·质量：产品合格率、顾客满意度、设备完好率等。
·成本：预算达成率、耗损率、成本降低目标达成率等。
也就是说，KPI要求员工在工作中做到多、快、好、省。
KPI可以使企业家明确各个部门的主要责任，并以此为基础，明确每个员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确而切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
GS是指计划式的工作目标，是对工作职责范围内的一些相对阶段性、过程性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS来源主要有两个，一是针对为了完成KPI而采取的重要策略所实施的行动计划，二是项目任务，比如对部门有重大意义的管理工作或上级交办的重要任务。
GS指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑，即：
·有关时间方面的指标：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等。
·有关数量方面的指标：个数、时数、次数、人数、项数、额度等。
·有关质量方面的指标：有效性、准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等。
·有关成本方面的指标：费用额、预算达成率等。
·有关风险方面的指标：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。
GS法更适用于考核那些不易定量衡量业绩的岗位（人力资源、行政后勤、财务等），它们需要很高的独特技能，因此考核更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力（审计、开发研究、法律）以及一些新业务（如风险投资）。
KCI则是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表达出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效差异的个人特征， KCI就是关键素质指标。KCI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续提高企业的经济效益。
KPI以结果为导向，有利于提高管理效率；GS是以行为为导向，有利于员工行为的管控；KCI以过程为导向，有利于保证控制效果。在对员工进行考核的时候。KPI、GS、KCI三者可以配合使用，互相促进。
很多管理者在进行绩效考核的时候，往往会忽略了一个十分重要的环节——绩效沟通。这些管理者只是把考核作为企业管理层单方面的事务，在考核中不重视与员工的沟通，考核结束后也不把结果公之于众。最终使得绩效考核成为了一种走过场的形式，与预期的效果相差甚远。
绩效沟通是通过面谈的方法由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。与员工进行绩效沟通主要是为了达到三个目的：
第一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定员工的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与员工进行共同沟通。
第二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内员工的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准。
第三，提供指导。结合员工在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为员工的个人发展提供建议和指导。
在绩效沟通的时候，沟通的主要内容应该包括：
第一，谈工作业绩。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，你应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。绩效沟通作为绩效管理流程中的最后环节，你应在这个环节中结合上一绩效周期计划完成情况，并结合员工新的工作任务，和员工一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助员工一起制定新的绩效计划。
在绩效沟通的时候要鼓励员工充分参与，即使对员工的工作有不满意的地方，也需要耐心倾听员工内心真正的想法。在面谈中要坚持对人不对事原则。尽可能以积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前做出的所有成绩，希望你将来能够更加努力的工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。”
你应该对考核过程中的沟通有充分的重视，要针对绩效考核结果与每一位员工进行面谈，使员工们对绩效考核有一个积极的态度，使双方对考核结果达成共识，从而达到绩效考核的预期目标。绩效考核面谈在绩效管理的整个过程中发挥着十分重要的作用，是创造考核氛围、促进考核结果反馈、进行绩效改进的有利工具。
在一些企业中还会出现这样的情况：大张旗鼓地进行绩效考核，最终却半途而废，变成走过场。对于任何一个企业来说，绩效考核都是一项需要长期坚持的工作，绝对不能一味追求速度或者希望一步到位。
为此，你必须在企业中营造良好的考核氛围，使绩效考核的内容成为企业文化的一部分。你可以在调查企业具体情况的基础上，制订一个具有可行性并且实用性强的绩效考核运行方案，并就这个方案征询各部门主管和员工的意见；还可以在企业内部召开讨论会，收集员工的看法和建议，实现员工与管理者之间的通畅交流。这样，浓厚的考核氛围就会在企业内部自然形成，并成为企业文化的一部分。只要是加入企业并且愿意融入到企业团队中来的员工，都会学习并且接受这种文化，并在工作过程中体现出来。
考核是企业管理的一个杠杆，能以四两拨千斤。千斤重担万人挑，人人头上有指标，才能使每个员工都把工作放在心上，才能督促员工把企业发展当成是自己不可推卸的责任。
责任稀释定律——新三个和尚没水喝
责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人的责任意识就越淡薄。
——责任稀释定律
心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场的时候，病人得到帮助的概率是85%，当有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人报警的概率为75%。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。
这其实就是“责任稀释定律”——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样会被稀释，人越多，个人的责任意识就越淡薄。在企业中也是如此，员工们往往会认为“这件事与我无关，不是我的责任 ”，一味逃避、推脱责任，到最后工作就变成了员工之间的一场角力，大家比赛看谁能够把问题踢得更远，直到最后公司陷入瘫痪状态。
这是每个企业家都不希望看到的情况。因此，不要让你的员工成为没水喝的“和尚”、拒绝不负责任的员工，充分调动起员工的责任心。
一、拒绝不负责任的员工。
不要指望一个不负责任、习惯于推诿责任的员工会尽自己最大的努力为企业创造价值。能力方面有所欠缺的员工可以逐渐培养他们的能力，使他们最终胜任自己的工作。然而，如果没有责任意识，即使员工拥有再大的能力，对企业也不会有太大价值，而且，这些人甚至有可能会给企业带来巨大的损失。
很多企业之所以运营不善，出现这样或者那样的问题，从根本上说，很可能是因为员工责任感的缺乏。因为那些没有责任意识的员工，是不会为企业的发展着想的，他们把个人利益放在企业利益之前，当两者互相冲突的时候，他们会为了保全个人利益而牺牲企业利益。当企业陷入困境的时候，他们肯定是第一个跳下船的人。
2004年2月15日，吉林市中百商厦发生了一起特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字来形容。而导致这场特大火灾的直接和间接原因是什么呢？事后的调查结果表明，原因有三：一是火灾是由一名在仓库吸烟的员工引发的；二是在此之前，中百商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施也没有得到落实；三是火灾发生当天，值班人员擅自离岗，致使群众没有及时疏散，最终酿成了悲剧。这三方面无一不涉及员工责任心问题。
先听听吸烟致火的员工事后的忏悔：“我不小心把烟头丢在了仓库里，没有踩灭，造成了这样的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意识太差，就这么一个小烟头，惹了这么大的祸。如果世界上有后悔药，就是用我的命去换，也值得。”第二方面原因——没有及时整改火灾隐患。这时许多人常认为：“着什么急，不见得这两天就出事。 ”如果往另外一面想：万一出事呢？想想出事的后果，想必就会立即整顿；第三方面原因——值班人员擅自离岗。干什么去了？显然他认为：“不可能离开一会儿就出事吧！”
需要责任心的地方，并不一定都马上涉及企业的生存，反而往往是那些看似无大碍的小节之处。而这些小节的积累，往往就注定了企业的命运。
因此，对那些不负责任的员工说“不”吧！不要给他们进入你的企业的机会。
二、重用内向思维的员工。
当你走进森林里看到树林中与众不同的一棵参天大树时，你会惊讶于树的卓尔不群。当你在城市乡镇穿行的时候，看到一颗百年老树，你会为它穿越了时光而感到敬佩，那么究竟是什么可以让百年大树脱颖而出呢？根据植物学家的研究，百年大树之所以能不断成长，经历风雨与雷击，在于它有着发达的根系，一棵参天大树的根系生长的范围可以达到一公里，可以深入到地下几十米，这是一个惊人的现象，百年大树以树根开拓的广度与深度成就了自己，让自己脱颖而出。
人的发展也是如此，一个好员工就要有百年大树的精神，不断地拓展自己的技术面、知识面，不断地提升自己的水平，成为一个脱颖而出的人。要做到这一点，需要不断地自我反省，自我修炼，在一个行业、一个公司深深扎根。这就是“内向的思维”。
一个有内向思维的员工，遇到问题的时候会积极思考，认真研究，向内找原因，找出解决的方案，不会轻易地把问题上交给领导，或推给同事，也不会把问题当成是做不好工作的借口，推托自己的责任。