曾有人对同样做减法的联想和万科做过比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却不一样。联想的减法更多是因为形势所迫，所以做得很辛苦，而万科在1996、1997两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。
但他更认为，万科20多年来最幸运的是，万科遇到问题的时候比其他公司都要早一些。
王石是1988年闯入房地产界的。
1988年的深圳，开发房地产的门槛比现在还高：非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。
11月，万科参加了威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于以2000万元“天价”的胜出，买了一张进入房地产市场的入场券。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？
简直是瞎胡闹。”
按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。一个月之后，天景地块推出，通过投标，万科再次夺得。其黑马姿态，一点不比后来高价拿地的孙宏斌和他的顺驰差。
做企业10年后，王石从实践中悟出了“专业化”这个经济学真理，开始收缩战线，全力造房子，万科开始由多元化向专业化转型，并试图练好内功。
1997年，亚洲金融风暴黑云压城，万科继续收缩战线，总结过往。这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的四条教训。
三座高楼，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90%股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
万科总结出的四条经验教训是：不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；不能追求暴利；手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。
做完“减法”的万科走上了平稳、快速的发展之路。
2010年1月6日，万科发布2009年度销售公告显示，2009年万科全年的销售收入达到634.2亿元，已经超过了万科的榜样——美国最大的住宅企业帕尔迪公司。
王石的学习对象正是美国巨头帕尔迪。
1950年，18岁开发自己的房子，24岁创办自己的公司，50多年了，比尔·帕尔迪带着他的公司成为全美排名第一的地产商，业绩每年增长。
实现对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定，让每个人或每个家庭都可以在11种客户细分中找到自己的位置——这就是帕尔迪的客户服务理念，简单的一句话可以透露出公司的企业文化和价值观。
帕尔迪购房有一个很着名的七步程序：
第一步，开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。
第二步，墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步，质量保障检查。帕尔迪公司建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步，交房前指引介绍。在客户入住新房之前，帕尔迪公司将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。
第五步，交房后30天跟踪服务。帕尔迪公司将和客户对每一个环节进行登记确认。第六步，三个月的后续跟踪服务。
再一次进行质量保证检查。
第七步，11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，帕尔迪公司将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
所有这一切，都使客户得到美好的购买体验，大大提高了客户满意度。
然而，中国不是美国。
帕尔迪公司独特的客户理念成为了成功不可或缺的因素。
它对“成功”重要性的排列是：客户——社会——企业，充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，做到这两点后，企业的发展则顺理成章。
帕尔迪公司将住房购买行为总结为两大因素：客户的生命周期和客户的支付能力。以此为坐标建立了“生命周期与支付能力矩阵”，实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。
1950年帕尔迪出售的第一栋房产——五间带走廊的平房，直到现在仍很结实，也就是从那时开始，房屋质量好成了帕尔迪的“招牌”。
而中国的房屋寿命，平均不到30年，这就不难理解，为何开发商卖完房子就匆匆移民到国外的原因了。
虽然从销售额的角度，万科已经超过帕尔迪，但从产品和服务的角度看，还相差甚远。
帕尔迪是美国最大房地产建筑开发商，它不仅拥有设计、施工企业，甚至还有抵押公司，是一个实实在在做事的企业。
而中国的开发商呢？设计由设计单位做，住房由建筑企业建造，开发商扮演的只是“中间人”或“皮包商”的角色。潘石屹曾经指出，中国有1/3的房产商将囤地炒地作为“主营业务”，中国房地产的投机性由此可见一斑。
对于一个企业，利益最大化和竞争力，短期利益和长期利益本身就是有矛盾的，能够舍弃前者，追求后者是十分困难的。
从资金来源上来看，中国许多开发商的自有资金寥寥无几，主要通过让建筑企业垫资（向建筑企业转嫁风险和成本）、预售房（向购房者转嫁风险和成本）、直接贷款或假按揭（向银行转嫁风险和成本）等方式，来维持经营。这种投机性，造成了一系列的社会问题（比如，农民工工资拖欠问题），同时，也注定了，它只能在特定区域、特定时期才能存在，一旦脱离这两个条件马上就会褪毛。
从国际范围来看，类似中国这样的所谓房产商，很难找出第二个。
这样，中国的房地产公司即使长出鹰的翅膀，它的飞行高度也很难超过鸡。
值得一提的是，像帕尔迪这样的世界级房地产企业，其利润率也仅5%左右，中国对暴利习以为常的房地产开发商，能够在低利润率之下严守职业道德吗？
想当初，王石喊出高于25%的利润，万科就不做，曾引起过多大的议论。
习惯于“官本位”文化的许多人其实不信赖王石能够“独善其身”。
浮躁，缺乏服务意识，缺乏责任感甚至冷血，官商勾结，是中国房地产开发商最鲜明的特点。
当董事长成为明星
很多年来，王石都时刻警醒自己，在中国这个特殊年代，名与利往往不能兼得。要名，就不要想太多利。要实利，就得躲起来，舍弃掉名声。
但是，在实际中，王石却又很难把握这个分寸。
出乎王石的预料，2010年一场第三方的评比，再次将万科卷进是非的漩涡。
是年7月，胡润发布了《2010胡润企业社会责任50强》，万科名列榜首。
对于万科的第一名，胡润给出的理由是：万科董事长王石一直积极倡导可持续发展与环境保护，在去年年底的哥本哈根气候变化会议上，王石参与了“中国商界气候变化国际论坛”，并代表中国企业家宣读《中国企业界哥本哈根宣言》；2009年，万科实现纳税额74.9亿元；截至2009年年底，万科拥有员工1.7万多人。
最具责任感是怎么评出来的？胡润说，一方面评估企业纳税数额和员工人数，同时参考了对50位行业专家的调查结果。
企业纳税数额和员工人数占综合评估的30%，企业公益事业捐赠和环保占综合评估的20%，专家测评占综合评估的50%。
然而，民众却不这么看。一场声势浩大的声讨瞬间卷来。
一家房地产企业成为“冠军”！许多网友表示不理解。有网友不屑地说：现在房价这么高，恒大率先在全国打折降价，降价才是硬道理，那恒大岂不是比万科更有责任感？还有网友戏谑：双汇最有责任感，跟着双汇，有肉吃。
还有人把王石“捐款门”事件又给翻了出来，以此来证明万科的“分量不足”。
21世纪的中国天空，企业家成为最为闪亮的庞大星群。
房地产业更甚。任志强、潘石屹如此，王石更无出其右者。
在思维观念和话语方式上，王石把和他同样出身的新一代资本家甩开了。当他的那些同行们开始在公共领域发言，要么“说不圆”，要么甚至被视为“挑衅公众”时，他已经是一个成熟的“社会活动家”了。房地产这个最强势的资本集团，从来都是全社会的关注中心，人们眼巴巴地望着他们，王石总比他的同行先按抢答器，处处被媒体选中。
可以说，做房产商做到娱乐明星的级别，是只有在中国的房地产界才能看到的最奇特的现象。
除了企业家，王石还是一位探险运动家，他登山，滑翔，他还要航海，征服了世界最高峰，足迹遍布七大洲，并频繁为摩托罗拉、探路者、中国移动等大品牌担任代言人。
“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自己。
努力向上，即便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我能。”
这是中国移动为王石量身定制的广告词。
这一切似乎与万科的主业无关，但实际上，凭借这些活动的影响力，王石成为了横跨商界、时尚界、运动界的一颗耀眼的明星，万科品牌也真正成长为行业领导品牌。
然而，2008年汶川大地震，给自我感觉良好的王石好好地上了一课。
大地震发生之后，有网友质疑万科只捐了200万元，王石在博客上做了回复。“企业捐200万元是合适的”和“个人限捐10元”，博客中的这两句话顿时把王石推进了舆论的洪流中。
在王石看来，这两句话都是常识。但这两句话却给他和万科的形象推入了低谷。第二天，万科股票暴跌，一些曾经为王石的“拐点论”而欢呼的愤青，又开始在网上组织抵制万科的行动，坚决不买万科的房子。
两天之后，王石公开无条件道歉。
王石在2008年6月份的股东大会上表示：“如果因为我的个人言论，导致万科走势弱于大势，弱于行业，我会立刻辞职。”
局势已经影响到他的去留。
随后，万科董事会批准了万科捐款1亿元，重点援助建设绵竹市遵道镇。但是，万科再捐款的举动不仅在舆论上没有挽回损失，反而还成为万科发不义之财的证据，认为万科再捐款是为了在四川拿地产项目。万科的志愿者刚刚到遵道时，在万科援建的遵道学校门口树立一个“站起来”的牌子，结果第二天发现牌子被换成了“王十元”。
在2008年12月31日遵道学校的交付使用仪式上，万科的这位志愿者忍不住哭了。“万科一直以自己的价值观为骄傲，但你突然发现，别人嘲笑的不是别的，就是你的价值观。”
“只能妥协。”很久以后，王石才敢继续抛头露面，这个时代需要靶子，“明星”王石就是靶子。
当你成为一个公众明星后，任何细小的问题，可能都会被成倍放大。何况是房地产业在中国已经到了民怨沸腾的时候。
一则有趣的故事很能说明问题。一次，王石在西安旅游，有小贩高叫：“我认识你。”王石很开心。小贩又叫：“你就是王石，那个中国移动的老总。”王石更开心：“我就是喜欢万科离开我而独立存在。”
然而，这只是王石的一厢情愿。
尽管早在10多年前就从万科的管理一线退了下来，但在业内外，绝大部分人依然认为，王石是万科唯一的老板。他也因此成了万科最大的无形资产。
王石终于明白：企业形象命系于一人很危险。
当企业家的个性和做派为大家所认可、广受欢迎时，企业风光无限。但企业家具备很多人性的弱点，会犯错，也可能发表不适当的言论，甚至作出违法的事情。而这些言论或行为一旦与企业家先前的形象冲突，后果就极为严重。此时，企业家先前不懈努力塑造的一切良好形象会在瞬间崩塌，企业的形象也将遭受沉重打击。
2008年的万科“捐款门”就是一个很好的例子。在当时人们对地震灾区普遍同情的大环境下，王石的一句话直接挑战了人们的情感，再加上他曾在人们心目中树立的地位，自然会引起民众的强烈不满。而房地产业，则为千夫所指。
据世界品牌实验室数据，当时，万科品牌价值缩水了12.31亿元。王石则面临辞职谢罪的危局。
曾经风靡全国的山木培训是另外一个突出的例子，山木培训机构常常通过包装和推广总裁宋山木的形象，来宣传企业。
在路边的山木培训广告上，你可以看到一个大胡子男人宋山木，露着亲切的笑容，这为企业加了不少分。它们的总裁还频频露面于央视春节晚会，作为一个台下观众，他穿着一身背带装，吸引了许多观众的注意。渐渐地，山木的形象就等同于山木培训的形象。但突然间晴天霹雳，山木对下属员工的性骚扰事发，整个山木培训的形象受到了毁灭性的打击。许多山木培训的学员纷纷要求退学，一些家长说：“在这样的培训机构上课，太危险了。”