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第50章

第八章第七节“给员工高薪时,企业成本最低”

——激励员工有一套

“当你给员工高薪时,你的企业成本是最低的!哪怕你只比第一、第二位的高出一点点,效果也会非常明显!”

“当你给员工高薪时,你的企业成本是最低的!哪怕你只比第一、第二位的高出一点点,效果也会非常明显!”2008年1月15日,在《赢在中国》第三赛季36进12第三场节目现场,已连续两个赛季担任《赢在中国》36进12评委的史 玉柱在点评11号选手时说出上述的话。

史玉柱的一席话立即博得了现场一片热烈的掌声。

事实上,他是这样说的,也是这样做的。

2007年11月,巨人网络挂牌上市,交易代码为“GA”,开盘价高达1825美元,超过发行价177%。在庆功宴上,史玉柱给公司员工定下两个目标,一是大力推广《巨人》游戏,二是继续保持《征途》游戏接近100万人的在线人数。史玉柱说如果实现了这两个目标,他许诺给公司的员工每人派发一枚金币,另外是给公司所有员工加工资,一个不放过。

在宴会现场,所有员工还在现场得到了史玉柱派发的金币巧克力,快乐洋溢在一张张年轻的笑脸上。

同年11月5日,新民网从可靠渠道得到消息验证:史玉柱于该日兑现诺言,给所有员工派发金币,该金币由中国知名金饰品厂商老凤祥定制,重量为939克,印有“纽约证券交易所成功上市巨人网络2007111”的字样。

史玉柱是一个能不断制造奇迹的人,他的很多“惊世骇俗”言论常常引起人们的争议。

对此,史玉柱作出了细致的分析:“当你给员工高薪时,表面上看仿佛增加了企业成本,实际不然。我这些年试过了各种方法,高薪,低薪,但最后发现,高薪是最能激发员工工作热情的,也是企业成本最低的一种方式。”

自从珠海巨人集团时代,史玉柱一直实行军事化管理,后来他渐渐明白一个道理:大多数员工的使命是打工挣钱,养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务,但员工没有对老板效忠的义务。

巨人前副总王建回忆道:“20世纪90年代中期,脑黄金战役第一阶段考核结束后,按照制度规定,对完成任务的经理兑现奖金,其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元,相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上,面对奖金问题谁也不做声了,因为财务干脆把问题捅开了,若干个分公司存在回款作假,财务认为不能这么快发奖金。”

史玉柱被这种局面难倒了,非常尴尬。在士气与议论之间,在榜样与制度之间,他必须作出决定。最后,他还是力排众议,发奖金。当财务怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时,会议已经结束了,全体员工都在等,连保安都擅自离岗,拥至会场。财务一出现,史玉柱就说,你们看,财务都抱不动了,全场的目光由主席台转向财务身上,先是寂静,继而是雷鸣般的掌声。

这时史玉柱发话了,他说:“能者多得,只要能为巨人作出贡献,不拒绝索取,要在巨人内部培养一批富翁。”

这样的激励方式,对员工的刺激相当大。在脑白金时期,员工们疯狂地工作、加班,史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金,让员工惊喜不已。

此外,在脑白金时期,史玉柱在员工待遇方面的做法是:重点技术人员不受公司级别制度限制,只要技术能力强,就不怕付出高额报酬。后来,做网游时,史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中,他说:

“游戏团队的薪水我不管,由管理层定,工资是一事一议,开多少钱评估一下,值得就给,不受任何等级限制。中小公司不会这么舍得付高额报酬,但丁磊我想他也会舍得。陈天桥就没有这么大方,当然也相当不错。不过陈天桥给钱的方式有问题,比如说给期权,人家有意见。做了冤大头,给了好处下面还不好好待他。”

史玉柱这样的做法,会让研发人员感觉到,巨人网络给他们的报酬绝对在整个行业居于前列。在《征途》开发过程中,史玉柱出手颇为大方,给整个研发团队开出了很高的工资。他还指出了网游行业的弊端。他认为:这个行业的员工比其他行业更计较钱。

《征途》游戏某负责人承认,这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权与同行业相比是非常高的,相比《征途》后来的其他研发人员而言,都要高出许多。

薪酬激励并非盲目地给员工高薪,能否有效地运用好这一措施,使员工发挥最大的工作效能,才是最关键的。史玉柱给《征途》的研发人员高薪,可以很容易地保留重点员工和业务骨干,这种做法对于高科技公司非常有效。在这个行业,通常80%的业绩是由20%的精英完成的,少数骨干决定了公司的发展。研发人员正是网游公司的灵魂。

当然,只注重少数骨干却对其他员工不理不问,其他员工会觉得不公平,也会引发矛盾。巨人网络上市后,在公司内部的庆功宴上,史玉柱宣布了两个消息,一个是给公司员工没人发一枚金币,另一个是给公司所有员工加工资,一个也不少。此后,史玉柱在接受媒体采访时说:

“刚做这家公司的时候,同行业对我们都看不起,到现在,我们已经成为这个行业内市值最大的公司了,大家精神上非常开心,然后待遇上,我们给所有的骨干、所有的研发人员发了期权,上市后他们马上就可以衡量出来他们期权的价值,我们现在一下子诞生了21个亿万富翁,还有近200个百万以上的富翁,大家可以改善自己的生活。”

对于《征途》在线超过百万的好成绩,有记者曾经问史玉柱会制定什么样的员工奖励政策?史玉柱回答道:

“我们每个季度或者每个项目都定了奖罚措施,只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程,该奖一定得奖,奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152万,一定会有奖金,我还会请他们喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚,这就是我们管理的基本原则。所以我们的员工整体的待遇还是非常好的。”

从史玉柱的做法和谈话中,我们可以感觉到,将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来,就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段,也不是最好的方法,但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励,企业管理者更容易运用薪酬激励的方法,而且也较容易衡量其使用效果。

美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%~30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业的发展。

人要生存,要发展,精神是支撑,物质是保障,所以薪酬相对于员工极为重要。它不仅是员工的一种谋生手段,还能满足员工的价值感。事实证明,当一个员工处于一个较低的岗位时,他会表现积极,工作努力,一方面提高自己的岗位绩效,另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中,他会体会到由晋升和加薪带来的价值和被尊重的喜悦,从而更加努力工作。

人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天,人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才,是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才,不仅事业受损,还有可能为自己增加一个竞争对手,这样的道理谁都懂,但要想很好地解决人才问题,很难找到一举多得的方法。

如何让人才为企业打拼?他们凭什么会去打拼?史玉柱给出了他自己的一些经验。