从企业多元化战略的角度来探讨品牌延伸问题，能更清晰地了解其内在的机理。本章主要对本书中相关的概念进行评述，明确其内涵，便于后续章节研究时的使用。
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。
多元化是与专业化相对应的一个概念。从经营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”。当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略；当比例小于95%时，则称为多元化战略。
对多元化企业，西方学者有进一步的分类，其中尤为著名的是美国学者赖利—鲁迈特的分类。他们的分类是基于两个指标：专业化率（SR）和相关率（RR）。专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具体的分类。
安索夫提出的多元化类型是：①水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。②垂直一体化，指价值链上游或下游的延伸。③同心多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类：销售技术相关型、销售相关型、技术相关型。④混合型多元化，指向不相关的多种行业发展。安索夫认为，同心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。
综合上述观点，一般认为企业多元化分为两类：相关多元化战略和不相关多元化战略，其特点如下：
（1）相关多元化战略。
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。相关多元化战略的优点是利用了不同业务之间的范围经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。相关多元化最通常的一些方式是：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘密和专有技能，从一种经营转移到另一种经营；购并非常有助于公司提高目前经营地位的新业务（有线电视广播公司购买一家运动队或电影制作公司以提供节目的原始资料）。
相关多元化的例子很多。索尼公司，作为一家领先的消费电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子游戏机行业，并将其在电子技术、营销技巧方面的能力和生产能力以及其品牌的信誉转到了游戏机的生产、销售和电子游戏的营销方面。宝洁公司的系列产品包括吉夫花生酱、弗格咖啡、汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、象牙香皂、海飞丝香波。虽然这些产品有不同的竞争对手和不同的生产要求，但它们仍然是相关多元化的，因为这些产品的经营都是通过同样的批发销售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样的顾客，并且采用同样的广告和促销方式，使用相同的营销和买卖技巧。
相关多元化战略中的共享活动是很常见的，通过共享可以降低成本，创造竞争优势。一般而言，主要价值链业务如内部物流、生产管理、外部物流有许多的共享活动。在内部物流上，各事业部可以共享同一个储运系统、仓库设施及其他质保措施；在生产管理上，各事业部可以共享组装设备、质量控制体系及维护保养体系；在外部物流上，两个事业部可以共享销售人员及销售服务平台。在辅助性业务上，各事业部可以共享采购、科研等。尽管从理论上说整个价值链都可以发生共享，事实上共享活动多数发生于以下情况：
①技术共享。当存在可分享的共有技术、与某种特殊技术相关的最大经营机会或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。有着技术共享利益的业务在一起运作比分开运作效果更好，因为这时在技术开发和新产品的R＆D方面存在潜在的成本节约，并且新产品进入市场的时间更短，可以使两种业务的销售都得到增长，产品间重要的互补或内在相关以及业务间技术转移的潜力可以使技术相关活动取得更加高效的业绩。
②生产运作共享。当不同的业务间有机会在获得原材料、R＆D活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运作匹配关系。与共享相关的运作匹配关系通常代表了节约成本的机会：有些来自于将活动合并成大规模的运营（规模的经济性）；有些来自将各种经营合在一起而带来的节约成本的能力（范围的经济性）。被共享活动的成本所占比例越大，共享的成本节约越有意义，而由此导致的成本优势也越大。由于运作匹配关系的存在，最重要的技术转移机会通常存在于某种业务的供应链管理或专门生产技能可以在另一业务中得到有效应用的情况。
③与销售和顾客相关的共享。当不同业务经营的价值链活动高度交叠，以致它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。多种节约成本的机会（或范围的经济性）来自于与市场相关的战略匹配：对所有相关产品使用相同的销售队伍，而不是为每项业务组建独自的销售力量；用同样的广告和宣传材料为相关的产品做广告；使用共同的品牌名称；协调交货和运输方式；合并售后服务和维修组织；协调订货程序和记账；使用共同的促销性手段；合并特约经销商网络。这样的价值链的调配通常会使一个公司的营销、销售和分销成本更具经济性。
除了范围的经济性，市场相关战略匹配会带来将销售技巧、促销技巧、广告技巧或产品差异化技巧从一种业务转移到另外一种业务的机会。而且，一个公司的品牌名称和信誉也可以由一种产品转移到其他产品。“本田”在摩托车和汽车业中的美名使它在进入割草机经营领域时不用支付大笔广告费就立刻获得了承认和信任；佳能在照相设备领域中的信誉是一项帮助它进入复印设备领域的竞争性资产；松下将其名字转移到微波炉领域，这使松下可以以更轻松、花费更少的方式进入微波炉市场。
④管理共享。当不同业务单位在公司管理或运作方面具有可比性，就可以将一种业务经营管理方法转移到另一种业务经营中去。管理技能的转移可以发生在价值链的任何地方。当1989年危机潜伏的存贷行业的利润出现大幅度下降时，福特公司购并了一些失败的存贷机构，并将其在汽车业中的财务和信贷管理方法成功转移到存贷行业。凯玛特公司将其在廉价经销方面的管理技巧转移到新建的萨姆批发俱乐部的经营中，成功地进入了廉价批发领域。
（2）不相关多元化战略。
在现实世界中，许多公司选择不相关多元化战略，进入有着丰厚利润的任何行业。不相关多元化战略是通过财务经济创造价值的，财务经济是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济的第一种类型就是有效的内部资本配置，这样可以尽量降低事业部的风险（通过多项风险各异的业务组合来降低整个公司的风险）。第二种类型就是收购其他公司并重组，通过在外部买进或卖出一些事业部来实现公司整体价值的提高。
不相关多元化的作用可以分为以下几个方面：
①公司经营风险通过一系列不同的行业得到分散，这是更好的分散财务风险的方法，因为公司的投资可以分散到有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。
②通过在有着最佳利润前景的行业投资可以使公司的财力资源发挥最大作用。尤其是来自低增长和低利润前景业务的现金流量可以购并或扩大具有高增长和高利润潜力的业务。
③公司的获利能力可以更加稳定，因为一个行业的经营困难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消，公司某些业务的周期性下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上浮取得平衡。
④当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。
不相关多元化的两个最大缺点是难以很好地管理多种不同业务和无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力。一个公司涉及的经营项目越多，多元化程度越高，公司总经理们越是难以对每个子公司进行监察，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，而判断由各业务层次的经理们提出的计划和战略行动的质量也更加困难。另外，不相关多元化的业务组合的业绩并不比各业务独立经营所获业绩的总和多。除了母公司提供财力支持之外，不相关多元化战略对于单个业务单元的竞争力量没有什么帮助。每项业务都是靠自己努力来建立某种竞争优势。由于其他业务的不相关性使得它们在成本削减、技术转移或技术分享方面不存在相通性。在一家高度多元化的公司中，公司经理们所增加的价值主要取决于他们在决定增加何种新业务，提高哪种业务方面的水平，将可利用的财力资源调度到营建高效运作的业务组合时的能力，以及他们给予业务子公司经理们的指导质量。