在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个。而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。
达能的老谋深算表现在两个方面：一是对合资的股权的态度，另一个是对中国民族品牌的态度。
在对待合资的股权时，达能一开始并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳，也为达能在业界博得了好名声。然而，一旦进入，达能就会努力争取更多的股份。2001年12月前后，达能参与的各关联公司的持股比例与2000年相比发生了质的变化，除了未予披露的数据外，都处于绝对控股地位。
在达能的一系列收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：一、 企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、 被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。单从这两点看，就足以让人望尘莫及，也让人感觉到达能的开明。但现在看来，达能所谓的“开明”，其实是不露声色的老谋深算。
首先，既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间的内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举，产品割据自然形成。在上海百年老企“梅林正广和”与达能谈判收购事宜的时候，曾提出由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水。不久就传出消息说，娃哈哈、乐百氏都已暂止其桶装水项目扩张。
其次，扩张战略的核心仍然是创自己品牌。达能能慷慨出让自己的品牌给合资企业使用，其用意不言自明。
达能的合资行动一直非常低调，坚持不露声色、不事宣扬、不唱高调的“三不主义”，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合”等字眼。达能认为，收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。
然而达能的行动却异常迅速。本来上海梅林最初寻找的合作者是雀巢公司，并且媒体也基本上默认了雀巢，但是由于雀巢的合作方案并没得到其总部的认可，而达能则在关键时刻，当机立断，再次从老大雀巢公司嘴边夺食 （第一次是对乐百氏的收购），闪电收购中国饮料老字号梅林正广和，完成了在中国水市场的超强势布局。从而使雀巢在中国扩张的步伐再次落后于达能公司。
事实上，外资早已对中国企业和中国资本市场虎视眈眈。由于目前政策禁止将上市公司的国有股转让给外资，因此外资对中国资本市场的介入，更多的是走“迂回路线”。对于一些质地良好的非上市公司，外资则早已祭起了收购的大旗，娃哈哈和乐百氏实际上就是法国达能麾下重要的两颗棋子。但从“迂回”到直接，政策许可的边缘延伸到哪里，闻利而动的国际资本就追随到哪里。达能收购上海光明5％的股份，其目的之一就是期待着有朝一日可以通过资本市场把它收归手中。
4.“杯酒释兵权”
2001年，以经营稳健而著称的乐百氏五位创业者迫于资本的意志不得不出局；曾把“健力宝”经营成“中国的魔水”的李经纬现在只能徒叹英雄迟暮、回天乏术；号称要进行一场革命的科龙结果是“下嫁”给名不见经传的格林柯尔。回首2001年，一些民族品牌在外资品牌的攻击下节节败退，有的品牌在辛苦维护已有的市场地位；有的品牌迫于竞争的压力，不得不从中心城市游击到农村；有的品牌彻底地从中国市场上消失。
1998年起，何伯权开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。雀巢与达能同为欧洲食品巨子，如果当时它对乐百氏的入资得以实现，今日中国饮料食品业的现状可能就是另一番天地了。但是，就是在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100％买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而何伯权的立场则是，除了乐百氏品牌，一切均好谈。而今视之，雀巢在品牌归属上的执著是颇值得商榷的。一个很有意味的话题是，直到今天跨国公司仍缺乏一套客观评估中国企业市场价值的方法体系，它们仍然不知道如何同中国本土企业家进行平等而客观的对话，这在未来是一个十分有意义的研究方向。
这样的胶着，给了原本不可能入局的达能以可乘之机，达能绕开品牌、财务等敏感地带，一举夺得乐百氏集团的控股权。何伯权在合资新闻发布会上答记者问时解释说，“雀巢不灵活，所以我们选择了达能。”
喜欢灵活的何伯权选择了灵活的达能，然而，后来的事态演进则出乎所有人的预料。2001年11月30日，乐百氏（广东）有限公司宣布：由于与大股东达能的分歧，包括乐百氏集团总裁何伯权在内的“4龙1凤”5位创业元老集体辞职。而何伯权解释此次“辞职事件”的原因时说的是“与控股方达能在今后发展战略认识上发生严重分歧”，而乐百氏的业绩也没有达到预期目标。
到底是什么样的“严重分歧”，双方并没有透露。市场稳定，业绩良好，投资者、经营者当然皆大欢喜，而一旦发生“分歧”，必然是服从资本的意志。
2000年乐百氏与达能合资时，达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变；二是乐百氏经营班子不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，美好诺言随时会化为泡影，这就是资本的力量。
何伯权走了，当年一起打天下的“黄金5人组合”全走了。乐百氏不再是当年的乡镇小企业，而已经成长为中国饮料十强企业之一。离开为之奋斗了十余年的事业，是怎样一种心境？
何伯权的离开，决不是“潇洒地走”。其实，当2000年3月何伯权把乐百氏的控股权交给达能的时候，他的“帅印”也一并交到了达能手上。
合资的喜庆尚未过去，危机的端倪已经显现。到了2001年，何伯权也不得不承认，乐百氏的业绩并不理想，总销售额相对去年没有实现增长，达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮而红。
2000年8月底，何伯权对乐百氏的组织结构进行了一次至为关键的改革，75％的员工包括4位创业元老都挪了位置，重组了一个由何伯权与15位总经理构成的更加扁平化的决策体系。
但是，这最后一搏看来并没有收到预期的效果，至少仍然没有能够让达能满意。何伯权并不讳言，辞职是因为就乐百氏未来的发展战略与达能发生了“严重的分歧”。是什么样的分歧，严重到足以让5位创业者要以辞职相抗争？
当初乐百氏之所以最后舍雀巢而投达能，何伯权说过，达能愿意保持“乐百氏”品牌的独立性，而且对经营管理活动采取放权方式，而雀巢不愿意。何伯权不惜以企业的控股权换取乐百氏的“独立”，足见其对自己亲手打造的事业的珍惜。如果说还有什么比“雪藏”品牌更让五位创业者更加受不了的，只能是乐百氏“归顺”他人。
达能的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。
5.一场风花雪月的事
在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。