我们不要学习具体的做法，而要学习独立思考问题的方法和习惯。
希望今后的年轻人能有独立的思想，我不希望你跟着我走，也不希望像你说的，我是个明星，或者马云是个明星，你要跟着我们走。恰恰相反，我们要打破你们所说的这个明星。我们最希望年轻人，或者所有人要有独立的思想和想法，做自己想做的事情，做自己喜欢的事情，做自己该做的事情，而不是别人做什么你就做什么。马云做的时候，他就提出来，你们不要跟我学创业，你们不可能再做一个阿里巴巴，也不可能再做一个淘宝网，所以你们跟我学什么？他觉得，要学的是独立奋斗的精神。现在这一代年轻人往往没有自己的想法，而是在模仿别人，看人家怎么做的，看他是这样做的，就鼓励大家按照这个方法做，这其实是错误的。
我们的媒体总是报道一个人成功以后的事，马云、柳传志成功以后如何风光，很少有人愿意报道马云之前多惨，干这个，这个不成，干那个，那个不成，或者多次失败以后连房子都没了，十几个人都发不出工资，没地方吃，没地方住就滚在一个房子里，滚在地铺上，我觉得这些东西可能更需要告诉年轻人，你们得有这种精神才能独立创造出你们自己的阿里巴巴，或是淘宝网。如果没有这种精神，没有这种失败的过程，你们永远学不会。
但愿更多的年轻人别浪费了人生最宝贵的青春，不是为了别人而是为了自己，为了这个社会而珍惜最具光辉色彩的每一天。
——摘自2012年11月新浪金麒麟论坛采访任志强
背景分析
中国的年轻管理者们恐怕是全国最热衷于钻研“成功学”的人。 他们会通过各种渠道来进行相关的学习和研究，包括去阅读各种“成功”方面的书籍、参加“成功”方面的讲座的培训、观看与成功有关的电视栏目。他们迫切的渴望得到有益的经验，所以会充满积极和热情去实践这一想法。这样的行为又带动着更多的管理者们也参加到这种热潮中。据调查，中国有81.3%的企业管理者读过成功学书籍，86.5%的管理者了解过所谓成功人士的奋斗经历。
想要了解怎样成功，就要需要一些真实的案例。那些成功的企业家们都有被人们追问成功经验的经历，任志强也不例外。许多年轻的管理者们都希望任志强写一些东西，以便了解他的成长经历和成长道路，从中获取相关的、有益的经验。虽然任志强经常以微博为媒介发表自己的有关看法，但是这些似乎不够。有些年轻的管理者直接发短信给他，说想了解到更多关于他的故事。还有一些传媒集团的总裁直接向任志强约稿，希望他写些对年轻管理者们有用的文章，刊登在期刊或者杂志上，让企业家的经历能对下一代企业管理者有个促进的作用。在这次论坛之后记者又问了任志强这个问题。他才做出了以上的回答。
任志强认为这都是一些有益的行为，无可厚非。不是说成功类的书籍不能看，只是不能一味的照搬照抄成功经验。在追求成功的狂热激情之后，管理者们应该清醒的认识到，成功是不可复制的，每个人都有自己的优点和特质，每个人都有属于自己的成功方式。现在越来越多的管理者迷失在了“成功学”的海洋里，坚信所谓的成功法则，以为踩着成功人士的脚印就能成功。结果不但没有靠近自己的理想，反而与理想渐行渐远，一无所获。任何企业所处的形式和面临的问题都不同，想要有所成就，就要创新，走出一条自己的路。
拓展透析
管理者想要通过管理使企业走上创新的道路，可以通过两种方法，一种是管理者管理方式的创新，另一种方式就是管理者对企业创新机制的管理。
我们都说领导者的创新往往对企业有着重大的意义和作用。但是现在企业最大的困惑是领导者和管理者感到了强大的市场的压力，而员工并没有感受到压力或感到压力不大。如果管理者可以把市场压力分摊到每个员工身上去，那么员工肯定会想办法来解决这个压力。如果管理者可以促使企业每个人都来动脑子、都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。
对于管理者如何把创新压力分摊到员工当中，第一步要做的就是要筛选那些有创新潜质的员工。微软在这方面就有自己的招数。在面试中，微软的面试官通常会提出一些开放性试题，没有正确答案，以此来观察应聘者的创新思维。他们往往会问：“你现在用的电话有什么缺点？怎么改进它？”或者“龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉，乌龟怎么赢得比赛？”也许在别人看来，这些问题和工作本身毫无关系，但这恰恰是微软很重视的问题。根据应聘者对这类问题的回答，面试官可以准确地判断出这个人是否具有创新精神。
把创新压力分摊到员工的第二步就是把有创新潜质的员工培养成一流的创新员工。我们知道创新型员工也会分成不同的等级，一流的员工主动创新；二流员工被动创新；末流员工拒绝创新。企业管理者应该通过完善企业的创新制度来大力的培养一流的创新员工。
1928年，保罗和约瑟夫创立了摩托罗拉公司的前身——高尔文制造公司。回顾摩托罗拉的发展历程，我们会惊奇地发现：从生产出第一台汽车收音机，一直到今天成为世界无线通信业的巨头，摩托罗拉已经走过了近80个春秋，而且至今仍保持着旺盛的生命力。它的秘密何在呢？
秘密就在于摩托罗拉的具有完善的创新管理理念和名为“‘三新’法宝”的创新制度。
其创新管理理念为：在实施管理前，管理者会把员工与市场联系起来，让员工了解到每个客户的创新的需求是什么。使得每个员工的创新是有价值的，而是非常具体的。这才是有效的管理方式。这就提醒我们管理者，今天的创新是什么，是不是满足用户的需求，而不是凭自己的主观臆断创新。
“‘三新’法宝”的创新制度是指：强迫员工必须不断地创造新产品，强迫员工必须开辟新领域，强迫员工必须想方设法占领新市场。员工的工作必须符合这三点要求，否则就会被无情的淘汰。
而管理者通过强制管理员工创新，也逐渐使那些具有创新潜质的员工逐渐的从被动创新变为主动创新，成为一流的创新人员。
是管理者实施把创新压力分摊到每位员工的制度造就了摩托罗拉的今天，它也向世人证明了一点：企业只有全体员工参与创新才能爆发强大的竞争力，才使得企业保持长久的生命力。事实上，那些具有把创新压力分摊到每位员工的企业，比如3M、惠普、通用电气、索尼等都通过不断的培养员工的创新能力，获得了高于一般投资的额外利润。
我们知道，优秀企业的管理者青睐富有创新精神的员工，创新的员工是企业的生存之本。但富有创新精神和能力的员工最容易对企业的报酬不满，跳槽现象大有存在，造成企业优秀人才的流失。管理者要把创新压力压在全体员工就必须解决如何留住创新员工，并激励员工创新的问题。
许多500强企业的管理者都很尊重与欣赏员工的创新，并且为那些一流的创新员工设置了价值丰厚的奖励。
美国明尼苏达矿业制造公司（3M）以其能为员工提供创新环境而著称。3M公司认为，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M达到目标的主要工具。3M公司鼓励每一个员工都要具备这样一些品质：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。3M有一个奇怪的15%时间定律，即允许每个技术人员可以用15%的工作时间来“干私活”，搞一些个人感兴趣的工作，这可以是对公司没有直接利益的。事实证明，3M的许多新产品都是在15%时间定律下产生的。
创新是企业的灵魂，是企业保持旺盛生命力的基础，是取得竞争优势、立于不败之地的法宝。企业管理者要通过管理，筛选出具有创新潜质的员工；并通过完善企业制度促使企业的每个员工都有时刻虚心学习、永远大胆创新的状态，不断培养一流的创新型人才；不仅如此，管理者还要有制定相应的激励机制留住创新人才，鼓励全员创新，这才是成功的创新管理。
企业的管理者应该让员工们明白，创新存在于他们的日常工作之中。让他们做个有心人，从点滴小事做起，从改变工作环境或工作方法做起，养成勤于思考、勇于创新的习惯，让他们不断挑战自我，追求卓越。管理者通过这样的管理，才能发挥企业所有员工的潜力，集体推动企业的可持续发展。