结而总结，而是为了更好地推动工作。因此，应该在更大范围内推广成功的经验，召开经验介绍和推广会，领导者要出面说明推广经验的要求和应注意的事项，具体部署推广经验的工作。总结出的工作教训，一方面要在该单位落实纠正措施，确定责任人和纠正教训的时间表；另一方面也要召开有相似问题单位的干部会议，具体剖析教训的前因后果、来龙去脉，提出整改的措施，让各单位都来抓好整改，避免失误或避免大的失误。只有这样，总结工作才有意义。
2.领导者处理公文的艺术
公文是传递信息、实施领导者指令和意图的不可缺少的工具。但目前存在着不少问题：文件越来越多，简报越写越繁，自上而下的领导者讲话一篇接一篇。一些领导者疲于案牍之劳，由于繁文缛节，公文层层抄转，最后都成了纸上谈兵，文字游戏，使公文成了官僚主义的伴生物。这种情况实在是违背了公文的本意。
面对着“文山”，出路何在？
问题的解决，在于“少、精、简”。少：即尽量少发文，可发可不发的一般不发；通过口头或电话能解决的问题不要通过文件；一次发文可解决的问题不要两次、三次。精：即必须用文件、文字材料说明的问题，篇幅要尽量精简，如鲁迅所说，一个字能讲清的问题就不要用两个字。去掉官话、套话，力戒抽象泛泛而谈，杜绝文字的拐弯抹角、生涩隐晦。选准有价值性的问题，开门见山，直言达意。简：即处理公文程序尽量简化。根据公文内容，文件只送达与内容有密切关系的分管领导者阅读，不要每份文件、材料都一一送所有领导者传阅；下发文件、材料，有些只发至有关的单位即可，不搞“人手一份”、逢单位必发。
实现“少、精、简”的目标，最好的办法是提倡领导者亲自动笔行文写材料。现在好多领导者，手下都有一大帮人，号称“笔杆子”，分成若干部分，专门起草各种类型的公文，为领导者服务。领导者出个题目，圈个范围，由“笔杆子”做文章，“笔下生花”；再以领导者名义，用文件或讲话的形式发下去。这种秘书辅助领导者的工作方式，在现代领导工作中是必要的。但是过多泛滥，不论高层次、低层次的领导者，不分全局性工作总结或一般性的具体工作的讲话，一概由秘书代劳，甚至秘书的水平决定着领导者的水平，这就失之偏颇了。比较好的方法是提倡领导者亲自行文写材料。属于一般具体的工作讲话、重要的行文，领导者要亲口讲、亲笔写，这样做除了能有效地压缩“文山”外，对提高领导素质、促进领导工作都是有益的。
（1）可以使领导者的思路更加周密和严谨
人们常说，文字是思维的轨迹。只有周密、严谨的思维，才有周密、严谨的文字。如果领导者亲笔起草文字材料，那就迫使领导者有一个仔细琢磨、认真推敲的过程，就能修补自己由于平常繁忙而来不及深入思考的一些细节问题。这无疑会大大促进领导工作。
（2）可以提高领导者分析问题和决断问题的能力
写材料的过程，实际上就是一个在占有大量资料的基础上，对问题进行“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的分析过程。领导者亲自写材料，实际上就是一次全面周到的工作分析，这对提高领导者自身的素质无疑是大有裨益的。
（3）可以提高领导者的思维表达能力
科学思维是一种能力，将这种思维准确地表达出来，是另一种能力。俗话说：言为心声。领导者运用书面形式，将自己的思想表达出来，这就要求用词恰当、句子通顺、语言规范、条理清楚、领导者养成自己的行文习惯，就可以逐渐提高自己的写作水平和表达水平，这无疑又丰富、充实了领导素质。
（4）可以锻炼、培养领导者刻苦、勤奋的优秀品质
领导者要自己行好文，必须平常收集大量资料，积累工作素材，掌握各方面情况，勤用手写，勤用脑记，特别是写材料的过程本身就是一个艰苦的思考创作过程。这些工作领导者亲自做，将会把自己锻炼成为一个干练、勤奋、刻苦的优秀人才，这也是造就模范的“人民公仆”的有效手段。