企业对账款的管理分析以及追讨制度不完善，更让客户有理可说。企业的产品、服务以及价格体系混乱使企业更难顺利回收账款。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。
业务人员夹在中间，既要人为的解释政策不清楚的地方，又要与趁机钻空子的“非法”牟利客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又要时刻警惕应收账款问题；既要执行公司制度，维护公司利益，又要考虑行为粗暴而与客户翻脸，最后危及自己的饭碗。
最后企业花了钱，流失信用，承担利润损失和资金压力，却带来了一大堆客情危机和账款。
所以，企业必须建立严密制度并且切实执行，明确划分责任和权利，奖罚条例量化，业务代表依法办事，就能省去不少麻烦，客户与员工的非分之想也会因“明知不可能”而减少。那些想趁机捞一把的客户也会觉得理亏，最终权衡利弊，决定努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
有法可依，双方就都有了自觉性，这样双方谈判时就会少一些分歧，多一份融洽。
意义
信用政策必须是总经理签发，信用管理政策则是客户从企业获得的唯一依据。只有授权人员（总经理、财务部经理或销售经理）书面批准通过相关超出信用政策的特殊销售才能开展开来。
责任
预防是首要问题，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收账款中经常出现的情形，建立制度，明确债权责任，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：
经理必须严格执行信用政策，控制应收账款，并将应收账款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收账款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除；
明确划分每单账款责任范围，客户的时时欠款清单皆由具体业务经办人员负责，从而实现业务员与客户的一一对接；
明确规定责任人只能在收完账款之后才能离开公司；
明确规定各种坏账及超越权限产生的账表责任界定方法；
明确规定隐藏不报以及更改应收账款事项责任人的责任；
明确规定不按程序流程形成应收账款和坏账责任人的责任处罚条款；
明确规定责任的监督者，从而确保条款得以切实执行。
信用审批
审批原则：第一，客户信用审批需要销售和财务的双层审批，销售部负责验证信用客户的个人资料，并提出相关客户的适宜信用额度和期限建议，财务部门负责审核建议，确认个人资料的真实性。
客户信用申请必须准备相关个人信用审批单，并严格遵守公司制定的审批程序执行。
审批信用单包括：
客户个人资料（尽可能详细）；
客户历史销售付款记录（财务确认）；
申请的信用额度（最大欠款额）和信用期限（最长欠款期限）。
第二，信用审批权限：确认客户可享受的信用时限和信用额度，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员可向主管申报，各级主管依据企业审批规定确定信用。
例如：
信用额度时间申报人审核人批准人
×万元×天业务员主任销售部经理
××万元×天业务员销售部经理总经理
×××万元×天业务员销售部经理和总经理董事长
严格的审批必须确保企业发放信用责任到人，无论哪部主管无权越级审批。
用政策的构成
信用限额为未收回应收账款余额的最高限。公司首先确定信用限额，信用限额则依据公司行业环境、业务能力及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素为：付款历史、业务量、客户的偿还能力及发展潜能。一旦确定了信用客户，该客户应该带来相关丰厚回报。
信用期限为从开出发票之日起到应收账款的期限。客户的信用期限则根据客户的信用度来决定。客户最长信用期限为30天。
可接受的支付方式有滚结、月结、季结、年结、铺底、代销、现金、支票、汇票、汇款、银行承兑等。
确认存档于更改
销售结算人员只有得到客户信用批准单后才能输入或修改客户档案。同样，开票人员也只有得到相关信用审批单才能对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）进行输入或修改。
销售结算人员还要对信用审批单进行连续编号，并将其交给销售结算处和销售主管处进行存档。凡是不符合这些程序的客户均为现金客户。
信用客户倘若超信用限额或超信用期限，并且没有得到销售总监和财务总监的书面批准，销售人员应马上停止派货（停止签发装运单），同时告知财务总监，取消其信用，将其转变为现金客户。
对客户应收账款的账目调整，无论出于何种原因，即使可能是计算错误或其他错误，都必须填写信用备忘录，说明具体的调整原因，并且只有经财务经理批准，才能成为账目调整的单据。
信用的监控和跟进
必须对信用进行时时监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），防止超限信用的发生。信用管理员有权将超期客户名单通知仓储部门，拒绝发货。同时，信用管理员必须每日告知财务主管特殊信用情况，每月向财务和销售经理整理并报告收账款情况。企业每月召开销售和财务负责人会议，讨论如何追回超期账款，必要时通过法律程序追回。
客户经常因为账款不清拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对账单，以供客户明了账务情况，确保账龄和货款的准确。同时，也应注意那些因忽视或未及时处理客户投诉而产生的客户拒绝付款的现象。
信用管理动作流程
◎第一，审批。对客户的信用审批程序如下：
业务代表调研并汇总客户信用审批所需的全部材料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；
业务代表查验并填写相关信用审批单中客户资料及销售资料，判定客户信用限额和信用期限并提出建议；
销售主管复查、核准销售资料；
财务行政主管评估客户信用审批单材料并核实该客户的付款历史；
审批权限的批准要依据客户信用；
结算人员摘录建档。
◎第二，监控：
设置信用审核员核实订单，看是否存在货款超限超期或不符合约定支付方式等问题，如有异常，立即停止供货或服务，并通知销售部和财务部管理人员（只有授权人签批才能恢复供货或服务）；
只有审核员签字通过，仓储部或执行部才能发货或执行服务；
业务代表获得依据。如客户在送货单上签字，并盖章确认此笔账款；
精确翔实的业务记录。准确记录每单款项（业务或结算）并定期复核；
及时发放索款凭证，待客户确认后签字留底（业务结算各留一份）；
结算部每天将应收账款表上报给业务部；
财务每周向上级管理者汇报异常账款情况；
每日召开销售、财务会讨论账款运行状况。
◎第三，追索，要界定账款性质责任。例：
一旦追回账款，立刻明确专人负责和奖罚情况，责任到人；
在8～30天内，业务代表向销售主管或经理报告超期原因和催收情况，销售主管或经理核查是否已停止了对该客户的发货或服务，必要时在财务人员协助下亲自出面追回账款；
30天后，由经理向总负责人报告，亲自负责追款事项，并做好诉诸法律的准备；
财务人员一旦发现客户支票或汇票有异常情况应及时通知销售人员追收货款，立刻通知财务行政主管及时变更客户为现金客户，直到该客户有足够的证据证明其偿付能力，才能重新申请办理信用申请；
货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则由业务员承担相关损失；
及时调整信用异常的客户或转为现金客户。
◎第四，内部流程及其他规定：
当日收入现金及时上交；
现金及时储存；
支票不能冲抵现金；
杜绝假钞，责任到人；
销售部的考核要以账款与流动资产总额的比例为依据；
奖罚分明；
对合同进行强化管理。
现金收入外的公司供货业务都应签订合同；统一的合同范本要推广应用到公司主要的供货业务；公司对外签订的销售合同的要素尤其是付款形式必须齐全且符合法律规定；合同条款中应有准确的账期和延期付款的具体违约责任；为保证快捷和安全，公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求。