在肯德基，为了让团队成员更好地工作，公司也是经常使用一些简单的方法，让他们感觉到自己对公司很重要，比如，给员工赠送一个贺卡，表示他做得很好。其实这样的贺卡很简单，就是一个小贴纸，上面写着谢谢，贴在员工的名字旁。当员工收到足够的贴纸时，他们就会得到奖励。曾有人问一个肯德基的员工，一个16岁的男孩：“你为什么不到麦当劳工作？麦当劳付的钱比他们高两块钱。”男孩说：“不可能的，肯德基很需要我，你应该看到我的名字旁有很多的贴纸，我要是离开的话，肯德基不会做到生意的，他们就会失败。”男孩的回答给很多人留下了深刻的印象。
一个人在事业上的成就，只有其他的激励是远远不够的，他们最需要的是获得领导及企业的认可，哪怕是一句“谢谢”也会让他们心满意足。因为这会使他感到自己做得很好，自己在团队中很重要。如果中层领导让他手下的每一个员工都像那个16岁的男孩一样得到被重视的满足，那么人人都会为团队拼死效力。
卓越领导的智慧：一个人在事业上的成就，只有其他的激励是远远不够的，他们最需要的是获得领导及企业的认可，哪怕是一句“谢谢”也会让他们心满意足。
为团队寻找一个挑战性目标在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“团队的目标要明确，因为明确就是力量；目标要挑战性，因为有挑战，达成目标才有成就感。”
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70%以上的人回答——希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。中层领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪感会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。
20世纪30年代，密苏里州的天主教决定建造一个大教堂，名字叫“礼堂”。然而，当时正是经济大萧条时期，教会没有一分钱可用。于是，教会发布一个告示：我们需要一笔钱来建造我们的“礼堂”，那将是一座伟大而神圣的建筑，我们会在宽敞明亮的大厅里，唱着动听的赞美诗。于是，人们便扶老携幼前来捐款，为了他们心目中的“礼堂”，来自各阶层的人们不计前嫌。不久，所需款项便集齐。
然而，“礼堂”建成后却很萧条。为什么呢？因为礼堂一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可向往的目标，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。所以，身为领导者，在你激发的每个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。激励员工的最佳方式之一，就是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地地追随你。但是，你要确保这个目标应是像“礼堂”一样清晰可见，且具有一定的挑战性。无形的目标太抽象、不明确或是太没有难度，普通的成员都会视而不见。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制定一个有挑战性的目标并制订相应的计划。这样的目标能够具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的压力，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。中层领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
卓越领导的智慧：没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。
对不服从者要晓以颜色
吴王阖闾为了考察孙武的实际军事才能，挑选了180名宫中美女交给孙武试演阵法，他和大臣们坐在高台上观看。在训练的过程中，很多宫女都不听指挥，于是孙武斩了吴王最宠爱的两个妃子，众多宫女便令行禁止、步调一致了。吴王对杀掉两个宠妃虽然有些不高兴，但看到孙武确实是一员将才，也就转愠为喜了，继而重用孙武为将军。
对于中层领导来说，最影响他们工作的因素莫过于下属不接受自己的指示、不服从自己的命令。下属不听从自己，自己的工作就很难有效完成；工作难以有效完成，自然影响到上级领导对自己的评价，影响到自己的职位晋升。因此，在职位晋升上，中层领导一定要对那些不服从自己命令的下属晓以颜色，确保自己的工作按时、按量、按质完成，才能保证获得领导的青睐和器重。如果对这些下属中层领导总是束手无策、听之任之，他们早晚会影响甚至破坏到你的工作，以至于影响到你在领导心中的形象。
但是，在企业内部，经常会有一些员工自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司的大客户关系良好，往往不服中层领导的管束，对公司规章制度视而不见。下属这样的行为对中层领导而言无疑是一种直接的攻击，因此对这些不听命令的员工，中层领导必须毫不犹豫地拿他开刀，给他一点颜色，否则自己的命令是行不通的，工作也会很难做好。那对自己的职位提升无疑是致命的障碍。
当中层领导遇到这种情况时，首先要弄清楚该下属对公司或部门的重要性，他的专长是否难以替代？他和客户的关系是否涉及私下的利益、果真无法撼动？假如他真的暂时无法替代，公司或部门没有了他就一定会遭受损失的话，不妨暂时容忍他。最好先私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因，是不是你自己有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药。要明白，千军易得，一将难求。如果他确实有非凡的才能，那你也不应该轻易损失一名优秀的下属。但与此同时，你必须明白一个原则：命令如山，绝不可动摇！只有如此你才能在下属中建立绝对的权威。
可是有些时候，也许是下属本身的骄傲自满作怪，满以为领导没有他不行，所以气焰嚣张。如果这样，你最好安排其他下属逐渐接替他的工作，并物色其他适当的下属。不过这些措施在动机未成熟前，最好不要让他本人知道。
必要时，可用几个人来分担他的工作。至于客户方面，则要从高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟随员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，也只是想方便工作而已。
只要一切准备好，就可以立即着手将该下属解雇，尽量减少他对公司、对自己造成的坏影响，同时向其他下属解释解雇该下属的原因，使之起到杀一儆百的作用。假如这个人一直恃才专横，员工也会庆幸你将其解雇，这对鼓舞士气、提升大家对自己的支持度也会起到积极作用。
卓越领导的智慧：在职位晋升上，中层领导一定要对那些不服从自己命令的下属晓以颜色，确保自己的工作按时、按量、按质完成，才能保证获得领导的青睐和器重。
善于发现下属的闪光点领导者用人应先看其长，后看其短，要扬长避短。然而，很多领导看不到下属身上的优点，却紧盯着他们不足之处，甚至将下属的缺点无限地放大，在他眼中下属都是无能之辈。因此，我们经常听到很多领导者感叹：可用之人真是太少了！其实，作为一个领导要知道，任何人都有优点和缺点，如何看待一个人的优缺点，尽管有客观的评判标准，但与观察者看人的角度也有相当的关系。如果用灰暗的心理看人，从人的短处着眼，那么看到的自然是缺点多于优点，短处多于长处。如果换个角度，用积极的眼光看人，从人的长处着眼，那么所能看到的一定是优点多于缺点，长处多于短处。对于一个高明的领导者来说，应该具有发现下属身上闪光点的那一双慧眼，善于挖掘下属身上的闪光点，使他们的才智得以充分发挥。
某企业的一个部门调来一个名叫肖飞的员工，别人对他的评价是“工作不努力，自我为中心，经常迟到早退”。但这个部门的领导却对别人对肖飞的评价毫不在意，他希望以自己的方法帮助肖飞改正缺点。正如别人的评语所说，肖飞第一天上班就迟到了10分钟，中午早5分钟离开单位去吃饭，下班铃声前的10分钟离开单位，以后也一直这样。
领导观察了一段时间，发现肖飞缺乏时间观念，对人态度冷漠，平时独自作业，极少与同事打交道。但同时，领导发现肖飞的工作的效率极高，超过一般的标准。
领导对肖飞的表现没有表示出任何的不满，并且还总是微笑着和肖飞打招呼，领导这种不寻常的做法令肖飞心理感觉很不安：要是其他的领导早对他大发雷霆了，但现在的领导对自己却是这么友好，如果自己还是不遵守纪律，是不是显得不近人情了？
于是，第二个月的第一天，肖飞提前10分钟来到单位，站在门口的领导看到他，便和他打招呼说：“谢谢你今天准时上班，我一直期待这一天。这段日子以来你的成绩很好，算是单位的冠军呢！真是一流的技术人才，工作速度很快，如果你继续努力，一定会被评为先进工作者的。我发现你才能出众，希望你继续发挥潜力，但为了你的前途我觉得你应遵守纪律。”在以后的日子里，肖飞再也没有出现迟到早退现象，而且工作效率一直排在第一位。
通过这个故事我们可以看到，赞扬不但可以有效地激励下属，还可以改变一个人性格。作为领导，千万不要吝啬你的赞美语言。如果你善于发现下属身上的闪光点，并加以赞扬，就能有效地激励下属为你工作，你也会同时感受到生活的恩赐，下属努力的工作会让你收获成功的果实。赞扬是催人向上的最好动力，人的生活离不开赞扬。赞扬对于人类的灵魂而言就像阳光，没有它，人是无法“开花结果”的。
卓越领导的智慧：对于一个高明的领导者来说，应该具有发现下属身上闪光点的那一双慧眼，善于挖掘下属身上的闪光点，使他们的才智得以充分发挥。
学会授权才能建立自己的团队
穿梭于各个办公室之间，忙得不可开交的经理们是否应该考虑一下，自己揽下了多少完全可以授权给下属们去做的工作？“吃饭有人找，睡觉有人吵，走路有人拦”，你是不是这样的领导呢？就算已经大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。你应该知道，身为一名中层，其职责就是把下属们的潜力挖掘出来，给他们充分发展的空间，把他们的能力发挥到极致，只有这样，你才能打造出自己的高效率的团队，企业也才能发展得更快更好。
我国历史上的着名人物诸葛亮，就是一位不会授权的典型人物。他虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍然是最先灭亡的。这与诸葛亮不懂得授权有直接的关系。在诸葛亮大举北伐时，他本应将权力下放给既有经验又有才干的魏延。但诸葛亮却总对他存有戒心，连先锋也不让他做，却错选了一个只会纸上谈兵的马谡。
即使是这样，诸葛亮也没有放权，而是亲自在大军后面监督。结果呢？
马谡还是痛失了街亭。不仅如此，军中大大小小的事情，诸葛亮事必躬亲。
这样一来，虽然他自己忙得团团转，但却因他不放权，而引起将士对他的强烈不满。在诸葛亮整顿军纪的时候，连惩罚这类的小事都要亲自处理，忙得没日没夜。他的对手司马懿知道这种情况以后，就说：“亮将死矣。”
其实任何一级的领导都可以做到不这么累。在能够完成任务的同时又能享受其中的乐趣，那是最好不过的事情。美国着名企业管理顾问史考特·派瑞就曾提醒中国的管理者：授权重于领导。
授权工作做好了，不仅有利于领导者之间以及领导者与员工之间的沟通，还可以增加各部门的协作。大家团结共事，才会发挥专长，互补长短，提高企业和部门的整体力量。正确授权还可以有效避免领导专断的弊端，降低出现错误的几率，挽救因错误决策所造成的损失。
如果诸葛亮懂得授权，那么就能够将众多琐碎的事情交给手下去处理，他只需运筹帷幄之中，便可决胜于千里之外。一个人的精力是有限的，作为一名管理者，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作。