书城成功励志三分管人七分做人
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第38章 以身作则,以德服人——打造金牌团队(6)

后藤清一在松下电器做厂长时,由于没有经过松下的批准就擅作主张将员工的薪资提高,惹恼了松下。松下立即召见后藤,一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了,应该说是破口大骂:“你什么时候变得这么了不起?你以为自己是谁?要弄清楚,我才是老板!”松下越骂越生气,一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉,由于太用力,把火钳都敲弯了。

旁边站着一位松下的亲戚,实在看不过去,便为后藤讲情,结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶,后藤恐惧得昏倒,结果被松下用葡萄酒灌醒。

后藤被骂得狗血喷头,正欲悻悻离去,松下却将火钳递给了他,说:“这根火钳是为了你才被敲弯的,回去以前,麻烦你将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳,努力扳直。这时候,松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时,松下仍不放心,嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后,交代后藤的太太要好好照顾后藤。

第二天一早六点多,后藤就又接到了松下的电话:“是后藤吗?我没有什么特别的事,只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗?那太好了!”

本来后藤在挨了松下的骂之后,决定辞职不干,但松下的做法,反而使后藤佩服得五体投地,决心继续效忠于他,并且要干得更好。此后,后藤的前半生都追随着松下做事。

松下对后藤的责骂,可以说是“骂得狠,收得妙”,恰到好处。他用凶狠的责备来指正对方的过失,令对方刻骨铭心;再用好言好语进行道歉、慰问,让对方明白自己的良苦用心,使其意识到自己并没有对他失去信心,从而令下属佩服得五体投地。这就告诉我们中层领导,发火之后,还需要善后,否则批评就最多只能取得一半的效果。

中层领导日常发火,不论多么高明总是要伤人的,只是伤人有轻有重而已。因此,发火伤人后,需要做及时的善后处理,进行感情补偿。人与人之间,不论地位尊卑,人格都是平等的。你把人心伤了却不补偿,对方就不会再尊重你。而你把令人服气的发火和热诚的关心帮助联系在一起,就会在下属心中形成“领导虽然脾气不好但心肠热”的印象,就会认为你确实是在为他着想。

妥当的善后,首先要选时机,看火候,过早了对方火气正旺,效果不佳;过晚则对方积愤已久不好解决。因此,中层领导以选择对方略为消气,情绪开始恢复的时候为佳。

正确的善后,还要视不同的对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧,是个粗人,领导发火他也不会放在心里,故善后工作只需三言两语,象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理,领导发火他能理解,也不需花大工夫去善后。而有的人则死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,甚至刻骨铭心,此时则需要善后工作细致而诚恳,对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以日久见人心的工夫去逐渐感化他。

艺术的善后还应体现出明暗相济的特点,所谓“明”,是中层领导亲自登门进行谈心、解释,对方有了面子,一般都会顺势和解。所谓“暗”,是对量小气盛者,可采用“拐弯抹角”的办法,例如在其他场合,故意对第三者讲他的好话,并适当说些自责之言,使这些善后语言间接传入他的耳中,这就很容易使他被打动、被感化。当然,善后只是一种必要的感情补偿,而不是政策松动或原则上的让步。

卓越领导的智慧:有经验的领导不仅敢于发火震怒,还有善后的本领;既能狂风暴雨,又能和风细雨,以达到恩威并重的效果。

解雇下属要三思而后行

企业是要创造价值的,每个人必须在自己的本职位置上做出应有的贡献。不可以说坐在这个位子上,只要不犯错,即使不做贡献也是应该的,这与企业的根本原则是相违背的。解雇员工对领导来说就是一个别无选择的行动。

虽然如此,但做出解雇的决定对很多中层领导来说都是很困难的,尤其是解雇那些朝夕相处的下属们。即使所有的人都认为他并不适合这份工作,甚至是害群之马,但当中层领导解雇他之前,也会私下斟酌再三。不管该员工是尽力了还是没有尽力,解雇就意味着金钱、地位、安全感的丧失和自尊的伤害,如果解雇方式不当,就会带来一系列纷繁复杂的问题。曾有一个员工因业绩差被经理解雇后,到处散布对公司及公司领导的流言,给公司带来了极为不利的影响。可见解雇任何员工,都要三思而行。

解雇员工是一个无情的行为,但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情,以消除可能引起的不良反应。为此,解雇员工就需要讲究一定的技巧,如注意保护个人隐私、维护被解雇者的尊严、选择恰当的时间和方式,等等。

(1)选择有利的解雇时机。

解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业,如果某个员工掌握了一定的客户资源,或公司的某项业务,在做好替代他的准备工作之前,不要解雇他。这样你也许会用上几天甚至几个月的时间,但是耐心是有回报的。在解雇人时选择好时机,这意味着你能控制局面,减少解雇员工给你的领导工作带来的危害。

(2)解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子。

想解雇某人时,除了对时机的把握外,还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大,越应顾及他的心情。中层领导在辞退他之前,有义务把其他安排的可能性都考虑一遍。例如,横向调动,设立一个比较能发挥其专长的职位,甚至变相降职。如果此路不通,你得给他些时间,让他对遭到解雇有个适应过程。

(3)暗示员工辞职。

解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果中层领导能够付给他优厚的解聘费,并帮助他寻找新的工作,将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。杰克·韦尔奇在做中层领导时,就经常帮助被解雇的下属寻找工作,使这些下属即使被解雇也对他心存感激。

(4)有意让别人“挖”走他们。

有一个驭人有术的跨国公司老板,很懂得解雇之道。他对某些以前做出过贡献,但现在已不适合本企业的员工,特意为他们在另外的公司找好工作,然后让其“跳槽”,使其在没有察觉的情况下被解雇。

(5)隐蔽的降级使用。

很多中层领导手下常常会有一些员工,虽然对领导忠诚,但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人,让他到一个他所能胜任的部门去工作最好,中层领导的任务就是帮他们找到这样的部门。

(6)果断解雇。

对于那些背叛公司的人,要果断、及时下手解雇,不要有任何犹豫。有一个企业中层领导,觉察到他的一名员工打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等,这位中层领导立即安排他出一天差,趁他不在时,彻底清理了他的办公室,并更换了所有的锁。当这个员工回来后,立即将他解雇。这是对公司的某些不忠的员工迫不得已的绝招。

(7)解雇地点的选择应灵活掌握。

中层领导选择什么场合解雇某个人,取决于你当时的想法和目的,没有一定之规。比如想给对方保留一点面子,就应在私下暗示或通知。如果希望杀鸡给猴看,则应该当着公司员工的面宣布解雇。

中层领导不能怕拉不下脸而放过太差劲的下属。因为适时地解雇这种下属,对于鼓舞其他人的士气有正面作用,员工会觉得公司毕竟是重视工作业绩的,同时他们也会更好地服从你的领导。

卓越领导的智慧:解雇员工是一个无情的行为,但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情,以消除可能引起的不良反应。

自己先成为团队标兵工作任务的完成最终依靠执行力,执行力是联系组织决策层与操作层的一座桥梁。中层领导要想提高整个团队的执行力,还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出:“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范,从而使组织形成一种执行文化,进而促使各级领导的执行水平得到改善。”

在建立企业执行文化的过程中,中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说,中层领导的行为将决定其下属的行为,从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力,中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。

戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力,用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是:“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见,他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵,带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证:

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到,互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯,而且是直销的一种利器,有必要大力宣传、推动对互联网的重视。

为了做好这项工作,迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报,在这种海报上,迈克尔·戴尔本人一脸酷相,半侧着身子,一手直指向画外(观众),海报上印了一行大字:“Michaelwantsyoutoknowthenet!

(迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是:戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌,并且派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用,使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行,并使整个组织的执行力得到了提高。

不同能力的人执行力是不同的,在一个团队中,整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强,那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强;而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延,最后甚至不了了之,那就说明领导者的执行力受阻了,这样整个团队的执行力速度就会放慢,这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。

余世维先生在《赢在执行》一书中提出,领导在管理过程中要获得好的执行力,必须坚持以身作则,这就特别要解决好两个关键性的问题,注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的:

(1)1+1<;1的问题。

有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约,为了体现自身的权力,千方百计地笼络一批管理者,处事不讲客观依据,只根据个人的好恶来判断工作的是与非,对人不对事,搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属,仅对领导的“权力”感兴趣,领导有权时,能利用领导手中的权力达到自己的目的,其执行力比较到位,甚至可以越位执行;但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时,其执行力就会消失殆尽。

(2)1+1>;1的问题。

企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”,要做团队的奠基石。要做到这一点,就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说,精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满,明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用,才能培养有效的管理执行力,才能使企业形成一种良好的氛围,实现“三心合一”,即:普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心,达到“三心合一”的最佳组合。

卓越领导的智慧:领导培养“执行力”的目的在于为组织提供一个良好的示范,从而使组织形成一种执行文化,进而促使各级领导的执行水平得到改善。

让员工觉得自己很重要在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中,我分享到:“给优秀的员工贴上卓越的标签。表彰优秀的员工,让他觉得自己很重要。”

团队目标不是一个人能完成的,需要全体成员的共同努力。中层领导要激励所有成员都能为团队目标努力,就要想办法让每个人都感觉到,自己这个团队非常重要。他只有认为自己对企业很重要,才会得到心理上的满足,尽心为团队效力。

拿破仑讲过一句话,他说誓为徽章而死。徽章代表了军队中至高无上的荣誉,所以只要有谁能够夺得这枚徽章,就代表了他是军队当中最重要的人,因此士兵都愿意为徽章而死。这就是荣誉感的魅力。因此心理学家说:一个人终其一生一直在不断地寻找,都是在寻找重要感。中层领导要有效利用这一点,要想尽一切办法满足下属的这种重要感。

很多人都惊讶于玛丽·凯的成功,认为她的化妆品公司发展神速。对此,玛丽·凯回答说:“尽管在其他人看来,我的成功是个谜,但在我看来,它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”

在玛丽·凯看来,一般人只发挥了能力的10%,能不能把他们另外90%的潜能发挥出来,是一个组织能否成功的关键。而发挥另外90%的潜能,关键是要“使他们感到自己很重要”。这个启示其实来源于玛丽·凯的一次亲身经历。

多年前,玛丽·凯没有创业的时候,公司副总裁有一次接见所有员工。

为了能同副总裁握手,玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了,副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到:副总裁的眼睛并没有看着她,而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长!

玛丽·凯说:“直到今天,我一想起那件事就伤心。当时,我暗暗对自己说,假如有朝一日我成为重要的领导,我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。”这一天终天来到时,玛丽·凯总是尽力使每一个人感到自己重要。

有人曾问她:“你这样做难道不累吗?”

“当然,我往往累得精疲力竭。”玛丽·凯回答说,“但我从不改变初衷,因为我知道被人冷遇是什么滋味。在那次遭遇冷遇之后,我很长时间都打不起精神做事,它太伤我的心了。所以在任何时候,真心地肯定一个人、认可一个人都是至关重要的。”“你要是能使一个人感到他很重要,他就会欣喜若狂,就会发挥出冲天的干劲,小猫就会变成大老虎。”