该公司一开始就仔细对市场进行调查细分，将其市场状况分为两大类市场业务：一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其他小型制冷设备的改造。第一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责改造大型设备；另一类市场则是允许各授权商在各自规划区域内从事改造小型设备业务，这个经营网络通过严格审查，是从原本就拥有良好市场认知度的空调制冷设备经销单位中挑选的。
第二，对经销商进行培训并给予有力的后续支持。
公司定期对经销商在产品、技术与知识等方面进行培训，并对维修服务网点实施全国遍地开花的铺设，为用户提供及时的维修保养，解除经销商关于产品保修的后顾之忧。
第三，沟通渠道的畅通。
公司充分利用网络优势，建立公司网页，及时为各分支机构提供公司的业务进展情况，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络了解各地销售情况及产品优惠情况，并反馈给公司自己的需求。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，适时调整生产、销售计划，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
以股权为纽带，与经销商双赢
中国有句老话，叫做同舟共济——大家同是一个船上的人，遇到什么困难，就得以团队来渡过难关，否则船沉了都得遭殃。这个简单的道理在渠道建设时十分有效，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，共享信息，共担风险，共同获利。在资本日益市场化的大环境下，这种伙伴关系可以通过很多方式，比如奖励股权来维系，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
具体的做法是：企业以股份制为口号，由各代理商在各自区域市场组建共同的营销公司，即由企业出60％（虚拟数）的资本，代理商出30％的资本，保留10％的浮动成本，参考将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将最初股本的增值部分回馈给代理商。这样一则可以减少铺货资金，使股本扩大；二则可以控制销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而实现双赢。
考量渠道控制
对于渠道而言，如果要克服经营失范缺点，提升产出销售比例，增加可控性，增加拓展空间，培养新的销售增长点，都难免不牵涉一个回顾与展望及其考量渠道控制的问题。
这里，先与朋友们讨论一下这个问题。
渠道规划：积重
谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就当前市场表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了无根无源的渠道规划环节，从而为许多运营过程埋下了祸根。
第一，观念仍停留在企业本位、产品本位。
在进行渠道规划的时候，许多企业抛弃了“围绕消费者转”的古训，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中发展了服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，这样的渠道规划就失去了实用性。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大变动，就不得不对渠道作出重大调整，也极大地追加自身投入，增加了自身负担。
其中一个相对普遍的表现就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而对发生大频率、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，重视度不够，在重点客户的名单之中也没有。最后出现如下问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，出现断货；另一方面却由于一些质差终端遭到被撤货与驱逐的尴尬。
第二，对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏长远眼光的短视毛病，最后导致渠道成本不堪重负，或者因小失大。
如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有了求其次的动作从而转向其他渠道成员。这似乎表明了一些企业为防止渠道过于集中，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润高和产生风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等影响着企业发展。
也就是说，一个进场费只要500元但销售贡献明显不如意的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过一家高门槛的超级卖场。
第三，渠道扁平化规划是个长期的主题，匹配产品的特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就会开始凸显：由于以前的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点化发生淡化，难免产生管理松散和力有不足的问题；即使管理能力可以了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又严峻地考验自己。
第四，在不同的竞争状况下，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段，渠道问题的不同，都可能导致固有渠道的存在环境发生变化，这就对渠道开发及调整进度提出了新要求。
但在实际上，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道往往管理滞后，问题凸显。
比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源不够，可以充分利用利润较高的产品特点，相对充分地促使更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系过于薄弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识地压缩渠道层级，以削减渠道运营成本，确保渠道体系的平稳运转及自身的利润。
渠道管控：老大难
渠道运营中的老大难问题一直都是对渠道的管控。如果按不同管控实施手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。
第一，从最开始的经销商选择到后续的经销商及其他直供商家考评、监管，欠缺科学的管理，直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩和经验办事，缺乏实战科学的工具。
这是一个由来很久的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不匹配，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整，渠道问题及销售队伍的规划的指导性不够。
第二，渠道激励措施的效果，因为商家习惯性地将激励支持介入价格因素，由于行业激励措施竞争的恶化，激励措施缺乏控制的执行过程，而受到极大的淡化。与此同时，在一些企业较为普遍地出现了消费促销被通路促销压倒、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。
这又从一定程度上造成了过度营销问题的繁衍。
第三，监管“围城”。主要的表现有如下这么几点：
首先，对许多中小制造商而言，监管渠道体系就像自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，不稳定因素极多。
直接现象：渠道体系大多属于销售人员个人的体系，而难以成为企业可控制的整体销售体系。在这种情况下，某些渠道环节因为个别人为因素，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。
其次，不是重结果轻过程，就是因为缺乏监控过程，产生了渠道政令的执行难、执行差问题。
结果由过程而来，细节决定失败。这直接造成的后果是：渠道成员或销售人员侵食有限的促销、宣传支持；低价倾销冲货上量等。
再次，由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在的缺口比较大；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配等理由，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生问题，以致最后向渠道下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家越来越难以管理，更别说管控。
在此种情况下，中小制造商们和商家便不能形成稳定的合作关系，更鲜有能达成战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越来越难做，操作也越来越涣散。
最后，与上种情况相比，中小制造商们因为受限于自身品牌地位及营销资金，渠道向心力的薄弱，不能较好处理渠道关系，以至在对经销商的更换等方面往往显得力不从心。
而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成了制造商的被动和疾病的沉疴。
未来：把准脉搏早动刀
结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。
第一，对中间商动刀。
由于渠道扁平化和超级终端等很多具有现代化手段的大型分销商的兴起，传统中间商的作用逐渐淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征也有明显的体现。
对众多的中小制造商而言，如果不能在渠道变革的道路上大踏步地前进，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起变小或变没。
第二，多元化精耕细作有重点。
在许多制造商的眼里，对商家潜能激发的基础便是对渠道的精耕细作，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际却与之大不相同，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。
如，只有跟自己最接近的经销商、直供商才被认为是重点客户，而在普通中小终端却不会对重点客户进行定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好像会吃亏”的态度进行终端拦截，而对终端拦截的盈亏和投入产出的分析却不加考虑，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没理顺关系。
除此之外，对企业来说较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，要避免单一渠道会带来的风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力的发展渠道，有必要开发独特的销售渠道。但同时，这也对精耕细作中的营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。
第三，为取胜，关注过程与细节。
虽然很多公司都会对营销人员的业绩进行奖励和竞争，但其中的许多销售冠军都不能成为一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供打扣返利，而采取折扣返利的其中的众多商家都在为获取更多的返利而采取扰乱市场的手段……所有这些一致说明，大多数的企业都把追逐利润这一结果看得太重，也因此会为自己的结果及结果发展方向付出重大代价。
显然，要使制造商转移结果及结果发展方向的惯性，转接到关注过程与产品细节质量上。由于对过程与产品细节质量管理的技巧方法积累不够，组织架构与管理职能转变的难度大，使得这种转移显然很困难，但如此转变却又势在必行。
渠道推广的方法及适用条件
渠道推广是营销体系中最重要、最常见的消费品推广方式，在实际营销的运作过程中有非常多的操作策略和方法，并且不同方法有其针对的不同的使用条件，在匹配条件下能灵活应用且合适的方法才能使其效果得以发挥。
渠道返利
实物返利。方式为“买‘送’”，经销商进货时，会按照一定比例赠送实物。该方式适用于产品销售旺季或产品销售顺畅的情况，原因为：一是因为渠道可以使销售较快实现；二是如果销售情况良好，经销商可以提高出货价，为商品预留增值空间。此政策只有在这种情况下运用，才会更积极地调动经销商的积极性。同时由于此方式本质是赠送，对价格没有直接影响，还可以降低渠道对价格要求的敏感程度，对整个产品价格体系不会有较大的影响。
费用返利。按照实物返利的比例，产品企业不再赠送产品，而是换算成相应的费用，用于经销商在铺货、陈列及促销或其他规定方面的推广消耗。该方式的目的在于使经销商优化推广方式，选择最优推广方式组合，而不是仅仅将目光放在利润上，同时也是加强产品市场基础建设的重要手段。此方式适用于产品销售旺季或销售顺畅而且市场基础有待加强的情况，在这种利好的环境下，经销商才会更多的投放精力在这方面。
扣点返利。经销商进货时，只要从进货开始，累计达到一定的进货量，就可以享受一定百分比的价格折扣，可直接按此价格支付款项或抵扣应收款项。这种方式对价格直接性的变动，会对价格体系的冲击较大，应该慎用。如果产品销售困难或有较多的库存积压而必须采取这种方式出货，则要注意以下事项：涉及面不要太广，不能长久施行，同时要严格控制经销商执行厂家规定或定较高的批发价格。
模糊返利。它是经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先对返利的具体形式和比例采取模糊保密状态，到规定的期限后才公布的方式，期限通常以季或年为单位。由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，可以很大程度上降低促销商冲货量和扰乱市场的可能性减少；同时有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而使积极性得以调动；此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则可能由于过少的利益而无法激发经销商的销售积极性。
现金返利。买“送”：经销商进货达到一定的销量时，在规定时间内按一定比例返还其现金，或可以直接抵扣相应货款。因直接返给的是现金，经销商对此种方式会趋之若鹜，但同时对价格体系的冲击也较大。这种方式并不适合长时间地使用，且厂家应注意严格控制经销商的出货价，这种方法能有力的抵挡竞争对手的打击。