世界知名大企业的策略联盟是在当今国际经济舞台上继企业兼并、收购、合资经营等竞相登场后出现的又一种全新的合作与竞争模式。企业经营管理者逐渐认识到，企业欲在竞争中确保其生存，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式。国际上正在崛起的企业策略联盟正是这样一种兼顾竞争与合作功能的新型联合体，这无疑为企业竞争开发了一条新方向。
与竞争对手同吃一块蛋糕
关系营销要想做到货畅其流，就要搞好各个方面的关系，竞争对手也不是自己的敌人，搞好与竞争对手的关系可以化解营销中的矛盾，弥补不足。搞好与竞争对手的关系可以采取以下方式。
1.“感情”源自交流
企业与竞争者卓有成效的沟通，能增进企业间的了解和信任，消除企业竞争中的一些矛盾和误会，大大增强企业竞争中的合作氛围；还能使企业与竞争对手间及时传递经营信息，使企业间能做出更好的有利于彼此共同发展的决策；还有利于企业间及时发现彼此的弱点与不足，通过相互磋商加以改进。
（1）行业会议
同行中往往有一个行业协会，它的主要职能是协调行业内部各个组织间的关系，争取有利于本行业发展的外部环境，以促进本行业整体的繁荣发展。行业会议向行业内的各个组织介绍行业的最新动态，指出行业发展中存在的问题，为行业的健康发展起推动作用。它同时也是行业内各组织相互交流信息、取长补短的一个极好的沟通场所。
（2）联谊会
在我们国家有不少会员制的联谊会，这些联谊会为组织中的各种成员提供了休闲、娱乐、交友的场所。虽然这些联谊会不是一种正式的工会场所，但是联谊会能对各个组织成员相互间增进了解，加深友谊，建立良好的人际关系起到一定的作用。各组织成员间良好的人际关系则为组织间良好的公共关系奠定基础，促进并改善企业与竞争者之间的相互关系。
请竞争对手参观企业。在不影响企业正常的生产、经营和必要的保密条件下，向竞争对手开放门户，邀请其上门参观。同时，走到竞争对手中间去，不必排挤竞争对手，要有一种开放坦诚的心态；只要你能坦诚对待竞争对手，竞争对手也会以他的坦诚来回应你。这也是加强联系、增强了解的一种方法。
（3）印刷品
通过各种行业内部的报纸、杂志、小册子、简报、通讯、书刊等可实现与同行沟通。
（4）个人联系
相互竞争的企业内部员工间的个人联系，有助于组织之间的相互了解和沟通。员工们可以在不同的时间，不同的地点交往，组织的管理者和公关人员应有意识地帮助和保护员工之间的这种个人联系，为他们提供合适的交往条件，如举办联欢晚会、体育比赛和旅游活动等。
（5）联合活动
有时为了需要，同行业联合起来开展一定形式的活动，造成一种声势，对大家都有益处，如联合打假、联合技术攻关、联合推行管理方法、联合推出新产品、联合赞助社会公益事业等等。
2.做“结义兄弟”
经济领域内的战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。联盟的概念首先是由美国DEC公司总裁简霍普罗斯和管理学家罗杰内格尔提出，随即在理论界和企业界得到普遍的赞同。从上世纪80年代初以来，联盟战略的形式在西方和日本企业界得到迅速发展，后来，联盟又在欧洲风起云涌。
（1）组建联盟的形式
组建联盟的形式主要有5种：
①合资。由两家或两家以上公司共同出资、共担风险和共享利润而形成。如美国的PPG公司和日本的ASAHI公司在美国合资开办了两家生产汽车玻璃厂，以期把日本的营销方式和美国的生产技术结合起来。
②研究和开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一新产品，它不仅仅分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术，同时也可以提高现有生产技术。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓市场。
③合作生产营销。通过协议共同生产和销售某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。如IBM公司与理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁公司合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件。
④价格同盟。如果企业在与其他企业联盟的过程中取得了低于其他竞争者的生产成本，成本优势就应运而生。
⑤相互持股投资。相互持股投资是较以上四种方式更为紧密的联盟方式。它是企业间为了巩固它们现有的良好的合作关系，通过购买彼此少量股份而结成联盟。典型的做法是让联盟成员间相互持有彼此少量股份，据此建立起一种长期的、互助合作的关系。
（2）发展战略联盟的策略
战略联盟是一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者对付其他竞争者。联盟企业内部也存在彼此竞争的关系。这些都会给企业间战略联盟的形式和发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟的关键策略：
①确定合适的联盟伙伴。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合达到1+1＞2的目的。合伙人必须具有某些专长才能成为联盟成员，否则可能导致联盟的失败。如佳能—贝尔、理光—三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。
②确立新型的组织设计关系。要减少联盟各方间的矛盾，必须建立一种和谐平等的组织关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。为了同美国波音和麦道公司竞争，欧洲空中客车公司根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国组装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧洲各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排迄今为止仍是最有效的。
③联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和全伙方的变化做出反应，市场变化，合作的双方也要求变化；对方变化，自身也要跟着变化。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。
④创造合作的文化氛围。联盟各方只有设定共同的价值观、工作作风和文化观念，才能顺利推进合作过程。造成联盟产生分歧的主要原因是文化的差异。例如，法国艾尔卡和日本NEC在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产一种叫FEEDHORN的部件，等到产品模子做成时才发现这一疏漏，幸亏及时补做，才避免重大损失。
⑤有效的管理。要使战略聪明成功运作，必须对它进行有效的管理，才能获得最大的收益。企业应采取措施以确保能从合作伙伴处学到知识，而且应建立使这种知识在本企业内部推广应用的制度。另外，成功地管理一个联盟还涉及来自不同企业的管理人员间建立良好的人际关系。
3.与“狼”共舞
据联合国一个研究报告显示，跨国公司的产品已占全球产品的2/3，大企业集团都奋力向跨国公司发展，同盟竞争战略备受青睐：英国葛兰素公司兼并美国韦尔格姆公司，迪斯尼公司以190亿美元收购美国广播公司，瑞士的巴塞尔—盖吉与桑多士合并等。
团结就是力量，企业间通过纵向兼并或横向联合实行同盟，在全球经济一体化以及激烈的买方市场竞争形势下具有许多优点。
（1）能革除樊篱，解放思想，拓宽发展思路。视竞争对手如“恶狼”的营销观念已成过去，现代大市场营销观认为：同行并非冤家。有一条经营信条：自己想赚更多的钱，自己得分一块蛋糕给对手吃。拜竞争对手为师，能更好地帮助企业理清发展思路。
（2）有利于扩大企业规模，实行规模经营，降低成本，提高市场竞争力。
（3）有利于企业间优势互补，形成综合竞争优势。根据木桶原理，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业亦是如此。例如，惠普公司与微软公司通过结盟，惠普给予微软的操作系统视窗NT以支持，而微软则向企业推荐惠普的网络计算机（NETPC）。
（4）有利于企业处理专业化和多样化的生产关系。如日本本田公司将70%的零部件发送给中小企业生产，丰田公司只负责主要零部件和整车的组装，这减少了许多中间环节，节省了交易费用，提高了经济效益。
（5）能促进产品销售，提高品牌知名度，有利于名牌战略的实行。
当然，企业实施同盟竞争战略，会带来人、财、物管理方式上的大变革，企业必须实现三者的优化组合。只有如此，同盟竞争战略才能在规模经济、经营管理等方面实现资本营运质量的提高，才能显示其巨大的优越性。
建立一条畅通的营销渠道
营销渠道的种类多种多样，企业可以选择一个有较好环节的长渠道，也可以选择只有一两个环节的短渠道。在一个市场上，企业可以只选择一家经销商作独家代理，也可以同时选择很多家经销商进行密集销售。
营销渠道本身没有优劣之分，关键在于企业自身的状况如何和企业怎样进行选择。
好的营销渠道，能使产品畅销，而产品畅销反过来又验证企业建立了最适合于自己的渠道。
要建立一条畅通的营销渠道，需要从下面几个方面着手。
1.选择最适合公司产品的销售渠道
产品因素是建立营销渠道所考虑的最基本的因素。在不少情况下，产品因素直接决定着营销渠道的选择。
如果企业生产的是便宜的日用商品，如糖果、剃须刀片、啤酒等，选择营销渠道的基本策略应当是：使产品在尽可能多的地点出现，以方便尽可能多的顾客购买。批发商、零售商越多越好。
如果企业生产的是一些较为高档、价格较贵的产品，如彩电、冰箱、音响器材，则应“货比三家”，慎重选择经销商，销售地点也不可铺得太开。
如果企业生产的是与众不同的专业产品或价高质优的奢侈品，如艺术品、珠宝，则最好采用独家营销方式，可以选择一个有实力、靠得住的代理商代理一个商业区内的销售。
如果企业的产品技术性很强，使用复杂，则意味着必须提供较多的售中、售后服务，应当选择具有较强的服务精神并具有一定技术服务能力的商家作经销商。
如果企业的产品具有较大的变动性，如生产的是流行服装，那么最好采用较短的营销渠道，使产品尽可能快地到达顾客手中，以免产品上市却已过了流行期。易腐产品也要求较直接的营销，环节一多，东西就可能变质。
2.选择适合公司目标市场的营销渠道
对于企业的目标市场而言，可能只存在一条最佳的营销渠道，而公司的工作则是寻找它、确定它。
（1）需要考虑，企业的目标市场的地理分布情况。
如果企业的目标市场分布在广阔的地区，也许就不得不借助更多的中间商使销售渠道宽一些、长一些。
（2）应该考虑企业目标市场上顾客的购买数量
对大批量订货的顾客，企业可以采用直接供货的形式，从而减少环节、降低成本、增加利润。对于购买数量小且购买频繁的顾客，企业可以通过中间商满足他们的要求。
（3）公司目标市场的消费是否具有季节性
由于文化习俗、生活习惯及气候等方面的影响，企业目标市场的消费很可能具有季节性，如元旦、春节购物旺季、假期儿童购物与旅游购物。对季节性产品，最好多利用中间商，让他们为企业贮存产品，在销售时机到来之时，让他们以最快的速度向顾客提供产品。
3.选择适合公司自身条件的营销渠道
营销渠道的建立需要付出代价，这就是为什么大多数好的营销渠道并不一定是最理想的渠道，而是最适合营销条件的渠道。
当公司准备建立自己的营销渠道时，关于企业自身情况需要考虑以下几种因素：
（1）资源状况
资源状况是指企业有多少人财物资源用于建立、维持营销渠道。
松下公司有着雄厚的实力，方可支撑住几万家松下电器商店，直接销售松下产品。如果实力差一些，松下也不可能自己开店直销自己的产品。
（2）销售经营能力
如果企业对营销渠道有丰富的经验和很强的管理能力，那么企业可以尽可能多地插手销售；如果对销售知之甚少，那么最好还是让利于人，选择富有经验与实力的中间商充当销售的主力军，企业就可以集中精力去开发、生产产品。
（3）销售控制的意愿
当生产者把产品转移到中间商手里，往往失去了对产品大部分的控制权，对产品销售的影响也就大大减弱了。
如果为了产品与企业的声誉，为了竞争的需要，或者为了利润，公司需要强化对营销渠道的控制，那么公司就不得不分出更多的精力与零售商打交道，或者干脆自设网点销售，当然，这也意味着公司将有更多的支出。
美国三大汽车公司对销售渠道进行较为严密的控制。他们制订统一的营销政策，对于不执行销售政策的经销商则停止其经营资格。而对做得好的经销商，则给予支持，使其获得满意的利润。
4.选择符合公司要求的中间商
在决定采用什么样的销售渠道后，还有个问题需要解决，即妥善选择符合公司条件与要求的中间商。理想的中间商应该具有以下几个特征：
（1）对外形象要好
良好的形象是一笔巨大的无形资产，会帮助公司打开畅销之门。试想，若一家信誉卓著的经销商经营公司的产品，那么，顾客会相应认为公司产品的质量不错。这就叫“商誉光环效应”，经销商的有价商誉无形中使公司的产品“增值”，促其畅销。
（2）有较强实力
有较强实力，能迅速有效地推出公司的产品。试想，如果一个经销商经营无方，一天卖不出什么东西，公司把产品托付给他，岂不要跟着“全军覆没”。
产品是一回事，营销是另一回事。好产品不一定好卖，关键看怎么卖，所以对经销商的选择也至关重要。
驾好直销这一直通车
直销方式好比在厂商与顾客之间的营销渠道中行驶直通车。许多厂商都将直销作为一种有力的营销方式。这种方式小企业更应重视。它可以节省营销成本，直接贴近顾客，了解市场，宣传产品，建立信誉。厂商应学会驾好这一直通车。直销的方式有很多，这里介绍一些常见的方式。
1.展示销售
展示销售就是在没有特定销售场所的情况下，临时租用饭店、百货公司、办公大楼或居民活动中心等场所的一角展示商品，并在现场进行销售活动。除了借助某一场所进行展示销售外，还可以召开新产品发布会，参加由社会机构组织的商品展销会，甚至组成车队，全市、全国游走销售。为了招徕顾客，也可运用海报、传单、赠品等方式，吸引顾客到场参观，以增加卖场的热闹气氛与成交机会。
2.邮购
邮购是历史相当悠久的直销方式。首先，经由名单的搜集整理，筛选出符合条件的消费群，然后利用产品目录、传单等媒体，主动将信息传达给消费者，并经由视觉上与沟通信息上的刺激，激发起消费者的购买欲，进而产生购买行动，完成交易行为。
由于邮购以平面媒体为主要沟通管道，因此，商品必须能在印刷媒体上表现说服力与吸引力（良好的印刷效果当然是必备的条件），使顾客能一目了然，充分了解商品的特性，最好还能在媒体上提供新的生活资讯，以刺激消费者的需求与购买欲。为了促使消费者采取购买行动，提供适当的诱因也是相当有帮助的，如供赠品、特价或限量供应等，使消费者觉得现在不买会遗憾。听起来邮购似乎蛮简单的，其实不然，它有相当多的专业技巧，从名单搜集整理、设计印刷、接受订货、商品配送、货款回收，到事后追踪检讨（包括售后服务的提供），形成一个相当独特的循环。
3.电话营销
电话营销是利用电话来达到销售商品或服务的一种销售方式。它并非抓起电话漫无目的地随意拨，而是利用厂商档案库内已登录的目标消费群，对特定对象进行促销活动、市场调查、顾客服务等业务，它是一种重视对个别顾客服务的双向沟通渠道。
电话营销可分为两种类型：
（1）专门提供“接听”服务，透过电话专线接受顾客的订货、咨询或抱怨。这种沟通热线的电话费用是由企业负担。经由这种专线服务，不但可以与消费者建立起更亲密的关系，也可以产生某些销售效果。
（2）主动出击，以“外拨电话”的方式与消费者接触，藉由关心与诚恳的口气，循序渐进地促销商品，而不是强迫式的高压手法。美国一些大型公司，都设有专门的部门负责这项业务。
事实上，电话营销的成果可分为两种，有些是在电话中就可以直接成交，有些则是先在电话中确定面谈的机会与时间，以便前往洽谈。根据经验，有会晤的机会就表示成交机会大增。此外，替顾客节省时间，提供其他便捷的交易方式让客户选择，通常也能打动顾客的心，进而达到销售的目的。
战略性品牌合作实现营销双赢
今天，人们似乎都在追求具有恒久价值的东西。营销也是如此。问问促销员们关于品牌间联合促销的故事，回答往往是一致的。他们会告诉你，过去充斥的都是一锤子买卖。为了提高各自的销量，两个品牌携手作一次突击性的共同促销活动，然后就各奔东西。
然而，今天越来越多的企业在寻找促销活动的伙伴时会从战略上进行考虑。他们希望与目标一致的品牌建立起坚实可靠的关系，一种具有长期潜力的关系。简而言之，他们想“联姻”。
营销代理詹雷帝公司的总经理高德布格也持同样意见。他说：“当你寻求合作伙伴时，一开始就要弄清双方是否具有共同的利益和立场，这一点十分重要。你要寻找的是一个战略营销同盟——一种双方都能从中获益的双赢促销伙伴关系。”
那么是什么在推动着这一增长？首先是经济因素。一个企业的钱袋管得越紧，就越想找个伙伴分担促销费用。
全球营销代理协会主席开文·艾瑟说：“营销预算在缩减，促销预算常常不敷开支，因此你必须找到新的更加经济的办法达到目标。”布里茨公司的副总裁兼总经理基格纳表示了同样的看法，他说：“在控制营销成本的情况下，合作绝对会变得越来越重要。这不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践。”
然而，单纯的经济考虑只是这种合作产生的部分原因。奥普康营销集团总裁及创始人波特·奥塞卡说：“有很多客户对我们说，他们渴望一种革新性的、不同寻常的方法把他们的品牌推到消费者面前。”促销合作在很多方面顺应了这一需求。它让参与者接触到新的顾客群，可以在一类商品中产生轰动效应，鼓励消费者试用，同时它还可以为品牌带来新的销售渠道。
以奥普康营销集团为例，它1998年把加拿大卡伯利饮料公司和加拿大二十世纪福克斯电影公司联合起来作奖券推销，通过一部动画片的发布把“加拿大饮料”和“福克斯”这两个品牌联系了起来。该项目的主要参与者获得了突破传统的销售渠道：福克斯公司在杂货店中得以亮相，卡伯利在影带零售店和批发商中赢得注意。
在许多情况下，通过合作，一个品牌有机会借用另一品牌的形象来改变消费者对它的看法，这一点也同样很重要。高德布格称这肯定也是奶拓公司这家奶制品生产商决定与索尼美洲电脑娱乐公司在由詹雷帝营销代理公司设计的促销计划中联手合作时考虑到的因素之一。在该计划中，年轻人购买一支奶拓公司的产品，就有机会赢得一套索尼电脑娱乐系统。该计划实行后立竿见影。对奶拓公司来说这意味着奶制品的品牌上有了增加索尼烙印的机会，使得他们更接近目标。作为回报，索尼在其目标听众面前则增加了亮相的机会。
米勒杰因公司和哈雷-戴维森公司两年的品牌合作就是一个成功的典范。他们的这场联姻始于米勒杰因赞助了哈雷-戴维森公司在威斯康星州举行的95周年庆祝野餐会。此后就引发了在美国、加拿大等20多个国家展开的促销活动。品牌合作对重振米勒杰因品牌做出了重要贡献。
寻找最佳的战略合作关系时要注意以下两点：
1.充分考虑
发展营销合作关系首先要确认时间是否适合你的品牌。通常的规则是，新生品牌或正在重新定位中的品牌不宜分享其他品牌的风光。一个品牌的实力越弱，就越有被合作伙伴盖过的危险。一般认为，最佳的战略合作关系产生于两个目标一致的品牌之间。但是，这并不意味着两种产品必须是完全互补的。事实上有时看上去迥然不同的两种产品搭配起来反而加强了消费者的注意和兴趣。
2.多做调查
不管意向中的伙伴是谁，不要贸然合作。在确立合作关系前要尽可能多做调查。如果前期不做调查，后期就可能懊悔不及。
拉巴特酿酒公司的金凯德对调查工作推崇备至。他说他们公司在考虑建立任何长期合作关系之前，都会要求每位潜在伙伴必须达到一些既定标准，例如：它是不是一个有远见的成长中的公司？其品牌与拉巴特的品牌是否相容？
显然，影响营销合作关系成败的因素有很多，但连锁电影院的市场副总裁波罗克认为，在很多情况下，归根到底是合作双方中人的因素。他说道：“你与之打交道的人，比你所面对的公司或品牌更为重要，互相了解十分重要，你可以写出非常棒的合同，但合同后面的人才是关键。只有与我们具有同样决心的人，才是我们所寻求的。”
交叉营销省时省钱
斑尼顿和摩托罗拉推出一个名为“时尚饰品”的精美传呼机系列。他们的远景是将这一新款机演绎成一种时尚，让顾客根据穿着选择相配的传呼机佩带。摩托罗拉说服斑尼顿准许使用其企业名称作为新款机的名字，并为摩托罗拉生产新款机的部门提供“创意咨询”。
微软和Covey Leadership Center交叉营销Win95操作系统的一个软件程序Microsoft Schedule+（与）Covey的Seven Habits，将它们结合到Microsoft Office及Microsoft Exchange软件中。为了与Covey的“最中之最”的目标制定原则相统一，这个程序将支持日常的日程安排功能，包括输入编辑个人信息、制定及平衡生活目标等功能。
斑尼顿和摩托罗拉、微软与Covey Leadership Center合作的例子说明，交叉营销不愧为省钱省时、颇有成效的营销方式。交叉营销是在瞄准同一市场，但没有构成直接竞争的企业间进行战略整合。交叉营销通过把时间、金钱、构想、活动或演示空间等资源整合，为任何企业，包括家庭式小企业、大企业或特许经营店提供一个低成本的渠道，去接触更多的潜在客户。
交叉营销方式有不少优点。它帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出；保持销售旺淡季现金流的平衡；激发人们更多购物的动机；费用相同或减少的情况下，能更频繁地接触更多潜在客户；培养与客户和社团间的信任。
两个企业建立交叉营销伙伴关系，能使各自的潜在客户量翻一番。三个合适的战略伙伴将能使各自的客户量增长四倍，而且都无需额外费用。
1.互利互惠，追求双赢
交叉营销不仅仅是营销工具，它更是一种大胆构想。它不是想方设法让人们购买你的产品或服务，而是寻找和你服务同类顾客的其他企业，促进双方能合作的方式，以更好地吸引现有和潜在的顾客，更好地开拓共同的市场。
战略伙伴为你产品的不同特色美言美语，最能建立你产品的可信度，战略伙伴可以较低的成本接触到更多的潜在客户。借助他们早已发展的销售商这一强有力的方式，把潜在客户引荐给每家企业。充分利用合作伙伴的丰富创意、对其顾客的热谙和正确的交叉营销方式，他们就比那些有着巨额广告预算的企业更胜一筹。
2.寻找令你最受益的伙伴
建立交叉营销的第一步应是充分了解客户。
下面这些问题将帮助你更详细地掌握顾客的情况。有了这些资料，你就能寻找令你最受益的伙伴，建立最有价值的交叉营销关系。
你的顾客住哪里，在哪里做事？光顾你店前后，一般做什么或去什么地方？从事什么职业或行业？他们是怎么知道你的？会否光顾其他企业？为什么使用你的服务？为什么他们不选择你对手的服务？他们看什么刊物？最常抱怨或称赞什么？什么时候他们最有可能选择你的服务？光顾你的企业时，还会买什么、用什么，使你的服务更令人愉快、更方便、更富成本效益或带来其他益处？
既然你想以更少的精力和成本更频繁地接触更多潜在客户，提供丰富的信息或优惠，以吸引人们购买你的服务，你就得寻找最能帮你忙的伙伴。选择合作伙伴时，应多考虑对方的信誉和他们服务的顾客群，而不是他们实际提供的产品或服务。
最好的交叉营销伙伴应具备下列特点：
服务于相同的顾客群，但不存在竞争；伙伴企业中有相识的经理，有利于共事；服务企业想争取的顾客；双方的商业淡旺季互为对补，一方淡季时，另一方恰好是旺季；一方的客户群至少同另一方现有的客户群一样大；拥有与对方不同的资源，包括高访问量的网站、邮件列表、专家技能、场地、不同的细分市场等；双方有可互相捆绑销售的产品或服务；相兼容的价值观念。
3.制定第一个既简单又低风险的交叉营销方法
与潜在合作伙伴接近时，先说明自己想探索一种新办法，使他们以相同或更少的费用和时间接触到更多的顾客。然后自己可试着描述一种打算尝试的简单方式，要清楚阐明交叉营销的好处及责任。
下列技巧可帮你制定第一个既简单又低风险的交叉营销方法：
在收据上打印共同促销的信息；如果顾客购买，提供降价、特别服务或便利服务；在双方的场所和产品上悬挂对方产品的标志或海报；在本地活动或接受媒体采访时，要提及合作伙伴的优点；向顾客派送双方的广告宣传单；收集邮件列表，向顾客发送共同促销的明信片；一起接受地方媒体的采访；鼓励员工宣传合作伙伴的产品能如何与你的产品并用；顾客大量购买时，向他们提供合作伙伴的产品，要求合作伙伴采取同样的做法；合办店内活动或办公室活动，比如产品演讲和免费讲座等。
交叉营销是一种接触顾客的有效方法，富有想像力且成本不高，将比你采用传统的广告、筹资、销售或其他促销法更容易成功，更富有乐趣。
选择适宜的分销渠道
1.以双赢为目标的分销
产品从工厂到最终目的地之间所经过的每一个阶段都涉及分销问题。
分销渠道有各种形式，或者是直销，或者是透过中间商。
要选择怎样的分销渠道，营销经理一定要多加考虑。
与产品的生产量相比，大多数产品的购买量要相对少得多。工业用品或家庭用品是由不同厂商生产的名目繁多的产品构成。只有把产品送到最终消费者手中，分销才算完成了任务。营销经理所选择的分销方法必须能够反映产品本身的形象和性质。
一个果酱生产企业打算扩大市场就不会仅仅通过特定的商店或地点去销售，而贵重且又独特的香水也不会在超市售出。如何分销产品并不是一个无足轻重的事，没有选择最佳分销类型将会损害产品的销售量。
随着规模生产的到来，生产集中在少数几个工厂，他们生产大量的标准化产品。用这种产品集中生产的办法可以获得较大的规模经济。但是当规模生产的趋势继续下去时，必然会出现分销问题。
市场要求则完全相反——在广阔的地理区域内，购买是小批量、多样化、不固定的。
重要的是分销所增加的费用不可大于规模生产的成本优势，规模经济不能因为分销网不适于某一产品和某一市场而丧失。分销量有赖于产品的供应，因此固定生产成本高的制造商需要他所生产的产品足以占领目标市场。
便利物品是单位价值低的商品。顾名思义，就是要经常购买的、具有相近的替代品，而且在市场上可以极为方便地买到的商品。比如卷纸、肥皂等。因为品牌忠诚程度低（否则该产品会变得很有特色），不备存货将最终导致销售的损失。这对制造商和大型超市双方都有不同程度的影响，不必要的销售损失会减少双方的利润，而商店可以通过销售竞争者的替代品来弥补损失。
但是，在品牌忠诚可以得到衡量的商店里，他们可能会丧失其顾客，因为人们会转向其他储备该品牌的商店或他们喜欢的其他商品的商店去购买。
这样的结果是许多商店都购进竞争的品牌和产品。根据每个品牌的市场占有备足存货，以保持消费者对品牌的忠诚。为了迎合消费者的偏好，需要储备各种商品但储备各种商品就意味着积压大量的资金，这两者之间不可避免地会发生矛盾，还存在被滞销货拖累的风险。
商品滞销不是因为品质变坏所致，便是对市场判断不准确，库存的商品已被取代。另一方面，存货量太低也可能会导致失去销售的时机。由此可见，分销是营销链中非常重要的一个组成部分。
传统的分销目标很简单，就是尽可能地通过中间商或直销将自己的产品销售出去。
如果只考虑公司本身的利润，不把分销商的利润考虑进去，自己拿的大头大到分销商没有利润或是利润非常少，那么分销商推销起你公司的产品就没有积极性。这实际上就是一个恶性循环，企业营销经理一定要注意这个问题。
现代的分销理论知道，只有合作双赢，生意才能越做越好，你的产品再好，分销渠道不得力，那么你的利润就根本实现不了。
现代公司不再只是一个经济体，而且是一个社会实体，营销的性质发生了根本变化；它不仅为公司目标服务，也为分销商服务。
公司与分销商的关系建立在利益的基础上。真正的分销会使二者互惠互利。因此分销的目标在于了解双方的利益所在，寻求双方的利益共同体，并努力使双方的共同利益都能达到最大化或满意化。
2.选择最合适的分销渠道
分销渠道，亦称分配渠道或销售渠道，是指产品从生产者向消费者转移时所经过的路线。
在现代社会，大多数情况下，分销是借助于一系列的中间商转卖、辅助活动进行的。在这个意义，分销渠道又可定义为产品从生产领域到消费领域转移过程中所有市场营销机构及其活动。
由于商品经济和科学技术的日益发展，生产分工精细，专业化生产能力提高，市场也逐渐扩大，交换日益频繁。
由于自然的资源差异造成了生产的地域差异，同时也就形成了生产者与消费者地理位置上的间隔，产品的分销渠道对于沟通并满足生产者和消费者的各自需要，已经成为不可缺少的关系。分销渠道应被视为一个大的利益，但是系统内的相关渠道之间常常存在竞争。
分销有许多选择，对同一产品系列，生产者可能会利用几种不同的方法分销。尽管竞争不能常常带来最有效的系统，但竞争毕竟是人们所希望的，因为可以提高品质。
建立公平的分销方法是一个很长的过程，因为这一过程在很大程度上要取决于生产者与中间商之间的关系。一旦系统建立起来，运行良好对双方都有利，这时，引进新产品就更容易了，因为中间商信任生产者。同时，新公司要挤进该销售网就变得困难多了。因此，一个好的销售网对生产者来说具有相当的价值。
所以很多做得成功的营销经理，他拥有强大、通畅的销售网络。
就像近段时间收购了小护士的欧莱雅集团，它看中的就是小护士在中低端渠道建立的强大的销售网络。
典型的消费品渠道如下：
生产者+批发商+大型超市+消费者。
从理论上讲，对商品没有所有权的代理商不应包括在分销渠道内，但在使用代理人的地方，代理人在将产品传给消费者方面所起的作用很大，以致他能占有一席之地。
在分销领域中，分销商成员由于采取不同程度的一体化经营策略而形成不同的分销系统，它们包括：
（1）垂直渠道系统
这是由生产者、批发商和大型超市组成的系统。该系统的成员或者属于同一家公司，或者是生产者将专卖特许权授予其他成员，或者有足够的能力使其他成员合作，因而能控制成员行为并在一定程度上避免由于独立的成员追求各自目标所引起的冲突。垂直渠道具体又分为以下四种形式：
①公司式
由一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销制度的若干层次甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。
②管理式
透过制度中一个规模和实力均较大的成员来协调整个产销渠道的系统。
③合约式
不同层次的独立制造商和中间商，以合约的形式建立联营形式。
④水准式渠道系统
由两家或两家以上的公司（没有明显的主体）联合，共同开发新的营销机会的系统。
（2）多渠道营销系统
即对同一或不同的子市场，采用多条渠道的分销体系。由于顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多策略分销方式。如通用电器公司不但经由独立大型超市，而且还直接向建筑承包商销售大型家用产品。
多渠道营销系统大致可概括为两种形式：
一种是制造商透过两条以上的竞争性分销方式销售同一商标的产品。这种方式通常会导致不同模式之间的激烈竞争，带来疏远原有渠道的危险。另一种是制造商通过多条分销方式销售不同商标的差异性产品。也有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式差异，形成多条方案以满足不同顾客的需要，扩大销售。
3.分销渠道的选择策略
一般情况下，企业营销经理应该对本公司的分销方案的长度和宽度进行设计。分销渠道的策略包括：
（1）分销渠道的长度策略
分销渠道的长度策略是指企业在分销自己的产品过程中，确定需要使用多少个层次的中间商。整体来讲，这一策略有两种各具特色的策略可供企业选择，即长线策略和短线策略。
①短线策略
企业采用这个策略时，一般不使用或较少使用中间商。一般而言，这一形式适用于企业分销具有价格高、体积大、重量大、易损坏、时尚性强、市场相对集中和购买率高的产品；也适用于分销新产品、订制品和工业品。当然，如果企业规模较大，资源丰富，实力雄厚，有能力建立自己的销售机构，那么也可采用这种策略。
②长线策略
企业采用这个策略时，一般来说都使用较多的中间商来推销自己的产品。采用这个策略时，企业要考虑的影响因素的特点正好与短线策略相反。
例如，价格愈低的产品，其分销线愈长，如香烟、肥皂、钢笔等产品，至少要经过一个批发商，再经商店卖给消费者。
（2）分销渠道的宽度策略
分销渠道的宽度策略是企业在分销自己的产品过程中，如何在长度策略确定的基础上解决同一层渠道中成员多少问题的方法。大致有三种不同宽度的策略可供选择。
①密集分销
这是最宽的面积，即生产厂家选择尽可能多的批发商、大型超市为其推销产品，让消费者能随时随地方便地买到产品，特别适合于消费品中的便利品和各种服务。那些生活中所需的价格不高，每次购买数量不多，购买频率又较大的消费品，如糖果、饼干等日用食品，以及工业品中经常需要补充供应的商品，或小工具等，均适宜采用广泛分销法。
②选择分销
即有条件地选择几家最适合的中间商经销自己的产品。这种做法适合于各类产品，尤其是选购品。一方面，它比独家分销面广，有利于拓展市场，增加销售；另一方面，比密集分销节省费用，便于管理和控制，并加强与经销商之间的相互了解和联系，有助于经销商提高销售水准。
③独家分销
最窄的渠道，即在一地区范围内只选择一家中间商为其经销产品，通常双方签订独家经销或代理合约。特点是有利于生产者控制市场，加强对中间商的管理，能加强产品形象，增加利润，但通常只对特殊品、专业技术性强的商品或品牌商品适用。
策略联盟具有多种类型
世界知名大企业的策略联盟是在当今国际经济舞台上继企业兼并、收购、合资经营等竞相登场后出现的又一种全新的合作与竞争模式。企业经营管理者逐渐认识到，企业欲在竞争中确保其生存，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式。国际上正在崛起的企业策略联盟正是这样一种兼顾竞争与合作功能的新型联合体，这无疑为企业竞争开发了一条新方向。
一些西方管理学者认为，策略联盟应是一种松散的开放性联合体组织，因此，联盟应在按协议规定进行经营管理的总则下，随着合作各方的利益、条件和需要等方面情况的变化而适时做出各种应变反应。总之，要结合合作各方的发展空间和选择空间，以确立策略联盟的形成机制如下：
各方若有需要与诚意，开始建立小规模范围的有限合作关系，随即会呈现两种发展趋势：
·各方将变得愈益相互依赖，遂以加盟各方的完全结合而告终；
·随着某一因素的变化，各方的依赖程度将逐渐减弱，接着各方关系日趋淡化致使联盟实际瓦解，各方分道扬镳。
上述第一种趋势的结局虽形似企业兼并，但是，策略联盟的动态性是显而易见的。无论如何，它在选择伙伴方面较后者提供了一种更为机动的转换机制。
而第二种趋势虽为各自独立，但这仅仅是竞争中的合作暂告一段落，作为一种策略性选择，它本质上不同于合资企业的解体。
企业的策略联盟尚属初级发展阶段，因此，自有其不完善之处，其中出现的大多数问题源于策略上的缺陷。如追求短期财务效益，缺乏长远打算等，如此必使策略联盟成功的可能性降低。不过，鉴于企业竞争正在全球范围内愈演愈烈，可能预料，不仅企业有必要寻求更多的方式来建立策略联盟，展开协力竞争，而且在不远的将来，行业的发展也可能有赖于某种形式的策略联盟。
根据策略联盟加盟目的可分为以下五种：
1.技术开发联盟
这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与营销力量等，而由小企业提供新产品研发计划，二者合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。
与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方提供技术。
2.合作生产联盟
即由各方集资购买制造设备以共同从事某项生产。联盟可根据需要在各合作者之间协调劳动力、传授制造技术与操作诀窍等。
这种联盟的优越性在于加盟各方可分享到生产能力利用率高的益处，因为参与合作的各方既可以优化各自的品质，而且也可根据需求淡旺季的程度及时而迅速地调整生产量。
3.营销与服务联盟
合作各方共拟合作者所在国或其他特定国家市场的营销计划。这样，加盟各方就能在取得当地政府协助的有利条件下先于其他潜在竞争对手而占领市场。加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。
4.多层次合作联盟
这种联盟实际上是上述各种联盟的结合，即由加盟各方在若干领域内展开合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。
5.单国与多国联盟
这是依地域而形成的策略联盟。营销与服务联盟多半为单国联盟，因为营销协议总是针对某个特定国家的消费者及其市场。而技术开发联盟与合作生产联盟则通常是跨国联盟，因为工业技术与生产或操作方法一般是可以适用于不同国家的。
根据策略联盟的组成方式，则可分为如下四种：
1.联盟
对单一企业而言，从市场营销能力、产品开发能力、生产能力方面分析，可能在某一方面能力较强，而其他方面不一定强。若要做到每一个方面都很强必须付出很大的代价，这也是不必要的。
其实企业可寻找在某些方面实力较强的企业，形成策略联盟，形成合作关系，订立合作协议，互相取长补短，就可以达到加强自己的目的。
（1）建立商业联盟，利用别人的销售网销售自己的产品，给予一定的价格折扣；
（2）建立开发联盟，双方都派出一定的技术人员开发某一产品，成果共享；
（3）建立生产联盟，不需要自己研究技术改造，增建生产线，找一个同盟厂家进行专业化生产，省时、省力、省费用。
现在很多上市公司实行低成本快速扩张，实际上就是上面最后这种策略，从宏观上讲，也避免了资源的浪费。
2.联动
在市场经济比较发达的国家，同行业企业都有同业协会，用以协调企业之间的关系，避免互相恶性竞争。制定联动策略，就是同业企业，定期召开协调会议，协商产品价格调整幅度、产品开发范围、等级、技改建设等。
联合行动，并不意味着垄断，也不可能形成垄断。制定联动策略，可以针对某一产品、某一领域、某一地区联合行动。
实施联动策略，是避免恶性竞争的一种有效策略。在市场竞争中，竞争各方的价格竞争是一种重要的手段，但这并不是惟一的手段。主要的手段应是提高产品品质，建立好售后服务，开发新产品。若单纯依靠价格手段，势必造成行业利润下降，无力保证产品品质、开发新产品以及产品的升级。实施联动策略，就是要制定行规行约，实行行业自律。
3.联合
又称水准一体化策略，指同一行业的企业为了提高市场占有率和市场竞争能力而进行的联合或合资，这种联合有利于提高企业经营规模，有利于与共同的竞争对手抗衡。
近来，全球企业并购联合风起云涌，德国奔驰汽车公司，与美国克莱斯勒决定合并，涉及市场金额达920亿美元。同业企业的联合有利于避免重复开发，有利于现有资源的优化组合，提高生产效率，降低产品成本。尤其是高科技产业，具有人才密集、资金密集和技术密集的特点，要取得高于行业平均利润的超额利润，必须进行高投入。
因此，实施联合策略是两个或两个以上的企业高素质员工、优质管理的组合，对寻求新的经济增长点，形成产业新优势都是极为有利的。
4.一体化
又称前后一体化策略。所谓前，是指企业的上游产品，提供零件部的企业；所谓后，是指企业产品的延伸产品，或经加工的产品。
制定一体策略，就是指上下游产品配套，厂家联合起来，为了和竞争对手抗衡，维护企业的长远利益，各自做出一些牺牲，联成一体，整体降价销售，抢占市场。因为大家是一个利益共同体。
建立有选择性的合作伙伴关系
1.合作关系的形成
每个公司的成功在一定程度上都依赖于别的公司，每个公司都采取行动，并以共同满足市场需求为重心，相互依存、齐心协力地向前发展。当两个或两个以上的公司同意从根本上改变经营方式、结为一体并共同控制某些业务体系、相互依赖以及共享利润的时候，就会出现增值合作关系。
在市场领域形成这种合作伙伴关系的动力由于外界竞争压力很大，不论是组织还是另一个合作方都不能单独克服竞争压力。增值伙伴关系是以外界为重心，以共同赢得市场的战略为基础的关系，就解决了这一矛盾。
在市场链中，传统市场链中的成员之间的合作在很大程度上都是优势合作。这种优势可以来自很多方面，包括独特的产品、享有并控制其他市场链成员所没有的信息、规模以及拥有其他市场链成员所没有的管理技巧等等。由于市场链中更有实力的成员通常可以通过组织和协调市场链活动和战略，从而打破这种实力不平衡的现象。采用伙伴关系赢得这种优势越来越困难。
（1）有些实力雄厚的制造商一直是通过规模优势和产品独特性来保持市场实力，但现在这些厂家也开始失去优势。
（2）分销商和零售商也能获取以前控制在制造商手中的各种信息，因此他们也具备了市场控制力。
（3）最终用户的选择面变得更宽，也具有市场控制力。
因此，当营销经理审视许多市场链的结构时，会发现许多成员拥有的市场优势都相当。众多技术密集型市场上所出现的控制力转移的情况表明，市场网/市场链成员结成伙伴关系，与传统的情形即市场链成员之间互相控制、互相影响相比，伙伴合作关系有助于工作效率更高、效果更好。因此，企业之间开始形成为赢得市场的合作伙伴关系。
2.合作关系成功的因素
如果要使市场网中结成的合作伙伴关系起作用，那么有哪些因素能促使合作成功呢？主要的成功因素是以市场、组织、人和关系为基础的因素。
（1）市场因素
合作伙伴从市场的角度出发，以市场定位一致性为基础，互相选择。在市场上把产品定位在低价这一档的公司与想高档定位产品的公司实际上是不能兼容的。要使合作取得成功，合作伙伴就必须在创造增值方面具有互补性。
选择合作伙伴是件颇费周折的事情。营销经理不可能与市场链中为数众多的市场链成员都结成合作伙伴关系。某一制造商与大量分销商或下游其他成员常常结成伙伴关系，但是，在增值伙伴关系中，必须有所选择。因为公司不能毫无选择地投入时间、工作和精力以及投资等建立并维持牢固的市场链伙伴关系。
事实表明，市场链成员形成合作关系之后会大大增强市场领先地位。美国诺华公司是一家农用化学品制造公司，它在加拿大西部推出新产品选择分销商的时候，公司决定以一个分销商为重心，双方都要立志为成功而努力，共同制定产品营销战略。最后的选择取决于双方对于市场定位是否有共同的目标和看法。这一战略非常成功，结果使诺华公司的收益和市场份额都大大增加。
（2）组织因素
合作组织是成功的第二关键要素。
如果合作能增强市场网实力，营销经理必须积极准备好与其他成员结成合作伙伴关系。公司必须愿意合作，愿意放弃过去的支配控制力。这些因素通常可以体现在公司是否具有处理好内部关系的能力上。为了合作成功，合作各方必须具有相似的文化特点和道德标准，遵循一定的准则和价值观。最后，合作各方的管理人员必须致力于发展伙伴关系，因为要创造伙伴关系需要投入极大的耐心和资源。
组织的特性是福特—马自达联盟成功的部分原因。一直以来，福特的强项就在于营销、分销和市场准入几方面，而马自达在工程、制造和技术方面具有优势。双方将各自的优势结合起来，生产创造出以马自达323型与福特护卫舰型轿车相结合的产品。
双方高层管理人士都积极参与合作，经常进行非正式的会晤，并借助一个中间联系人将各组织聚在一起，也指定一名关系监控者，预先考虑合作方之间的文化差异。这些都是合作关系成功的关键要素。
（3）人员因素
合作关系的精髓是人员。正式的合同并不能使合作关系成功，只有人员的参与方能做到这一点。参与合作的各方人士必须要接受合作这种新的方式，愿意信任对方，愿意致力发展伙伴关系。同时，合作各方的交流必须是多层次的，这样才能确保合作的成功。
（4）关系因素
在成功的伙伴关系中，合作双方往往是共同策划，共同制定营销战略，共同对合作关系意义重大的具体项目进行投资，共同实施并衡量重要的规划。
为了有效地解决合作关系中的冲突，必须建立一种调解机制，双方都应当愿意而且能够随着关系的成熟而不断修改结构、体系以及过程。并且调解机制作为成熟关系的跨职能团队也要进行合作。
因为竞争的加剧，传统市场优势的丧失，营销经理需要寻找机会，在市场网中加入伙伴关系，使其能够创造真正的价值。要努力发展这些伙伴关系，突破过去与其他公司从来互不信赖、互不投入的陈规。并且他还需要始终关注与伙伴关系有关的众多关键的成功因素，致力于合作关系的发展。
共生营销必将产生双赢
在市场营销中，共生营销是一种新的适应市场竞争的营销方式，许多企业成功地运用共生营销取得良好的效果。共生营销就是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销策略。
由于市场竞争的日益激烈，企业在营销成本控制上的要求越来越强烈，正如布里茨公司的总经理基格纳所言，“在控制营销成本的情况下，合作绝对会变得越来越重要。这不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践”。因此，共生营销作为一种新的营销方式，很快受到欢迎和广泛应用，许多营销公司已经将共生营销作为提供营销服务的首选方案，如奥普康营销集团的创始人和总裁奥塞卡表示，“当客户告诉我们他们需要做促销活动时，我们首先要做的事情之一，就是调查是否有别的战略定位准确的品牌可以与之联合行动。”
在营销实践中，共生营销具有以下明显的经济效益。
1.降低营销成本
资源共享可以降低资源的成本，如降低研发费用，两个企业合作开发一项新的产品。企业各自都可以利用新产品改造现有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力；降低销售成本，两个企业分享销售渠道、销售队伍、仓储、运输等，达到事半功倍的效果；降低广告费用，两个企业通过合作发布广告，可以提高广告的效果，降低广告的成本。
2.提高营销效率
如分享销售渠道，可以实现短时间内在更多的地域推出产品，这种抢占市场或比竞争对手先一步进入市场带来的效益，是十分明显的，因为消费者都有先入为主的心理，第一的印象要比第二深刻得多。
3.引起特别关注
在信息时代，信息的大量冲击，造成人们对一般化信息的麻木，所以，注意力也成为一种新的经济资源，许多广告宣传就是为了引起人们的特别注意，而共生营销具有特别的形式，能引起人们的特别关注。如加拿大二十世纪福克斯公司与加拿大卡伯利饮料公司通过动画片《安塔莎》的发布，把动画片与饮料联系起来，使得两个企业的产品都突破传统的销售渠道，获得了明显的效益，尤其是引起了人们的特别关注：在杂货店中出现了福克斯公司的影碟，而在影碟批发商和零售商店中出现了卡伯利饮料的身影，这种新的共生营销方式引起了人们极大的关注热情，为打开销路起到了很好的铺垫作用。
联合促销是共生营销的一种重要的方式。2001年4月～5月，麦当劳在广州34家分店推出“买套餐、送玩具”活动，具体方式为购买一份麦当劳套餐加10元，就可获得“史努比”玩具一个。2002年8月，麦当劳又把现在青少年中最为流行的卡通人物“流氓兔”，制成麦当劳的促销商品，其销售方法与“史努比”的方式相同。不断推出流行的卡通玩具，是公司“让客人再来麦当劳”的优秀创意。
品牌联合是应用最广泛的联合促销方式。从应用范围来看，联合品牌已经被广泛应用在产品、广告以及市场推广活动中。它可以是两个甚至是多个品牌的组合。
一般认为，最佳的品牌联合关系产生于两个目标一致的品牌之间，因为它们可以实现优势互补。例如，在“碧浪”洗衣粉的包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用。两者处于不同的行业，但拥有相同的市场目标。
又如，卡夫食品与维亚康姆公司旗下的儿童节目网结盟，共同推广与儿童有关的品牌。卡夫食品发起了一场耗资1000万美元的营销战役，在儿童节目网的下午节目中推出相关广告，而此节目的角色形象和品牌标识也打在了多种卡夫产品上。这一合作促销计划使得此品牌的名字出现在大约3亿卡夫的包装品上。
构建有效的营销网络渠道
在现实的经济生活中，许多企业公司的市场营销网络很难归类到哪一种模式中，表现出某种程度的复杂性和综合性，这要求企业或公司根据具体的产品特点和市场环境组建合适的营销网络。
企业或公司在组建营销网络时一定要事先考虑以下几点：
1.系统性
营销网络的建立要注重系统性，这有助于企业的基本目标的实现。目标不只是财务目标，还包括企业形象的树立，产品市场定位策略的贯彻等等。
企业要注意营销网络的各部分、各环节功能的系统性，相互补充，尽量减少各环节、各部分之间的功能重叠或疏漏，避免单个部分、环节的孤军作战。还要注意销售前后相联系，注重售后服务和保持关系，建立信誉，注意信息的反馈以改进产品，避免销售前后的脱节。
2.合作性
生产者与经销商、经销商相互之间密切协调，保持一种长期的伙伴关系。
在营销网络纵面和横面产生一些“摩擦”是正常的，但企业必须建立明确的、可实行的政策，以明确各自的责权，创造一种良好的合作气氛，加深渠道成员的理解与沟通，增强相互的信任。
3.动态性
销售环境是不断变化的，营销网络一旦不适应销售环境，就会给企业带来损失并遭到无情的市场竞争的淘汰。而营销网络的建立通常需要很长时间，一旦建立，由于利益分配的确定，存在着强大的抵制变革的倾向。
这需要公司在确定营销网络模式时，既着眼于现在，也要着眼于未来，根据环境变化的趋势，预留一定变通空间，时机一旦成熟，就要果断地进行调整，甚至重组。
公司的市场营销网络模式的选择，应该根据产品市场与企业自身的具体情况来进行，必须遵循以下原则：
（1）顾客导向。
企业要在激烈的市场竞争中生存发展，就要把顾客要求放在第一位，建立顾客导向的营销思想，通过周密细致的市场调查研究，提供符合消费者需求的产品。
（2）最高效率。
企业选择所选的市场营销网络模式必须能提高流通的效率，不断降低流通费用，并能使营销网络的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化，取得竞争优势并获得最大化的收益。
（3）发挥优势。
企业在选择市场营销网络时，要注意发挥自己的特长，确保市场竞争中的优势地位，达到最佳的成本经济和良好的顾客反应的效果。也要注意通过发挥自身优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业的营销网络政策。
（4）合理分配。
企业应该设置一整套利益分配制度，根据渠道成员负担的职能、投入的资源和取得的成绩，合理分配网络化所带来的利益。各个渠道成员在追求自身经济利益的同时，要充分考虑其他成员的利益及整体利益。
（5）协调合作。
渠道成员不可避免地存在着竞争，公司在建立营销网络模式时，要充分考虑竞争的强度既要鼓励营销网络成员之间的有效竞争，又要积极引导网络成员的合作，协调其冲突，加强网络成员的沟通。
慎重选择自己的代理商
对于公司来说，代理销售是其重要的营销手段，有必要充分说明一下。这首先涉及一个代理销售问题。
代理销售是指生产企业与销售代理商签订代理合同，委托他在一定地域内以自己的名义销售自己的产品，并提供售后服务等，同时，付给销售代理商一定的酬金。
放眼国内，各种“诚征代理商”的广告让人眼花缭乱，瑞士的雷达手表、日本的东芝家电、美国的通用电器、福特汽车等，一些私营公司不甘居于其后，也纷纷亮出了自己的招牌。
1.独家代理
在独家销售代理下，企业允许代理商在某一市场（可以依地域、商品品种、消费者群等形式划分），独家代理企业搜集定单、发货的权力。代理商不可越区销售，企业不可在独家代理区域内进行直销。
独家销售代理的主要优点是：企业可获得代理商的充分合作，立场一致，彼此间意见易于沟通，而且独家代理商更便于承担在代理区域的广告、售后服务等工作。
2.非独家代理
采用非独家代理方式的企业一般是实力较为雄厚，产品有着较高的知名度，在市场上较为畅销，否则企业难以征求到合适的代理商，并使其尽力。
采用非独家代理方式有如下优点：非独家代理商共同开发市场；竞争迫使代理商更为卖力；非独家代理方式在舆论上有利。
非独家代理弊处也不少：易于造成代理商之间的恶性竞争；代理商易推脱广告与售后服务的义务；非独家代理商士气比较低落。
3.慎选代理商
公司营销经理在构建市场营销网络时一定要慎选代理商，既要考虑他的能力，又要使他尽力。
“假如你在第一家交易就找到了满意的代理商，算你走运，假如你在头5家交易中都碰到了这样的代理商，那你就打破了一般记录。”这句话很形象地说明了挑选到合适的销售代理商之不易。
代理商的选择直接影响到企业能否顺利打开市场，扩大市场覆盖率，甚至关系到企业整个市场营销活动的成败。
下面是索尼公司失败的教训：
索尼公司是闻名于世的电器公司，日本消费者协会曾对日本产的7种彩电进行了一次评比，索尼的产品居第一位，排在东芝、夏普、松下、日立、三洋和三菱等公司的产品之前。即使这样的公司，创业之初也遇到过失败，即没有建立自己的营销渠道。
索尼公司由井深大和盛田昭夫创立，创业时两人就看好电器消费业，成立了一个公司，当时叫TTK公司：“专注于在社会上有着广泛用途的尖端技术产品……将通过互相合作开辟生产和销售的渠道。”
索尼公司的第一批产品是磁带录音机。为打开销路，索尼决定利用山叶公司的销售渠道。这就是索尼公司犯的关键性错误。
但是，山叶公司在销售钢琴方面取得的成功对索尼公司的帮助并不大。要知道，出售商品，必须得精通这样商品，否则销售就无从谈起。当时，山叶公司并不了解电子器件，它根本不会介绍或是修理录音机。
索尼公司没有认真进行考察，便草率地做出了选择，以至于销售失败，浪费了企业的资金和时间。
4.必须考虑的问题
在这里，不能不提醒营销经理一句：要慎重选择您的“同志”：
（1）考虑所选择代理商的销售对象是否与本企业产品所要达到的市场相符；
（2）考虑代理商所处的地理位置是否与企业产品的顾客相近；
（3）考虑代理商的经营规模和产品策略；
（4）考虑代理商的社会关系、市场经验及市场信息反馈能力；
（5）考虑代理商提供的能力；
（6）考虑代理商所雇佣的人员数量与素质、拥有的装备及设施；
（7）考虑代理商融资能力的强弱、财务力量的大小和财务状况的好坏；
（8）考虑代理商的管理水平和管理能力。
设计适合自己的营销渠道
生产企业在发展其市场营销渠道时，需在理想渠道与可用渠道之间进行抉择。一般来讲，新公司在刚刚开始经营时，先采取在有限市场上进行销售的战略，以当地市场或某一地区的市场为销售对象。因其资本有限，只得采用现有中间商。而在某一地区市场内，中间商的数目通常是很有限的，所以，到达市场的最佳方式也是可以预知的。问题是如何说服现有可用的中间商来销售其商品。
该新公司一旦经营成功，它可能会扩展到其他新市场。这家公司可能仍利用现有的中间商销售其商品，虽然他可能在不同地区使用各种不同的市场营销渠道。在较小市场，他可能直接销售给零售商，而在较大的市场，他须通过经销商来销售商品。总之，企业或公司的营销渠道系统，须因时因地灵活变通。
渠道设计问题可从决策理论的角度加以探讨。一般来讲，要想设计一个有效的渠道系统，须经过如下步骤：确定渠道目标与限制；明确各主要渠道交替方案；评估各种可能的渠道交替方案。
1.确定渠道目标与限制
有效的渠道设计，应以确定公司所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才有可能使公司获得利润。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。每一个生产者都必须在消费者、商品、中间商、竞争者、公司政策和环境等所形成的限制条件下，确定其渠道目标。
（1）顾客特性
渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同市场营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布程度的修正。
（2）商品特性
商品特性也影响渠道选择。易腐坏的商品为了避免拖延及重复处理增加腐坏的风险，通常需要直接到市场营销。那些与其价值相比体积较大的商品（如建筑材料、软性材料等），需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来销售。
（3）中间商特性
设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的销售努力则不如中间商的推销员。一般来说，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。
（4）竞争特性
生产者的渠道设计还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时，竞争者所使用的市场营销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。
（5）公司特性
公司特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色。公司的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。公司的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。
（6）环境特性
渠道设计还要受到环境因素的影响。例如，当经济萧条时，生产者都希望采用能使最后顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价又不必要的服务。
2.明确各种渠道交替方案
在研究了渠道的目标与限制之后，渠道设计的下一步工作就是明确各主要渠道的交替方案。渠道的交替方案主要涉及以下四个基本因素：
（1）中间商类型
公司首先须明确可以完成其渠道工作的各种中间商的类型。
（2）中间商的数目
在每一渠道类型中的不同层次所用中间商数目的多少，受公司追求的市场展露程度影响。市场展露程度可分为三种：即密集分销、选择分销和独有分销。
（3）渠道成员的特定任务
每一个生产者都必须解决如何将产品转移到目标市场这一问题。当渠道问题被视为“市场营销工作”分派时，必须从市场营销工作的组合来看究竟有多少交替方案可供使用。
（4）渠道成员的条件与责任
在了解了渠道中不同类型的中间商所负责的工作后，生产者还必须为渠道成员设定条件与责任，以促使其热心有效地工作。这种交易关系组合有许多类型，因而可以作为与市场营销渠道交替方案有关的又一重要影响因素。
3.评估各种可能的渠道交替方案
每一渠道交替方案都是公司产品送达最后顾客的可能路线，生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎很合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足公司长期目标的一种。因此，公司必须对各种可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。
在这三项标准中，经济标准最为重要。因为公司是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。经济分析可用许多公司经常遇到的一个决策问题来说明，即公司应使用自己的推销力量还是应使用制造商的销售代理商。假设某公司希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持，现有两种方案可供选择：一是向该地区的营业处派出10名销售人员，除了付给他们基本工资外，还采取根据推销成绩付给佣金的鼓励措施；二是利用该地区制造商的销售代理商，该代理商已和零售店建立起密切的联系，并可派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。