海外战争除了给松下带来了巨大的收获外，更重要的是使得松下的眼光看得更广阔。1951年1月，松下第一次赴美。此行的目的，主要是调查海外市场，引进国外技术，学习别人经营的长处。一个朝气蓬勃的美国计程车司机问松下：“怎么样？美国是不是一个很自由的国家？”从这位年轻人的问话中，松下听出了美国的自由与繁荣，电视普及率急速增加，很快达到了７００万台，收音机也突破１亿台，此外还有各种电子仪器陆续大量生产。
松下参观了一家扩音器制造厂，员工只有３５０名，每月却制造出１５万台产品，美国一家电子管制造厂女工的薪水，比日本一个总经理的还高。收音机零件的订单，动辄上千万。一些专门制造厂聚集在一起，产生令人难以想象的效果，特别是在电子技术方面，更令人刮目相看。松下看到“专门分工”在美国，以惊人的规模和速度推动实现。而美国的文明，不过是迈向人类理想境界的必经阶段。引进美国的长处，活用其优点，则日本必将变得十分进步和繁荣。4月7日松下结束访美返日，对专门分工的方针更有信心，同时确认电子技术方面应该向海外学习。根据这个结论，除原先已成立第四事业部外，又把第一事业部的电灯泡、日光灯、电子管等部门独立出来，新设立第五事业部，积极进行海外技术引进的准备工作。
1951年10月，松下再度赴美，然后转往欧洲，１２月返回日本。此行的目的是，寻求电子工业方面的合作厂商。松下觉得飞利浦公司有优秀的技术，经营情况良好，而荷兰与日本相比，土地狭窄，资源缺乏，在这样的环境中，飞利浦却能在６０年内从制造电灯泡开始，成长为在全球拥有近３００家工厂和销售网点的世界知名的电器厂商。这么辉煌的历史，显然有很多地方值得松下学习。最终松下选择和飞利浦公司进行合作。
进行技术合作的交涉当中，出现了几个问题：飞利浦提出条件是共同出资，总资本额６.８亿元，他们出３０％。但这一笔钱，要从飞利浦该拿的技术指导费中抵算。结果，所有资金负担全在松下身上。用这么庞大的资金设备去生产，到底能不能开拓足够的市场呢？何况飞利浦要求的技术指导费，高出美国公司的３％之多，飞利浦要求７％，经过几次谈判的结果，降为５％。松下认为还是太高了，飞利浦却认为有价值，飞利浦答应派遣技术人员负责全力指导。那么，松下公司岂不也可以派遣经营人员负责指导新公司吗？倘若飞利浦公司的技术指导有价值，松下公司的经营指导也是有价值的。根据这个信念，松下公司和飞利浦公司继续交涉，飞利浦虽然觉得很伤脑筋，最后还是同意飞利浦指导费降为４％，松下的指导费定为３％。
１９５２年，松下公司与飞利浦签订技术资本合作契约。这一次，松下只要去荷兰签个字就行了，这趟非常轻松的旅行，却使松下倍感疲倦。原因是松下不知道这次合作是不是正确的选择。关于这一点，松下还不能十分确定，事实上，松下是以一种非常矛盾的心情去签约的。松下告诉自己，到了这一步还会感到疑惑，未免太不成熟了。松下深深觉得，在紧要关头仍能冷静理智地处理事情，才是真正的伟大，松下觉得应该修养这种心境。松下自问与飞利浦的合作，并不存有半点私心，认为做得很对，因此坦然地签了字。飞利浦公司的负责人把这一次合作形容为“与松下电器结婚”。1952年12月，终于诞生了子公司——松下电子工业株式会社，在大阪设厂，生产电灯泡。日光灯、电子管、电视显像管、手提收音机等，而松下电器的各有关事业部门，就利用生产的产品使松下电器的品质提高到世界水准。
1951年8月，松下派公司职员到东南亚、中东、南美等处，开拓海外新市场。1953年成立纽约办事处，1954年，终于把2万台电子管手提收音机向美国出口，其他国家的外销业务也在迅速增长，达到了年营业额5亿元。
1953年，松下公司兴建了“中央研究所”，真正开始全面加强技术研究。“中央研究所”是从事基本研究和指导各事业部门的新产品开发。为了迎接自动化时代的到来，一并进行新机器设备工具的研究开发，因此有专门的机器制造工厂，还包括了产品设计在内，是一个综合性的研究机构。松下初次到美国时，看过据说是当时最新式的干电池制造机。当松下第二次再去，却发现去年最新式的机械，在一家干电池工厂里成了最古老的机器，这让松下大吃一惊。一般市面销售的机器是普通货，一流制造厂商都有自己公司设计的机器，不愿对外公开，因为比市面上的优良好几倍。如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能做出真正好的设计的。松下看到这个事实，觉得还不太迟，可以迎头赶上。只要资本许可，就要全力更新生产设备。正在这时候，松下面临着美国有力的干电池制造商向日本的挑战。这一年，美国Ｒ公司决定和日本某干电池制造厂合作生产。为应付Ｒ公司的挑战，中央研究所与第二事业部的技术人员在短期内竟开发成功高性能干电池，品质毫不逊于对方。社会一般人士都认为松下宝刀未老，国际牌干电池的地位得到巩固。
清代的陈澹然于《寤言二迁都建藩议》一书中说过：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。一个国家需要有全局意识才能实现整个国家的可持续发展，实现富民强国。同理，企业经营者在企业的经营过程中同样需要全局意识，带领企业实现持续发展。
雄鹰在天空翱翔的时候，是得益于开阔的视野才能做“天空之王”。大家对“井底之蛙”这一成语也可谓耳熟能详。青蛙就是因为自己的视野只局限于一个井口那么大，所以它才自以为是地认为天空也是如此。可见，眼界狭小，目光短浅会害人不浅。在经济全球化的今天，一个企业若是缺乏宽阔的全球视野，很难有长足的发展。柯达最后全盘的失败就是一个鲜明的反面例子，假如它能审时度势及时作出调整，或许就会有另外一个结局。
有这样一个经典案例：两家鞋业公司为拓展海外业务，分别派一名业务员去非洲为产品调查潜在的市场。他们去了同一个市镇，也调查了同样的人。一名业务员发现这里的居民几乎不穿鞋后，给公司发回文说：“这里没有市场，因为人们不穿鞋。”而另一名业务员则发回文说：“这里有巨大的潜在市场，因为人们都没有鞋穿。”基于他们的不同报告，前一家公司放弃了原本到非洲拓展业务的计划，而后一家公司则通过大力宣传和普及推广，迅速占领了该地的鞋类市场，最终在非洲获得了极大成功。
从这一故事可见，视野不同的决策者最终所作的决定也不相同，而后来的成败结局形成鲜明对比。从某种程度上说，视野决定成败也不无道理！视野越是开阔，所采取的行动越是具有开拓性，对事物的认识越是深刻和准确，这样，成功的几率就成倍增长。21世纪企业在竞争中，也许有风和日丽、云淡风轻的时候，但大多时候是狂风暴雨、电闪雷鸣，让经营者措手不及，临阵乱了手脚。大风大浪过后，如果能不让自己迷失，寻找到一条新的道路，那么这样的企业家无疑是伟大的，而他的企业也无疑会保持创业的激情。视野是企业家的一种能力和品质。企业家也只有登高才能望远，以开阔视野和博大气度来引领产业万古长青。
松下先生从不囿于企业现有的各项条件，敢想敢做，能作出常人所不能想和不敢想的决策。中国企业以同质化竞争进入全球市场，而美国却通过不断创新，开创了如Google、Facebook等世界级大公司，不仅给自身带来发展机会，同时还给全球带来了一系列新机会，最终实现共赢。中国企业在全球化的进程中，也应该从思维和视野上进行转变，完成从组装大国到制造大国、从价格竞争到价值竞争的转变。
中国人乃至亚洲人都需要解放思想，争取带来一系列引领全球的创新。如果我们仅仅认为西方高高在上，而我们低低在下，如何把西方先进的管理理念引进中国，我们永远出不了微软、苹果公司，永远出不了谷歌、星巴克。我们有必要也有条件进一步地解放我们的思想，出一批源自中国、能引领全球的创新。