3.思考。假如信了，留下了，就仔细想想自己可以为实现公司的理想和使命做些什么。思考团队和工作有我和没有我，有什么区别？我到底该如何做好一个优秀的员工？我们欣赏想当将军的士兵，但我坚信一个当不好士兵的人很难成为优秀的将军。
4.行动。这是最难的。懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人太少。行动是真正说明思想的。阿里的工作是单调乏味重复的，因为我们应该把新鲜快乐刺激留给客户。行动也是要有结果的。我们是为努力鼓掌，但为结果付费的公司。
5.分享。 经过看信、思考和行动后，您的观点才真正珍贵，必须和新老同事分享。今天很多同事来了没有几天就开始指责和批判一切。你觉得我们会喜欢吗？我是肯定不喜欢的，因为我们不是请你来批判，我们是请你来完善。当然批判领导、批判制度和批判体制是永远站得住脚的，也是在今天社会里最能赢得喝彩掌声的。令人遗憾的是，往往绝大部分满意者不会站出来说，而批判者往往誉满天下，因此我们看到的更多是坏事。有些发泄性的批判，除了让人不高兴外，其他意义不大。我们期待的是分享性批判。”
从现在开始在你的企业中建立起一个工作经验的传承机制吧，像传承香火一样传承经验。不妨从以下几点开始做起：
一、重视人才培育。
谁都知道“临阵磨枪”用处不大，同理，不要等到企业里缺人的时候才到处寻觅人才，即使是再优秀、再出色的员工也不可能一上阵就立刻胜任工作。对于任何一个员工来说，在接手工作的时候都要进行磨合、适应，具体时间长短则要视员工素质而定了。
因此，你必须重视人才培育，在企业还不“缺人”的时候就开始着手这项工作。这样，你的员工就有足够的时间向前辈们学习工作经验，得到他们的指点与引导，从而更好地为工作做好准备。不要小瞧了工作经验的传承给企业带来的影响，一个匆忙上阵的员工和一个汲取了大量经验的员工在工作中的表现是截然不同的，这一点你在企业管理的过程中一定也深有体会。
二、推行工作日志。
要做好任何一项工作，都必须要遵循一定的技巧。每个员工在工作的过程中都会有意无意地摸索、总结出很多技巧，使自己的工作更加省时省力，更加有效。如果能够让员工们把这些经验都记录下来，与其他员工共享，那么这些工作技能就能帮助员工们提高工作效率，而且可以在企业中不断传承下去。
为此，你可以在企业中推行工作日志，让员工们用文字的形式（手册、内刊、内部电邮等）把工作中的经验、体会、感悟都记录下来，与同事们分享。工作日志不但有利于员工接下来的工作，而且可以让其他人随时随地翻阅查看、从中学习。
但是，要注意的是，工作日志一定不要“形式大于内容”，要配合相应的制度，对员工进行监督、管理。否则，就算员工记录下来的工作日志堆成一座山，也不过是一堆废纸罢了，对于工作经验的传承没有任何价值。
三、创造分享的环境与氛围，并予以奖励。
在公司里组织讨论会、小组交流等活动，给员工提供分享的途径。在企业中建立一个知识共享平台，让所有员工都可以把自己的经验发布到这个平台上，按照分享的数量和质量对员工进行奖励，分享得越多、越好，得到的奖励就越大。让员工从分享中得到利益，得到乐趣，他们就会主动去做这件事。
有了这些工作经验的传承与复制，后来者就不必再去浪费自己的时间和精力走那些前辈们曾经探索过的老路，可以把自己的重点放在那些更需要的地方，从而有效地提高了企业的发展速度。
扮演教练的角色
管理就是当教练，给原则，给方法，给成长，给机会，不给包办代替，不做保姆。
——源自“管理系统总裁班”
在很多人看来，优秀的企业家应该带领着员工去冲锋陷阵，到战场上与对手短兵相接，用自己的冲力和拼劲来感召着员工为企业的发展而奉献力量。
可是，你到体育比赛的现场去看一下，在赛场上挥汗如雨、奋力打拼的都是运动员，哪个教练会代替运动员去比赛？教练的位置不在赛场，而是在赛场之外；教练的职责不是根据比赛定输赢，而是示范、指导、为运动员制定策略，帮助他们更好地发挥自己的实力。
如果把企业当成是一个赛场，那么，企业家作为管理者应该扮演的角色不是运动员，而是教练。
一个好的企业家首先应该是一个教练，他不必亲自出马，却能指挥着千军万马，运筹帷幄，决胜于千里之外。
1971年，网球教练添·高威对外界宣称，他能够让一个完全不懂得如何打网球，甚至从来没有打过网球的人在二十分钟内学会打网球的基本技巧。此番言论一出，舆论一片哗然，大家都不相信他真的能够做到这一点。这件事引起了在美国覆盖率极广的ABC电视台的关注，并且派出记者对添·高威进行采访。
添·高威找来了二十个完全没有网球基础的人来进行测试。他并没有像一般的网球教练那样去教他们基本动作要领、打球的必备技巧等等，而是告诉他们：不管你的姿势如何、你的步伐节奏是否准确，也不要摆出一副全神贯注的样子，只要做到一点就可以了：当球从远处飞过来的时候，用你的拍子去接。如果接住了，那么你就击中球了，如果不幸球落在了地上，那么这就是一个“飞弹”。在这个过程中，你要留意球飞来的轨迹，注意倾听球的声音。发球是打网球的时候最难学习的一个部分，对此，添·高威要求他们想想自己在跳舞、听音乐的时候是什么状态，只要跟着那个节奏发球就可以了。事实证明，连在训练的过程中表现最差的一个人也能够顺利过关。
添·高威说：“我的方法其实并没有什么独特之处，我只是帮他们打破‘打网球很难’的固有想法，引导他们的心态完成从‘不会’到‘会’的转变。”
这场采访在电视台播放了以后，引起了AT&T高层管理者的兴趣，他们把添·高威请到公司里，让他给各个部门的经理讲一堂课。在讲课的时候，经理们都笔耕不辍地记笔记。下课以后，添·高威发现，他们记录不是怎么打网球，反而都是企业管理方面的内容。在他们看来，这种教练方法不但适用于运动场，而且也能在企业管理上发挥巨大作用。
在这之后，教练式的管理就在波音、爱立信、美孚、宝洁等公司传播开来。而实践证明，这种方法有效地降低了企业员工的流失，也提高了企业业绩。
当好企业的教练，你需要抓住以下几个关键词：
一、激发。
教练要做的最根本的事情就是激发，激发员工的热情，激发员工的潜能，激发员工的主动性。在管理的过程中，你要把“激发”放在第一位，激励你的员工主动寻找更有效的工作方法，让他们充分发挥自己的积极性。
二、心态。
良好的心态能够促使员工热爱工作，享受工作，百分百地投入到工作中去。而不平衡的心态却会使员工走向歧途，使他们的能力受到限制。教练的职责之一就是要给员工一个积极的心态。在中国足球万马齐喑之时，米卢成为了国足的统帅，他虽然没有交给球员们精湛的球技，但提出的“快乐足球”的理念深入到了每一个球员心里，让他们充分享受到了足球这项运动带给他们的乐趣。而这种理念也带领着中国足球走出了亚洲，实现了飞跃。
三、示范。
作为一个教练，只说不练是不足以服众的。好的教练必须要去示范，为员工树立一个榜样。当你希望你的下属投入到工作中去的时候，首先问一下自己：你是不是已经为他们树立起一个值得学习的好榜样？“上梁不正下梁歪”，如果你的表现令人失望，那么你的员工也不会令你满意。如果你起到了充分的示范作用，那么你的员工也会受到感召。
四、引导。
教练不一定要交给员工解决问题的方法，却一定要懂得如何引导员工。有效地引导会使员工主动去寻找、发明工作中需要的、并且十分有效的方法和工具。
一个企业家要想成为一个合格的教练，必须要做好五件事情：第一是要让员工对他们的工作产生持续的乐趣，热爱他们的工作；第二是要让员工懂得如何去做工作；第三是让员工懂得去努力做好工作，并且知道如何改善工作方法、提升绩效；第四是帮助员工在工作中做出成绩；第五是让员工能够及时享受到自己的工作成果，并且从中获益。
为此，教练必须从以下几个方面着手：
一、建立信任。
如果你与员工之间没有建立起一种互相信任的关系，那么你的“教练”工作是不可能顺利进行的。“信任”不只是一个幌子，而是任何一个企业都必须要努力打造的一种关系。你要想取得员工的信任，就要通过自己的言行举止来俘获员工的心。
士光敏夫担任东芝董事长的时候，正值公司困难时期。上任后，他经常不带秘书，一个人前往各工厂听工人的意见，跟工人聊天。更妙的是，他常常提一瓶清酒去慰劳员工，和他们共饮，并亲自询问他们的困难。士光敏夫不摆架子、慈祥关切的态度得到全公司上下的好感，上任后不久，公司财务情况就大为改观，两年内东芝就从一个亏损累累、日暮穷途的公司跃成为日本最优秀的公司之一。因此，士光敏夫被人们称为“最有人情味的老板”。
学会表达你的善意，适时告诉员工你的真实感受，诚实地去和员工交流，保持开放的态度，懂得倾听与包容，并运用同理心，去深入体察员工现在所处的处境，你的企业才会充满安全感，员工才会对你产生信任。
当你与员工之间能够做到互相信任的时候，你会发现，你的引导与激发已经潜移默化地对员工发挥作用了。
二、促进学习。
解决员工的学习问题，是教练必须承担的一个任务。要攻破这个难题，首先要善于对你的员工进行系统观察，发现他们在学习方面所存在的问题以及是什么阻碍了他们学习能力的提高；其次要引导员工主动学习，主动提高自己，为员工提供学习、培训的机会，为学习创造良好的氛围和适宜的环境。在这方面，主要以鼓励的方式进行，即使是不得不批评的时候，也要尽量正面表达，不要为了批评而批评。