屈臣氏的成功
屈臣氏是一个成功的有卖场管理经验的企业。从第一家屈臣氏个人用品商店在北京开业以来，目前已经有接近500家分店。从经营角度来讲，以下两个数据最明显不过地表示了屈臣氏的成功：
店铺“年坪效”达到3万至6万元；
“毛利率”保持在30%到40%之间。
“坪效”是指店铺每平方米经营收获的业绩，是一种常用来衡量一个店铺或者一种经营模式经营效果的指标。一般说来，对于大型连锁店来说，“年坪效”1.5万元已经非常不错了，3万元则属于顶级效益了。据了解，屈臣氏的很多店铺都能达到6万元。大多数超市的毛利率已经降到10%以下，而屈臣氏居然能保持30%至40%的毛利率，它的成就真不是一般企业可以达到的。
历史沉淀、连锁规模、管理团队、资金实力等因素都是不可复制的，但屈臣氏在营销管理方面独树一帜，店铺管理更是屈臣氏所有成功之处最直接的体现。服务、陈列标准、促销管理、订货管理、员工管理、标准管理、氛围布置、技能培训以及安全管理九大部分构成了屈臣氏店铺管理的精髓。
八佰伴的覆灭
八佰伴是另一个值得借鉴的例子。虽然有种种不利的外部因素，如亚洲金融风暴的冲击等，使得八佰伴经营失败，但是，主要的原因还是内部管理层脱离实际的扩展雄心，最终导致了八佰伴的覆灭。
反思一：管理真空
庞大的八佰伴集团属于家族式经营，经营的方针决策基本上取决于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，极不适应百货业发展的现代化新形势。在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，仅凭一个人拍脑袋决策是不行的。
在企业发展的过程中，八佰伴始终没有建立有效的人才培养机制，虽然在后期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是短期内能见效的事，前期的畸形发展已使内部管理出现了危机。
整个企业的管理已经出现了危机，那么，它卖场的管理情况就可想而知了。不合实际的管理决策、人才匮乏等因素使得卖场的管理固定化，进而，对消费者的功能也就难以实现。
反思二：决策随意
在投资策略上，由于个人拍脑袋下决定，使得八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。
香港马鞍山新市镇本地人口已经很少，外来人口也不多，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。然而，八佰伴在这样一个地方开了16万平方米的超级大商场，结果销售难以开展，从开业到关门都一直亏损。
随意的决策，更加速了它的崩溃。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，凭借提供品类繁多的中高档商品吸引消费者。这一策略在前期非常成功，但是后期各种因素的影响已使得这种经营模式不合实际了。然而，八佰伴忽视对卖场的管理，仍然盲目增加店铺数量。这忽视实际的随意决策，最终导致了八佰伴的破产。
卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，囊括了包括市场定位、店铺机制、店铺管理等多方面在内的管理决策。连锁卖场的本质特征是：联合化和标准化的组织形式；一体化和专业化的经营方式；规范化和现代化的管理方式。
作为中资卖场，首先将自己定位于发展中国家中的发展中企业，这是至关重要的。完成战略定位后，首先是把最熟悉的、最强大的地区经营好，再逐步扩大，这点对中国的零售企业来说，是必然的战略选择。如果违背了这种规律，随意扩充店铺的话，风险性就比较大。
其次，在经营管理方面，工作应该更深入、更精细。应根据消费者的需求，调整商品结构，通过改善采购系统强化物流和配送，而且还要有目的地通过各种渠道，了解消费者需求，从而明确自己产品的未来定位和合理配置。另外，国内零售企业要舍得投入IT方面资金，应用先进的信息技术，更快地把握消费者的需求。最近，物美和德国SAP签了ERP系统，就是整合资源，通过分析消费者的需求来调整供应链，正确采购消费者所需的商品。这个要经过一年半时间才能做好，完成后就可以用统一的信息平台整合购并的企业和发展的店铺。尽管规模有限，但照样可以做得红火，这就要求管理必须深入细致。
另外就是人才，规模做大，效益出来后，应该用更好的机制吸引人才，并培养自己的人才。这些人才必须具有现代管理知识，熟悉现代营销模式，掌握现代物流技术，以深化卖场内部管理，提高卖场的经营效率，才能够稳扎稳打并逐渐有效地向外扩张，避免出现其他情况。
企业除了采用现代管理模式，培育现代人才外，还要有紧迫感，要通过科学的分析预测未来的发展趋势，先声夺人，抢占未来的市场。
那么，怎么才能比竞争对手跑得更快呢？
第一，特色。商品、服务等有自己的特色，借以吸引消费者。
第二，竞争对手。遇到竞争对手时，要时刻保持旺盛的创造力，增强应对挑战的能力。
第三，成本控制。不控制成本不是浪费效益。日本伊藤洋华堂的员工下班后，一定要把自己办公桌上的灯都关掉。这体现了两种精神，一是成本控制，二是从细节做起，其收获的远远不止成本控制。
药无所谓好坏，能治好病的药才是好药。再好的管理理论和方法也必须从企业实际出发，还要适合管理者的水平，这样才能发挥出最大的管理效用。
反其道策略
逆向思维和独特定位对卖场的生产和销售有着很大的促进作用，用宜家创始人坎普拉德的话说，反其道策略就是从“缺点”中挖掘利润。
举个具体的例子：宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架；晴天的时候抬高雨伞价格，下雨时却打折出售。另外一个典型的例子是“斯格帕椅子”，宜家花了几个月的时间来寻找合适的生产商，后来宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果制造出的椅子远好于最初设计。
肯德基为什么没有牙签
前瞻性：中国人有剔牙的习惯，但中国人从不强调尊重对方的饮食文化。这并不是说中国人忽视饮食文化，而正是中国的传统饮食文化的陋习滋生了这样的怪癖。中国人吃饭讲究狼吞虎咽，喝酒要推杯换盏、划拳猜令。中国人在这种自我满足的畅快下积成的陋习，不仅不利于自身健康，而且透支了公共空间，损害了别人的利益。肯德基正是出于对消费者之间相互尊重的考量，才取消了提供牙签的服务，既要争取传统的中国吃家，又要满足那些代表未来的食客，鱼和熊掌不可皆得，只好无奈地选择不提供牙签。毕竟，随着时代发展以及文明的进步，陋习是将要被逐渐淘汰的，剔牙的人痛快了，而一边啃着鸡腿一边看别人剔牙的人将是痛苦的。
安全性：近年来，随着我国物质文化水平的逐步提高，肯德基消费群体的年龄愈加降低，它的消费群体主要是青少年。牙签作为一种便捷的剔牙工具，在满足最起码的剔牙要求的同时，也存在严重的安全隐患，尤其是针对经验不太丰富的青少年群体，具有不可预料的风险隐患。因此，肯德基不置牙签的考虑也是有必要的。
肯德基难道真的愿意看到中国传统吃家饱受塞牙的困扰吗？百度上网友的留言给予了问题的答案：“肯德基全是西方的快餐，而西方人是不讲究用牙签的，并且很多人都用不到，试想，如果每一个人都给的话，将会造成多大的资源浪费。”不过，如果消费者有需要，可以向肯德基的员工索取。在精明的营销者看来，于细微处见真情，营销无处不在。
宜家的雨伞
一般人都认为雨伞在下雨天一定可以卖个好价钱，至少也不会降价销售。但是恰恰相反，在世界500强企业的宜家家居超市里，平时售价19元的雨伞，在下雨天只卖9.9元。宜家市场部经理的解释是，晴天时雨伞以原价出售，在下雨天的时候打折出售，这是宜家一贯的营销策略，全世界的宜家都是这样。
在竞争日趋激烈的市场经济下，商品营销已成为一门高深的学问，各商家都会使出浑身解数，采用各种营销策略和手段，比如，请乐队搞演出吸引人气制造轰动效应、送赠券让消费者欲罢不能、搞捆绑销售买一送一等，这些手段都是为了制造局部“供不应求”的供求关系。因为在市场竞争中，商品的定价固然要根据商品的价值来确定，但市场供求关系也是决定商品定价的一个重要方面。稍有一点市场营销基本常识的人都会懂得，晴天好卖布鞋，雨天好卖雨伞，就可以趁机提高价格多赚钱。假如天上突然下大雨，消费者一般却没有准备，在超市里无法回家，这自然是提高雨具价格的绝好机会。但是宜家不这么想，而是以低价销售让消费者放心：你只管放心到宜家来，下雨你也能买到便宜的伞。那么，这样就又有一个问题出现了：同样的一把雨伞，平时卖19元，而下雨天只卖9.9元，这样一来平时岂不是无人问津了？其实，如今有几个消费者会在平时到超市去买雨伞，即使他们买了，到下雨天又觉得自己吃了亏，难道还会来退货吗？宜家的黄经理说：“只要在60天内有发票，我们照退。”这样不仅体现了企业的大气，而且体现了对消费者的高度信任，从而增加了消费者光顾的频率。
宜家的营销策略是很高明的，这不是由于它的打折降价，给消费者一点优惠，更主要的是在他们最需要某种商品的时候，它能雪中送炭，并且降价供应，这样的行动必然会在消费者心目中留下好的印象，能达到“四两拨千斤”的效果。
要想成为一个让消费者信得过的企业，那么，在实施营销策略和手段的时候，就绝不能只顾自己赚钱而忘记“便民”，更不能在消费者遇到困难时落井下石，趁机大捞一把。
“从价格标签开始设计”的独特定价方法是宜家“反其道而行”策略的一种体现。宜家卖的热狗才3块钱，而其他同类产品差不多要10块，这根小小的热狗充分地体现出了宜家的“热狗原理”：产品价格不仅要比竞争对手低，而且要低很多。为了做到这一点，宜家有自己的独家秘诀，首先就是确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，这样就把低成本与高效率合为了一体。
然而，这种低成本的定位是要付出代价的，即牺牲消费者的部分服务，因而这也招致了许多消费者的抱怨。例如，在中国，宜家会受到消费者这样的质疑：为什么送货要收费？为什么要消费者自己组装家具？在这种情况下，宜家没有放弃自己的“低成本”策略，而是增加了许多其他竞争者没有的额外服务以作为补偿，例如，在店内提供孩童照顾服务；延长正常营业时间，国庆期间甚至延长到晚上10点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块等这些“逆向”策略显然让许多年轻消费者兴奋不已。对于他们来说，可能有小孩（却没有保姆），有钱但没有时间，只能下班后逛街购物，而且他们也更喜欢快餐。
在品牌策略上，宜家也是“反其道而行之”。在2005年9月《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的“全球最佳品牌”榜上，其位居第42位，宜家品牌价值为78.17亿美元，而且宜家在此之前连续3年都位居“全球最佳品牌”的前50名。更令人难以置信的是，宜家对广告的投资极少。
实际上，宜家树立品牌的真正核心是让消费者成为其品牌传播者，而非通过投入巨额的硬性广告费。英国一家媒体曾如此评价宜家：“它不仅仅是一个店，而是一个宗教；它不是在卖家具，而是在为你搭起一个梦想。”宜家深谙口碑传播之道，其运作看似原始笨拙，实则高效完美。
为了吸引更多的消费者成为宜家的品牌布道者，宜家采取了“销售梦想而不是产品”的重要策略。它不仅广泛提供设计精美、实用且低价的产品，而且把产品跟公益事业进行联姻。宜家集团10年前便开始有计划地参与环保事宜，在材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等都有涉及。现在，宜家则率先通过了国际上流行的生态环保认证的“森林认证”，包括森林经营认证和产销监管审核。宜家表示不会让无视童工、种族歧视等社会现象以及使用原始森林的非法木材问题出现。
一直以来，宜家赖以传播品牌的秘籍就是宜家目录册，这本册子的印刷数传说比《圣经》还多，其实际传播功效丝毫不亚于《圣经》。宜家目录册诞生于1951年，它带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅列出了产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计后，可以从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，消费者可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。在每年9月初开始其新的财政年度时，宜家都会向广大消费者免费派送制作精美的宜家目录册。2005年，宜家目录册共发行1.6亿册，共使用了25种语言，多达52种版本。
人力策略
随着经济的发展和竞争的加剧，人力资源的重要性日显突出，企业也开始重视对人力资源的开发和发展以及对自身素质的提升。
在中国，有将近85%的中小企业家都曾去过欧美国家，如今在中国北大、清华、复旦等这些一流大学里，有很多零售企业的管理者在学习和进修。这并不奇怪，因为现如今，零售企业管理者不断地为自己充电已然成为势不可挡的潮流。