后藤清一在松下电器做厂长时，由于没有经过松下的批准就擅作主张将员工的薪资提高，惹恼了松下。松下立即召见后藤，一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了，应该说是破口大骂：“你什么时候变得这么了不起？你以为自己是谁？要弄清楚，我才是老板！”松下越骂越生气，一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉，由于太用力，把火钳都敲弯了。
旁边站着一位松下的亲戚，实在看不过去，便为后藤讲情，结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶，后藤恐惧得昏倒，结果被松下用葡萄酒灌醒。
后藤被骂得狗血喷头，正欲悻悻离去，松下却将火钳递给了他，说：“这根火钳是为了你才被敲弯的，回去以前，麻烦你将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳，努力扳直。这时候，松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时，松下仍不放心，嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后，交代后藤的太太要好好照顾后藤。
第二天一早六点多，后藤就又接到了松下的电话：“是后藤吗？我没有什么特别的事，只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗？那太好了！”
本来后藤在挨了松下的骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反而使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，并且要干得更好。此后，后藤的前半生都追随着松下做事。
松下对后藤的责骂，可以说是“骂得狠，收得妙”，恰到好处。他用凶狠的责备来指正对方的过失，令对方刻骨铭心；再用好言好语进行道歉、慰问，让对方明白自己的良苦用心，使其意识到自己并没有对他失去信心，从而令下属佩服得五体投地。这就告诉我们中层领导，发火之后，还需要善后，否则批评就最多只能取得一半的效果。
中层领导日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，进行感情补偿。人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。你把人心伤了却不补偿，对方就不会再尊重你。而你把令人服气的发火和热诚的关心帮助联系在一起，就会在下属心中形成“领导虽然脾气不好但心肠热”的印象，就会认为你确实是在为他着想。
妥当的善后，首先要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，中层领导以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，还要视不同的对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大工夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。
艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是中层领导亲自登门进行谈心、解释，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是对量小气盛者，可采用“拐弯抹角”的办法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这些善后语言间接传入他的耳中，这就很容易使他被打动、被感化。当然，善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则上的让步。
卓越领导的智慧：有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。
解雇下属要三思而后行
企业是要创造价值的，每个人必须在自己的本职位置上做出应有的贡献。不可以说坐在这个位子上，只要不犯错，即使不做贡献也是应该的，这与企业的根本原则是相违背的。解雇员工对领导来说就是一个别无选择的行动。
虽然如此，但做出解雇的决定对很多中层领导来说都是很困难的，尤其是解雇那些朝夕相处的下属们。即使所有的人都认为他并不适合这份工作，甚至是害群之马，但当中层领导解雇他之前，也会私下斟酌再三。不管该员工是尽力了还是没有尽力，解雇就意味着金钱、地位、安全感的丧失和自尊的伤害，如果解雇方式不当，就会带来一系列纷繁复杂的问题。曾有一个员工因业绩差被经理解雇后，到处散布对公司及公司领导的流言，给公司带来了极为不利的影响。可见解雇任何员工，都要三思而行。
解雇员工是一个无情的行为，但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情，以消除可能引起的不良反应。为此，解雇员工就需要讲究一定的技巧，如注意保护个人隐私、维护被解雇者的尊严、选择恰当的时间和方式，等等。
（1）选择有利的解雇时机。
解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户资源，或公司的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。这样你也许会用上几天甚至几个月的时间，但是耐心是有回报的。在解雇人时选择好时机，这意味着你能控制局面，减少解雇员工给你的领导工作带来的危害。
（2）解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子。
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。中层领导在辞退他之前，有义务把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应过程。
（3）暗示员工辞职。
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果中层领导能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。杰克·韦尔奇在做中层领导时，就经常帮助被解雇的下属寻找工作，使这些下属即使被解雇也对他心存感激。
（4）有意让别人“挖”走他们。
有一个驭人有术的跨国公司老板，很懂得解雇之道。他对某些以前做出过贡献，但现在已不适合本企业的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其在没有察觉的情况下被解雇。
（5）隐蔽的降级使用。
很多中层领导手下常常会有一些员工，虽然对领导忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好，中层领导的任务就是帮他们找到这样的部门。
（6）果断解雇。
对于那些背叛公司的人，要果断、及时下手解雇，不要有任何犹豫。有一个企业中层领导，觉察到他的一名员工打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位中层领导立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个员工回来后，立即将他解雇。这是对公司的某些不忠的员工迫不得已的绝招。
（7）解雇地点的选择应灵活掌握。
中层领导选择什么场合解雇某个人，取决于你当时的想法和目的，没有一定之规。比如想给对方保留一点面子，就应在私下暗示或通知。如果希望杀鸡给猴看，则应该当着公司员工的面宣布解雇。
中层领导不能怕拉不下脸而放过太差劲的下属。因为适时地解雇这种下属，对于鼓舞其他人的士气有正面作用，员工会觉得公司毕竟是重视工作业绩的，同时他们也会更好地服从你的领导。
卓越领导的智慧：解雇员工是一个无情的行为，但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情，以消除可能引起的不良反应。
自己先成为团队标兵工作任务的完成最终依靠执行力，执行力是联系组织决策层与操作层的一座桥梁。中层领导要想提高整个团队的执行力，还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”
在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说，中层领导的行为将决定其下属的行为，从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力，中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。
戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。
为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet！
（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，并且派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用，使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行，并使整个组织的执行力得到了提高。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强，那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延，最后甚至不了了之，那就说明领导者的执行力受阻了，这样整个团队的执行力速度就会放慢，这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。
余世维先生在《赢在执行》一书中提出，领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，这就特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的：
（1）1+1<；1的问题。
有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处事不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）1+1>；1的问题。
企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心合一”的最佳组合。
卓越领导的智慧：领导培养“执行力”的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。
让员工觉得自己很重要在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“给优秀的员工贴上卓越的标签。表彰优秀的员工，让他觉得自己很重要。”
团队目标不是一个人能完成的，需要全体成员的共同努力。中层领导要激励所有成员都能为团队目标努力，就要想办法让每个人都感觉到，自己这个团队非常重要。他只有认为自己对企业很重要，才会得到心理上的满足，尽心为团队效力。
拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了军队中至高无上的荣誉，所以只要有谁能够夺得这枚徽章，就代表了他是军队当中最重要的人，因此士兵都愿意为徽章而死。这就是荣誉感的魅力。因此心理学家说：一个人终其一生一直在不断地寻找，都是在寻找重要感。中层领导要有效利用这一点，要想尽一切办法满足下属的这种重要感。
很多人都惊讶于玛丽·凯的成功，认为她的化妆品公司发展神速。对此，玛丽·凯回答说：“尽管在其他人看来，我的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”
在玛丽·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把他们另外90%的潜能发挥出来，是一个组织能否成功的关键。而发挥另外90%的潜能，关键是要“使他们感到自己很重要”。这个启示其实来源于玛丽·凯的一次亲身经历。
多年前，玛丽·凯没有创业的时候，公司副总裁有一次接见所有员工。
为了能同副总裁握手，玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了，副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到：副总裁的眼睛并没有看着她，而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长！
玛丽·凯说：“直到今天，我一想起那件事就伤心。当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为重要的领导，我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。”这一天终天来到时，玛丽·凯总是尽力使每一个人感到自己重要。
有人曾问她：“你这样做难道不累吗？”
“当然，我往往累得精疲力竭。”玛丽·凯回答说，“但我从不改变初衷，因为我知道被人冷遇是什么滋味。在那次遭遇冷遇之后，我很长时间都打不起精神做事，它太伤我的心了。所以在任何时候，真心地肯定一个人、认可一个人都是至关重要的。”“你要是能使一个人感到他很重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”