大局出发，把握未来
领导者不可拘泥于眼前的枝节小事，而必须着眼于大局，从大局来判断，这是非常重要的。在众多选择和事务中，分得出什么才是最重要的，或必须最优先解决的，不断地探求和追究，为了大局的圆满，放弃个人的意见或利益，这才是领导者的远见和应有的心理准备。
——松下幸之助谈领导者的气度在企业经营中经常会碰到各类问题，企业战略、战术、管理等都需要从大局出发，才能为企业赢得声誉、赢得市场，使企业生命长存。
1994年秋天，新上任的柯达总裁裴学德在杭州求见国务院副总理朱镕基，当时他提出了一个十分疯狂的动议。当时的柯达正陷入空前的灾难之中，这家因发明了感光乳剂而百年不坠的老牌公司受到了日本富士的强力冲击，在欧美市场节节败退；在中国市场上，富士占据着70％以上的市场份额。通过常规的市场竞争，柯达几无胜出的概率。在风景秀丽的西子湖畔，裴学德突然对中方提出：柯达出资不少于10亿美元，全行业收购中国胶卷企业。柯达的构想无比机巧地契合了中国政府对国有企业改造乏术的现实，朱镕基同意了裴学德的动议，并承诺亲自督办此事。由此柯达开始在中国攻城夺寨。2003年10月，柯达与乐凯火线签约，以总值1亿美元的资金、设备和技术，换取乐凯20％的股份，至此，中国胶卷工业的7家企业全数与柯达合资。在全球市场上，被富士打得晕头转向的“黄色巨人”终于在中国找回了尊严。
1997年，富士胶卷在中国的市场占有率为70％，到2001年，柯达的份额反超至67％。到2005年前后，柯达每年60亿美元的全球采购，有1/6来自中国，95％以上的柯达数码相机在中国生产。柯达还把全国9200多家彩冲店中的2000家改造成为数码影像店，把中国市场变成了柯达的全球第二大市场。正当柯达在中国战场上驰骋四野，捷报频频的同时，柯达却在行业转型中陷入巨大的困境。由于对数码技术不够敏感以及战略上的一再迟疑，柯达在全球市场步步败退。2002年，全球数码相机首度超过传统相机，而柯达却仍然坚持传统的胶卷市场。2004年柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元，2007年，柯达为业务重组又花了6亿美元。2007年底，柯达宣布退出乐凯，有媒体报道称，柯达在这场交易中赔了1亿美元。裴学德当年那个天才而疯狂的全行业并购战略至此失去了全部意义。这是全球商业史上一个十分值得研究的经典案例，十年之间，柯达在中国市场打赢了每一场战斗，可是同时，柯达却失去了整个战役。
强生公司在1982年遭遇轰动一时的“泰诺危机”：有居心险恶的人动了泰诺（“泰诺”是强生公司制造的感冒胶囊）药瓶，在药里掺了氰化物，致使美国芝加哥地区7人死亡。虽然死亡事件只发生在芝加哥地区，但强生公司的领导者罗伯特·约翰逊却立刻从整个美国市场收回了所有泰诺胶囊，估计花费1亿美元，并且发动2500人参与沟通行动，警示消费者立刻停止服药并退回该药品。美国一家报纸在报道此事件时写道：“强生公司向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”人的生命与经济利益放在天平的两端，孰轻孰重，一目了然。强生公司面临危机时，牺牲小我，顾全大局，表现出大局为重的气度，令人钦敬。
日本兴业银行顾问中山素平评说道：“松下先生擅长打大算盘。在挑选继承人的大事上，他挑选的，竟是监事的末座，年轻的山下，让其继任社长。他看中的，是山下能适时地转变、突破既定的观念，有远见，能掌握大局。同样，在他生意尚未上轨道时，他就开始倡导ＰＨＰ运动。他所考虑的，不仅停留于生意兴隆的层面，而是以推动日本政治、经济来使松下事业获得繁荣。这是他一贯的经营哲学，也是被日本国人列为“受尊敬的人物”的第一个理由。松下幸之助堪称以大局为重的楷模。第二次世界大战之后，日本很多企业因遭受战争危机、负债过高而倒闭，不少著名的本土品牌面临被国外资本并购的危机，松下幸之助为挽救民族品牌，振兴国民经济，甘冒风险毅然出资收购了不少本土品牌。
案例1·判断未来趋势
企业家要具备凭现状判断未来趋势的能力，现在是零，将来可能就是无限的。
——松下幸之助谈企业家预知未来趋势松下电器从最初生产开关、车灯、电风扇底座等，慢慢发展成为一家具备一定规模的公司。松下幸之助意识到，小型马达是未来的发展趋势，具有广阔的市场前景，便与公司管理人员们商量生产马达，大家一致表示赞成。于是，松下电器创建了马达制造厂。
松下电器向外界发布这个消息后，前来采访的新闻记者问松下幸之助：“贵公司靠灯头成功，真是可喜可贺。但是，马达不像灯头那么简单，是正式的工业。不但技术、销售困难，而且已有厂商在做，你们现在才着手，会成功吗？”
松下幸之助反问他们：“请问各位在家里，有没有使用小型马达？”在场大约10位记者，没有一个人家里有。
松下幸之助说：“各位想一想，像你们这样受过高等教育的人，家里居然没有小型马达，实在令人惊讶。使用小型马达是一种必然趋势，将来，各位家里一定也会用到。而必须装配小型马达的商品也会相继问世。目前虽是零，可是将来的需求量是无限的。因此生产小型马达，是松下电器今后的方针。”
当时的人总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品，不适合生产家电用品起家的松下来开发，而且曾经制造马达闻名的奥村、北川两家公司，先后宣告破产倒闭，大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产马达。松下认为将来家家户户用10台马达的日子将会来临，就命刚从高等学校毕业才3个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学过一点理论，被派到研究室做中尾君的部下。一开始，从收购来的马达下手，拆开观察研究，松下给他５万元研究费，又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君助他，在困难重重下备尝辛劳，终于在次年１１月完成了１/２马力的小型马达，命名为“松下开放型三相诱导电动机”，开始制造销售。当时所得的评价，与闻名国际的三菱马达比较，竟毫不逊色，小型马达的开发成功了。于是松下在收音机部门工厂内，设立专门制造马达的工厂，开始大量生产。
事实证明，松下幸之助当初的想法没有错，如今，小型马达已成为每个家庭的必用品之一。
案例2·着眼世界，全球竞争
经济全球化是不可阻挡的历史浪潮，这就要求企业经营者必须有全球视野，参与到全球竞争中去。松下是一个有全球视野的人。“朝鲜战争”之后，松下意识到拓展海外市场的时机已经来临。从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今必须从一个世界人的眼光来作判断。作为一个经济的世界人，松下认为必须利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动。由此向员工提出：从今日起，要以“重新开业”的心态，开拓企业的经营。
1950年6月“朝鲜战争”开始，美国向日方订购大量特殊物资，世界经济恢复，沉在谷底的日本产业界，一时解除了没落的危机。6月份朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额仅几千万元。6月以后，销售情况好转，有盈余了，营收大幅度改善。这一年，松下接到各种战争必需品的订单，包括干电池、蓄电池、通讯机、电灯泡等，总价将近４亿元。1951年7月停战后，订单渐渐减少，然而这时经济已经恢复，电器用品的销售额大幅度增长，为了迎接民营广播时代的来临，５月间开始发售高级收音机，12月开始发售新型照明器具——日光灯。同时，因战争而中断的电视机研究，也在这一年重新展开。