在工作方面，I型人是一个热情的推动者，总有新主意，想象力丰富，说干就干，能够鼓励和带领他人一起积极投入工作。可是，I型人似乎总是情绪决定一切，想哪儿说哪儿，而且说得多干得少，遇到困难容易失去信心，杂乱无章，做事不彻底，爱走神儿，爱找借口。喜欢轻松友好的环境，非常害怕被拒绝。
在人际关系方面，I型人容易交上朋友，朋友也多。关爱朋友，也被朋友称赞。爱当主角，爱受欢迎喜欢控制谈话内容。可是，喜欢即兴表演的特点使得I型人常常不能仔细理解别人，而且健忘多变。
描述性词语：有影响力、有说服力、友好、善于言辞、健谈、乐观积极、善于交际。
管理者要为他们提供的环境：人们之间密切联系，不受控制和琐碎事的困扰，有活动的自由，有传播思想的论坛或集会，有相互联系的民主监督者。
S型——稳定型/支持者
高S型的人通常较为平和，知足常乐，不愿意主动前进。
在情感方面，S型人是一个温和主义者，悠闲，平和，有耐心，感情内藏，待人和蔼，乐于倾听，遇事冷静，随遇而安。 S型人喜欢使用一句口头禅：“不过如此。”这个特点使得他们总是缺乏热情，不愿改变。
在工作方面， S型人能够按部就班地管理事务，胜任工作并能够持之以恒。奉行中庸之道，平和可亲，一方面习惯于避免冲突，另一方面也能处变不惊。但是，他们似乎总是慢吞吞的，很难被鼓动，懒惰，马虎，得过且过。由于害怕承担风险和责任，宁愿站在一边旁观。很多时候， S型人总是很有主意，有话不说，或折中处理。
在人际关系方面， S型人是一个容易相处的人，喜欢观察人、琢磨人，乐于倾听，愿意支持。可是，由于不以为然，他们也可能显得漠不关心，或者嘲讽别人。
描述性词语：可靠、深思熟虑、亲切友好、有毅力、坚持不懈、善于倾听、全面周到、自制力强。
管理者要为他们提供的环境：稳定的、可预测的环境，变化较慢的环境，长期的团队合作关系，人们之间较少冲突。
C型——完美型/服从者
高C型的人通常是喜欢追求完美的专业型人才。
在情感方面，C型人是一个性格深沉的人，严肃认真，目的性强，善于分析，愿意思考人生与工作的意义，喜欢美丽，对他人敏感，理想主义。但是， C型人总是习惯于记住负面的东西，容易情绪低落，过分自我反省，自我贬低，离群索居，有忧郁症倾向。
在工作方面， C型人是一个完美主义者，高标准，计划性强，注重细节，讲究条理，整洁，能够发现问题并制订解决问题的办法，喜欢图表和清单，坚持己见，善始善终。但是， C型人也很可能是一个优柔寡断的人，习惯于收集信息资料和做分析，却很难投入到实际运作的工作中来。容易自我否定，因此需要别人的认同。同时，也习惯于挑剔别人，不能忍受别人的工作做不好。
在人际关系方面， C型人一方面在寻找理想伙伴，另一方面却交友谨慎。能够深切地关怀他人，善于倾听抱怨，帮助别人解决困难。但是， C型人似乎始终有一种不安全感，以至于性格内向，退缩，怀疑别人，喜欢批评人、事，却不喜欢别人的反对。
描述性词语：遵从、仔细、有条不紊、严谨、准确、完美主义、逻辑性强。
管理者要为他们提供的环境：私人办公室，需要批判性的思维，技术或专业领域。
根据DISC性格测试，管理者可以有效地判断员工是属于哪种类型，并针对他们的性格特征来决定他们是否适合自己的企业，是否能够为企业所用。
唐僧带领着一帮徒弟去西天取经，徒弟三人的性格完全不同，唐僧却能根据他们的性格分配给他们合适的任务。孙悟空法力高强，疾恶如仇，不折不挠，对待驱除鬼怪这件事情兢兢业业，是支配控制型，属于D型性格，于是唐僧让他打头阵、当先锋，用他的一身本事来除魔降妖，为西天取经路扫清障碍。猪八戒活泼好动，善于交际，是典型的I型性格，唐僧让他做团队的“润滑剂”。在取经的漫漫长路上，团队成员之间难免会出现矛盾，有了猪八戒这个“润滑剂”，团队气氛就会得到缓和和活跃。沙和尚为人平和，乐于倾听，循规导矩，是C型性格，于是唐僧让他挑行李、出苦力、保管衣物盘缠，做团队的支持者，沙和尚自然不辱使命，一路上兢兢业业，尽职尽责。
正因为此，师徒四人才能够历经九九八十一难，打败无数妖魔鬼怪终于到达目的地，取得真经。
值得注意的是，DISC无好坏，只是性格倾向，讲究的是搭配与配置。要充分发挥各类型人的优势和长处，使他们互相配合，实现1+1+1+1>4的综合效益。
精准选才四步法
用人就是让对的人上车，让错的人下车。
——源自“管理系统总裁班”
英国巴林银行一直以来都以发展稳健、信誉良好而闻名于世，连英国女王伊丽莎白二世也信赖巴林银行的理财水准，曾经是它的长期顾客之一。然而，就因为选错了一个员工，这家有着二百多年经营历史和良好业绩的老牌商业银行不但损失了将近十多亿美元，还从此在伦敦城乃至全球金融界销声匿迹了。
一个不负责任的员工，导致了整个企业帝国的毁灭。由此可见，选才是关系到一家企业生死存亡以及兴衰成败的关键问题，一着不慎就有可能导致全盘皆输。选对了人，则企业发展有了持续的动力；选错了人，企业有可能因此而走向深渊，从此一蹶不振。因此，选才必须要慎重。
那么，怎么选才才能使人才充分发挥应有的作用呢？只要遵循成功选才的四步法，就可以事半功倍：
第一步：明确用才条件及标准。
选才的第一步首先是要知道自己需要选用的是什么样的人才，明确了用才标准，才能对症下药，寻觅到最适合企业、最有用的人才。
从下面许多世界知名企业的人才标准中我们就能够看出企业需要的人才应该具有什么样的素质——
IBM：高绩效
IBM选才的重要标准是“高绩效”，能够加入IBM的人才必须具备三方面的能力： “win”——拥有必胜的信心与决心；“execution”——拥有快速而又高效的执行力；“team”——善于合作的团队精神。
微软：重视潜质
微软的领导者比尔·盖茨更倾向于雇佣那些具有潜质的人，而不是经验丰富的人。因为潜质的价值往往更大。
通用电气：不拘一格
通用电气公司从来不在乎员工是从哪里毕业的，来自于哪个国家，只要你能够胜任工作，那么通用的大门就会为你敞开。在通用，论资排辈是绝对不会出现的现象，年轻人也能够得到很多机会。
宝洁：八项基本原则
宝洁对人才素质的要求主要可以分为八种：领导力、正直的心、可持续发展的能力、勇于承担风险、创新力、善于解决问题、团队合作精神、专业能力。这八个标准是平行的，没有先后次序之分。
诺基亚：以人为本
诺基亚的人才判断标准是以人为本，主要是从两个方面去践行这一点的，体现在硬件系统上主要指的是专业技能、业务水平以及技术能力，由部门经理来进行考核。体现在软件系统上指的是沟通技巧、创新力以及协作能力等，由人力资源部门来进行考核。
摩托罗拉：5个E
摩托罗拉的选才标准可以用5个E来概括：Envision——长远的目光，对公司以及技术的发展与前景有一定的了解，对于未来充满向往； Energ——活力，具有一定的创造能力，能够适时调整自己，适应各种各样的变化；Execution——执行力，能够迅速行动起来，有步骤、具有一定的系统性；Edge——决断力，具有果决的判断力，能够迅速做出正确的决定，是非分明；Ethics——品行，具有良好的道德，诚实正直，值得信赖，有团队精神。
想一想，你的企业需要的是什么样的人才？先制定出一个用才标准，再按图索骥，才能事半功倍。
第二步：清楚地定义角色及责任。
明确选才标准以后，还需要清楚人才应该放在哪个岗位上、做什么工作，给人才进行角色定义、分工，并且说明责任与义务。在这一步，可以利用岗位说明书来界定员工角色的定义和责任。岗位说明书可以简单清楚地说明某个岗位将完成什么样的工作、将在什么时候完成、将在哪里完成、如何完成、为什么要完成以及完成工作需要哪些条件。比照着岗位说明书，老板就可以有效地判断出究竟把人才放在哪个位置上更能发挥出他的优势和长项。
第三步：事先设计面谈题目，提供清楚的衡量标准。
企业与人才之间是双向选择，企业选拔人才，而人才对企业也有一个权衡的过程。这种双向选择主要通过面试这种方式来体现。因此，企业应该事先设计好面试题目。一方面，企业可以有效地对应聘人员进行评估、审核，判断他是不是自己所需要的人才；另一方面也能够为人才提供清楚的衡量标准，使人才对企业的需求有所了解，对企业所能提供的条件也提前进行掌握。在信息对称的情况下，选才才能顺利地进行。
在面试的时候要对应聘者进行多项考察，其中最重要的一点就是考察应聘者对企业是否具有较高的文化认同度。不认同企业文化的人不会成为适合企业、能够为企业创造价值的高效员工。
“结果导向”是北京公司一条非常重要的企业文化，因此，面谈的时候提出相关的问题对应聘者进行考察：
请你回答，一家公司最终靠什么生存呢？是政府的支持？客户的恩赐？朋友的帮助？
老板的英明？经理的能力？还是员工每天做出自己的结果？
（答：是结果）
可是，每天我们上班，是不是结果呢？每天我们都在忙工作，是不是借口呢？
（答：不是）
那么你应聘的岗位是销售部经理（假设），业务考核的时候，你们可能已经谈到了对职责的确认，现在我想请你谈谈，从结果的角度出发，你这个岗位应当提供哪些重要的结果？
（答：订单）
正确，但只有订单是不够的，还有全额按时回款才是结果，对不对？
还有一些重要的结果，你能不能说出来呢？
（答：说不出来）
100%客户满意率是不是？
新客户数量增加，是不是？
你是经理，团队成长是不是？比如，你的团队人数的增加，团队成员人均业绩的提升，更多能够带小团队的优秀组长？
你是经理，做好团队是不是要做团队文化？是不是要建立制度和规则？是不是要训练他们的能力，是不是要建立一支不依赖你的优秀团队，才是你最大的价值？当团队价值最大化时，你的价值才是最大化，对不对？
（答：对）
好，你再重复一下，我们刚才谈到的你的岗位的结果。
因此，要想选对人，管理者就要在面试开始把关，就要重视面试大纲设计这个环节。在本书附赠的《管理系统实践手册》中我们会为你提供一个面试范本，可随时查阅。
第四步：试用期间的缓冲。
当企业选定了合适的人才之后，一般还需要一段为期一到六个月的试用期。在试用期，人才与企业之间可以进行适当的磨合，进一步加强了解、互相考察。对于人才来说，试用期可以使他们判断自己是否对这份工作感兴趣、是否愿意留在企业里发展，为他们提供一个有效的缓冲期。而对企业来说，试用期可以帮助企业检验自己的选才是否有效，尽可能避免损失。