每个营销经理都希望有几个能干的员工，可以放心地把工作交给他们。要做到这一点，除了选择有能力和发展潜质的员工外，还要在日常工作中帮助你的直接员工有效地改进业绩。
进行有效的客户关怀培训
在对公司员工进行客户服务培训过程中，不同的公司会选择不同的具体培训内容。在形形色色的客户服务培训中，有的公司非但未能达到对员工进行客户服务培训的目的，反而浪费了巨额的培训费用。也有的公司通过组织员工进行客户服务培训，提高了员工服务素质，以优质服务赢得了丰厚的收益。之所以会有如此大的反差，关键在于公司能否抓住客户服务培训的核心内容，是否进行了有效的客户关怀培训，解决这个问题，为客户提供优质服务才真正向前迈出一大步。组织有效的客户关怀培训主要包括以下几个方面：
1.录用、选拔和培训具备正确态度的员工
对致力于客户服务的公司来说，组织有效的客户关怀培训，开始于员工的录用并甚至可追溯到录用之外的因素——被录用人员进行客户服务的冲动，却不知道关于有效客户服务的必要知识。
其实，吸收进那些富有朝气的员工后，要对他们进行培训，不仅应在客户关怀技术上，还应包括产品/服务知识。正如美国营销学家戴维·弗雷曼托所说：“在客户面前表现无知的现象是很常见的。”员工不知道某物在库存里是否还有，不知道价格或如何计算价格，不知道产品如何用或能做什么用途，不知道去哪里找自己所负责产品之外的别的产品，不知道如何去解决问题。员工表现如此糟糕并不奇怪，因为企业并没有给他们什么激励去追求和获取信息。他们甚至被告知，如果被问到不会回答的问题，可以指示客户去找更有经验或权力的其他人。
2.建立对细节的关注
客户关怀最终就是关注细节。公司的客户服务做得越好，公司越应注意会在什么时候、在什么样的细节上出错。其次，客户势必会变得越来越挑剔。几年前他们认为很自然的事，现在却嗤之以鼻。如果公司做对了99件事，但做错了1件，公司的客户就只会记住那件做错的事。
有些营销经理害怕讲述客户关怀的细节，因为他们不想显得过分小心翼翼；他们也不想由于批评一些小事同时似乎忽视别的事而令员工感到不安；他们也许认为没有人是完美的，认为人总会犯些错误。
在现实中，追求完美不是也不应当是一种多事的过程。可以这样看问题，如果每一雇员在90%的时间内是可靠的话，那么他的产出也有90%可靠。如果3人为一个工作小组，每人90%可靠，那么小组有72.9%的可靠性。如果每个人都只有90%的可靠性，那么1000人的组织的总可靠性还不到50%。哪一种优质客户服务会是这样？
所以公司资深管理者，必须以具体实例为指导，做好下列这些事情：
（1）经常与客户或员工谈话，赞赏客户服务的成就，传达公司重视客户服务的意思。
（2）最好能倾听客户或雇员的心声，了解到他们的想法、他们的价值观，从而知道自己应如何改进。
（3）对所有管理人员做出正式要求，至少1/3的时间用于接触客户和一线客户服务人员。
（4）通过集体自由讨论、小组会议、个人激励等，发现、关注、改善客户关怀的证据。
（5）采取措施纠正细节上的错误和遗漏，但不要让视角过分集中在已发生错误的事情上。
（6）留意竞争对手，宁愿率先采取某些步骤——如果公司在不断进步，他们就永远也赶不上。
3.视具体情况建立客户服务团队
在如何建立客户服务团队的问题上，有两个主要的观点：
（1）分流
“分流”，即通常是在交叉的职能机构的基础上，按照高级经理、中级经理和总监分组进行培训。如果需要在不同的管理层次发布不同的信息，“分流”的方法将会是可取的。此外，作为阶梯的一个部分，如果高级经理首先接受培训，并且开始将其付诸实施，这将会增强在更低层次培训的效果。
（2）垂直分层
“垂直分层”，即所有层次的员工参加同一个课程。这种观点的优点在于那些通常不会与客户进行联系的员工们会从整体的角度来看待他们的工作。垂直分层鼓励在职能部门内部组建小组。但是，如果垂直分层不能改变公司内部不同部门间的敌对状态（这样做甚至可能加剧这种状态），那么这样做可能是危险的。
在实际工作中，绝大多数企业（尤其是大型企业）提供建立一个分流和垂垂分层混合体的团队的机会。如果团队的成员们通过一个客户服务供给链已经将彼此连接在一起，而在此情况下，他们又有一个共同的身份，那么采取分流的办法最好。如果一个团队中包含的人来自企业中的同一个分支机构、部门或单位，而该组织中的每一个部门与它的具有敌对状态的部门间有很少的联系，那么垂直分层将会成功地运行。在一个正在建立的为客户提供服务的团队中，如果个别的分支在彼此之间形成一种竞争状态，这并不特别重要；但是如果公司内部本应当相互合作的部门开始变得思想狭隘，各行其是，那么情况就不同了。
忘记胆怯将自己推销出去
1.善于推销自己比工作表现好更重要
销售生涯和销售职业的头号杀手是什么？既不是价格，也不是经济萧条，甚至不是竞争或不愿购买的客户或潜在客户。不管你相信不相信，头号杀手就是职业营销人员拜访客户的胆怯心理。
专门研究客户拜访胆怯心理的杜德里和古德森在报告中说，在从事销售工作第一年中未获得成功的营销人员中，有80%的人是因为对潜在客户的活动不力所致。
在销售活动中，客户的推荐必不可少。即使是高级营销专业人员，也同样非常依赖现有客户推荐的潜在客户来展开销售活动，他们在这一过程中往往付出相当的努力，并得到很好的回报。
害怕自我推销，会导致那些颇具竞争实力的人在职位提升、薪酬收入和公众认同度方面，远低于他们应该得到的水准。工作表现好并不一定意味着能得到最好的报酬，最好的报酬经常属于那些善于推销自己、宣传自己业绩和能力的人。
2.不能做的行为
（1）过分准备
某位坚持不懈的营销人员，但销售业绩从未达到一流水准。她目前正在准备一份销售计划，两天之后将向一名新的潜在客户推荐。该计划她已经修改了十多次，现在又在检查文件是否有错误。随后她还将再次准备如何发表，她将主要的要点写到便笺条上，以备实际运用或演练使用。所有这些都在销售工作日做出，而销售工作日是她与新的潜在客户接触的惟一时间。这种总在做准备但很少付诸实践的倾向，是一种拜访胆怯心理的表现形式，被称为“过分准备”。
（2）过度专业
另一位营销人员是努力同他的客户和潜在客户展示最佳形象。他气度不凡，作风专业，资料和交通工具也都是一丝不苟。今天下午出去与潜在客户会面时，他会停下来将他的车子里外彻底清洗干净以保持他的形象，并因此牺牲了和客户面谈的时间。这也是销售拜访中胆怯的一种趋向，被称为“过度专业”。
（3）胆怯心态
还有一位营销人员的产品特性与价格，要求她必须与潜在客户的行政总裁接触。她虽然很容易与采购代理、人力资源经理和其他愿意与她交谈的任何人打交道，但不知怎的她总是不能在接触到的总裁或老板面前好好表现。不幸的是，除非特别例外，只有最上层的人才能决定购买她所推销的东西。总有一种“社交自卑意识”的倾向，这是销售拜访中胆怯心理的另一种形式，其特点是不情愿与处于社会经济高层或掌权的人物接触。
3.胆怯心理的害处
（1）销售活动中的趋势与倾向
找到销售活动的总体缺陷并不困难，这表明你的团队存在上述的销售胆怯等问题。不妨对某些具体问题进行检查，比如客户推荐。在这方面的欠缺可能会导致对客户推荐的排斥，也就是说，没有要求现有客户推荐其他客户，或者是没能很好追踪被推荐的客户。
（2）在销售拜访时注意观察
在应该了解客户业务时是否及时询问？你或你的队员是否不好意思询问？你作为营销经理是否就此约束销售？不好意思要求客户下单的情况非常普遍，这种销售拜访不情愿被称为“退缩倾向”。
（3）核查用电话联系潜在客户的行为是否得力
如果“电话推销”对于你或你的销售人员非常重要，请核查打电话的频率和品质。当你发现这方面力度不够时，很可能销售中的胆怯心理已经渗透到电话联系中，甚至对高层经理人也会带来不好的负面影响。
（4）做一次销售偏好的评估
这是一种有效的工具，可以量化具体的困难，并提出克服销售拜访胆怯问题的合理步骤。这种方法还提供了一种证据结果，非常客观地向你的销售团队展示出那些改进领域的整体情况。
4.有针对性地解除胆怯心理
一旦你已经发现了问题并对问题做出了评估，你就已做好准备采取措施减少和消除你自己或你的销售团队的胆怯心理。根据你团队的具体问题对症下药，确定需要采取哪种措施。下面是一些例子。
（1）针对准备过分采取的措施
一个营销经理用一种非常简单的方法就解决了这一问题。在上午工作几个小时后，他将那些有此“准备过分”征兆的销售人员诱导出办公室。这就能防止冗长的准备，而这些用来准备的时间，可以发挥于寻找潜在客户并进行销售上。
（2）针对过度专业采取的措施
只要了解到这一倾向会妨害销售业绩这一点就足够了。在许多情况下，了解问题就等于解决了问题的一大半，这就是很好的范例。过度专业往往使潜在客户和销售机会擦肩而过，销售专业人员可以采取简单直接的步骤，减少或消除这些行为。
（3）针对胆怯场采取的措施
一个营销经理规定其销售团队的每个成员必须参加一个专业协会。在帮助演讲者提高表达水准的协会里面练习演讲，有助于使最胆怯的人也变得大方自信，并且盼望当众推荐的机会。克服这种胆怯心理，不仅可防止怯场，在销售拜访胆怯的其他方面也能取得突破。尽管角色扮演是销售专业人员最不喜欢的锻炼活动，但它常常是请求潜在客户来购买的演练。在实际销售的机会出现时，重复这样的行为就会更容易。
请注意，营销经理同样会遭受销售拜访胆怯心理之累，它会给销售团队带来更大的损害。所以，要成为一个优秀营销经理，一定要不断寻找并根治在销售拜访中的各种胆怯表现，彻底扫除你成功道路上的一切障碍。
掌握营销的十大守则
销售就像跑马拉松，有很长的路要走。开发潜在客户就像参加健身俱乐部，你知道对自己有好处，而且能够产生可以预知的良好结果。然而，它的确比较费时，因此它也是大部分营销人员似乎总要回避的事情。但是，回报远远超过你所遭遇的麻烦。
如果你所提供的服务需要在客户所在地完成（如咨询服务），或者通过其他手段（如邮购）来进行，你就需要积极主动地寻找准客户，而不是等着客户来找你。即使你从一个固定的场所销售产品，比如商店，你也需要迎合潜在高品质客户的需求，透过选择合适的地点使客户能够方便容易地找到它。
以下十条“营销守则”是进行成功销售和开发客户的法则，实践证明它们是行之有效的。
1.每天安排一小时
销售，就像任何其他事情一样，需要纪律的约束。你不能一直在拖延，一直在等待一个对你更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最合适的时候。
2.尽可能多打电话
在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确定义你的目标市场。这样，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。
如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么每一个电话都将是高品质的，因为你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客户。在这一小时中尽可能多打电话，由于每一个电话都是高品质的，多打总比少打好。
3.电话要简短
销售电话的目标是获得一个约会。你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。
销售电话应该持续大约三分钟，而且应该专注于介绍你自己、你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。最重要的是别忘了约定与对方见面。
4.在打电话之前准备一个名单
如果不事先准备名单，你大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总感觉工作很努力，却没有打几个电话。因此，在手头要随时准备可供一个月使用的人员名单。
5.专注工作
在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线，正像任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。
营销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入佳境”。你会发现你的销售技巧实际上随着销售时间的增加而不断改进。
6.不在电话高峰时间进行销售
通常人们打销售电话的时间是在早上9点到下午5点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来推销。
如果这种传统销售时段对你不奏效，就应该将销售时间改到非电话高峰时间，或在高峰时间增加销售时间。你最好安排在上午8点到9点，中午12点到13点和下午5点到6点30分之间销售。
7.变换致电时间
我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能他们在每周一的十点钟都要参加会议。如果你不能在这个时间接通他们电话，从中汲取教训，在该日其他时间或改在别的日子给他打电话，你会得到出乎预料的成果。
8.客户资料整齐有条不紊
使用计算机系统。你所选择的客户管理系统应该能够完善地记录需要跟进的客户，不管是三年后才跟进还是明天就要跟进。
9.开始之前先要预见结果
我们要先设定目标，然后制定一个计划朝着这个目标努力。这条建议用于寻找客户和业务开发方面非常有效。你的目标是要获得见面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。
10.不要停歇
毅力是销售成功的重要因素之一。大多数销售都是在第五次电话之后才成交的，然而大多数营销人员则在第一次电话之后就停下来了。
层层培训，级级传授
1.重点培训教师
在一个企业中，培训的程序是由上至下的。当培训的初步方案制订出来后，这些内容由谁负责向企业各级管理人员和员工讲解、培训呢？由营销经理和其他管理人员。这些人就是培训教师。培训的第一步就是培训这些经理能够解释这些内容，而且还能把这些内容用教学培训的方法教给自己的下级，就是培训者培训。先从董事长、总经理和他们下面的一层管理者及各大部门的主要负责人开始，再到各层的管理人员。当然这里也包括参加计划制订的所有管理者，包括新进员工，同时培养他们的理论和讲解能力。
培训教师的内容是：一是如何备课，如何备教材，解释清楚这些文件的所有内容；二是如何了解学生，你培训谁，需分析自己企业各级管理人员、技术人员及员工的情况和接受能力；三是备教法，用什么办法把文件写的内容教给我们的员工，这期间会遇到什么问题，如何解决；四是学会备教具，比如幻灯机、投影仪，一些表格，还要有实物，比如办公设备等等。
培训完以后，要由专家和企业进行评分。推荐一种办法，即四个人坐四个角，跟体操裁判一样，两个专家和两个企业人员，给每个人评分，只有掌握了备课、讲课的技术，才能合格，将来才有权力解释这摞文件。
2.研修阶段
与此同时，要把培训的内容发到接受培训的管理人员手中，让专家或者是文件写作小组的起草人和各位经理共同备课，我们把这个阶段叫研修，又叫“想明白”了。即通过这个过程，让管理人员把这套培训计划理解了。在这期间，让专家研究培训的方向，不让改动培训的内容。因为企业的营销管理人员有自己的利益驱动，会把这个内容不断补充；而企业管理人员争论的是实施培训计划符合不符合企业的实际，怎样改动。这个阶段是“想”的阶段，叫“想明白”了。经过争吵、互相拉扯，进行第一轮修改，使得培训计划既符合原则，又符合企业实际。
3.员工培训
由培养出来的培训教师开始对员工进行培训。他们经过备课阶段，已经熟悉了拟订的文件，经过争论，他们已经在相当程度上理解了这些文件，所以他们要把这些文件根据备好的课用专业教法教给他们的下级。他们的下级再教给再下一级，这样一级一级教下去。
在这个过程中，企业培训中设立的检查网要开始运行。所谓的检查网就是包括企业最基本的行政检查、职能检查、专职检查，还有对总经理的检查，这些不同的检查组成一个检查网络，检查培训计划的落实。培训计划已经由培训部门下发给各部门，上面写清了讲课的教师、内容、听众、时间、地点。根据这五大要素，这个检查网就要每天统计培训情况，检查是否落实了，每天统计的情况要上报总经理或董事长。
培训的过程，我们叫“说明白”了。经过争论以后，有的培训内容被修改，有的培训内容保持原状。从“想明白”到“说明白”，对管理模式有了更深的理解。这个阶段结束后还要进行考核，必须由参加模式制订的人员和本企业人员以外的专门考核小组进行考核。推销员经过一次次教育终于巩固了知识。可见考教分离才能出效果，对不合格的推销员要补课，直至完全掌握为止。
有效打造能干的员工
每个营销经理都希望有几个能干的员工，可以放心地把工作交给他们。要做到这一点，除了选择有能力和发展潜质的员工外，还要在日常工作中帮助你的直接员工有效地改进业绩。美国威斯康辛大学研究企业领导和沟通的有关专家总结了六种方式，使管理者能有效地帮助员工提高各种技能。
1.为岗位选择合适的人，或将岗位调整得适应这个人
要从让员工成功而不是让他失败的愿望出发，就像体育教练，了解每个人的专长，不是所有的运动员都有守门员的灵敏度和弹跳力，也不是所有运动员都有踢中场的耐力。同样道理，并不是每个人都有做销售经理的潜质。应该把员工放在他能最大限度地扬长避短、发挥能力的位置上。
2.要让员工感到任务重要并对他有相当的挑战性
大多数人会对职业挑战做出积极反应，尤其当他们在实践中得到支持时，这种反应会更强烈，他们想要了解自己能否胜任这一切。因此，营销经理应该和团队中的每一个成员面对面地说明企业的整体远景和长期目标，表明这个团队存在的理由和它工作的目标，让员工明白他们所担任角色在远景、目标实现过程中的重要性。给员工一定的挑战，促使他们在较少限制的条件下设法找到更快更好的工作方式。
3.明确管理者和员工相互间的期望，让他们成为共同事业中的伙伴
在双方对所承担的工作内容、责任、效果和客观限制缺乏理解时，很容易产生冲突。清晰的沟通，无论是语言上还是书面上，都需要相当的时间，但这是建立有效团队的关键。对以下方面务必做到具体清晰：
（1）担任的角色和应尽的职责；
（2）工作内容、权限、责任和具体范围；
（3）上下级关系和沟通渠道；
（4）客户和职员认可的行动方式；
（5）要达到的具体效果和标准；
（6）需要何种支持和帮助；
（7）欣赏什么样的工作风格。
4.确保就必要的知识和技能提供培训
通过临场指导、小组讨论和外请培训等，给员工提供学习必需技能的机会。新员工可以与有经验的老员工间进行师徒般的交流，从中吸取知识经验，学习技术和待人接物的方法。
就一对一指导而言，四步法是一种简单有效的方式。它产生于第一次世界大战时的美国工厂，很快作为迅速有效的训练方法得到应用。四步法的具体步骤如下：
（1）营造好的训练氛围。
①让受训者放松；
②承诺训练一定有效果，消除受训者对失败的恐惧；
③预先告知会学到什么，如何去学；
④了解他们现已掌握的知识、技能程度；
⑤调动起受训者的学习兴趣——让他们知晓有什么好处。
（2）提出工作内容。
①留出足够的时间，耐心地分析每一步骤的实施；
②讲述和呈现工作内容（如果条件允许）；
③准确地示范希望受训者掌握的内容；
④以受训者能跟上的节奏进行教授；
⑤注意结合他们已掌握的内容；
⑥强调操作的要点。
（3）创造绩效。
①让受训者向培训者复述并示范学到的内容；
②请他们说出内容的要点；
③不硬性要求立竿见影的成效；
④纠正错误，肯定其成功之处；
⑤要求受训者不断练习形成不假思索的习惯反应。
（4）跟踪。
①让受训者自己负责；
②开始时要经常监督，随时间推移监督渐渐减少；
③鼓励提问；
④鼓励积极发展对自身的更高要求。
5.建立反馈机制
如果不知道现在做得如何，也就无从谈起将来怎样改善。没有反馈，就没有改进。
想想保龄球的玩法。你在慎重定位后，将第一只球抛向球道，但在它离目标5英尺时，有一块幕布悬到球道上，只留下足够的高度让球从下面滚过去。你得不到反馈，没有看到哪些瓶子倒下去了，也没有分数显示给你。下一步你怎么做？除了走过去看看怎么回事或者请人帮助解决以外，你可能只有三个选择：干脆不玩了，或另换一个球道，或留在原球道再掷一个。这往往是大部分未收到反馈的人所做的——因为不知道刚才的做法对不对，就会干脆放弃，或者换一种方式，也可能再次重复同样的行为。而这三种反应，没有一种和积极改善有关，因为你失去了依据。
有效率的营销经理能建立一套体系让员工知道他们的计划和目标实施得如何。用项目管理软件更为直观地展示工作的进展情况。同时，营销经理也要定期对绩效提供清晰、专门、诚实的反馈。
回顾并训练他们提高绩效，把与直接向你汇报的人倾谈设为一种常例，一起就标准、目标来评价业绩，给出反馈并收取反馈，找出要提高绩效的领域，并共同制定改进的方案。
6.奖励绩效提高者
适当地对绩效提高者给予奖励能激励他们保持甚至继续提升已提高的绩效。奖励本身不是关键，公开或私下对他工作的充分承认才是最可贵的激励。即使其他人已经注意到你对他的肯定，你还是要以真诚的方式更大范围地传播这种嘉许。当员工向你汇报他达成了目标，超出标准完成任务，或做成了曾因难度大而搁置的事情时，不要吝啬你的表扬。奖励你的工作明星、任劳任怨者，还有处于进步中的员工。
以下是几种可行的工作激励方式：
（1）可见的物质激励：加薪，一次性奖励，提供工作保障，报销学习费用，升职等；
（2）心理的隐性奖励：表扬，赋予更多的责任，请其参与与之相关的决策，提供适量的工作自由度，树立他的权威，改善其工作环境，提供更大的挑战等。
培训一定要100%
作为营销经理，应该切记：1000个99%也不如1个100%！
越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训当作自己择业的标准。但是，也有越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工苦不堪言。谁造成了这一切？是我们不知道怎样调查员工的需求？是我们没有优秀的培训师？是我们没有优秀的人力资源工作者？
这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功学”、“潜力开发”或是各种各样的培训都是割裂的、零碎的、与员工实际环境相脱离的，是不可能真正地起到塑造员工的作用的。员工即使进步再大，也还要回到这个环境里来，试问如何出淤泥而不染？他又能改变多少环境呢？这种塑造使员工感到受挫，反过来也妨碍我们深刻认识和改变环境，总以为员工不可造就或没找到合适的课程。
一个员工70%能力的释放都依赖于他所处的环境，由此可见，塑造环境比单纯的塑造员工要显得重要得多。
有的营销经理认为，让员工相互间不断学习，这样就会共同进步。过去安排相当数量的培训，却看不出效果，为什么呢？员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专攻方向，所以大多数的员工在思考方式和模式的基础层面上存在着巨大差异，其实应该有一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通。这种差异导致我们没法发现——我和别人究竟差在哪里？我可以向他学习什么？这样一来无法突破自我瓶颈，更谈不上相互学习了。
过去的培训是基于知识上的学习，而不是对知识的整合及运用。我们获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。这样的群体其实是无法重新组合彼此知识，也无法互相学习的。
因此说，脱离知识平台和系统认识的相互学习，是把90%力量放到10%的因素上去，成为精力和金钱的亏损之源。
还有一个误区是，不断培训新知识，以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式。
过去我们培训的重点一直是弥补员工知识的不够，事实上，在现代企业里95%的工作利用旧有知识即可完成，只有5%的工作需要与新知识结合。大多数的员工在怎样将他的旧有知识与新知识之间进行组合、怎样将新知识转化为实际的运用上碰到了瓶颈。而我们依然自以为是地给他们灌输我们指定的新知识，却不考虑新旧知识的转化和他们在实践中的应用能力——还有比这更荒谬的吗？这种培训不但没好处，反而给我们一种错觉：我们给予员工足够的力量和关注后，剩下的要靠他们自己了。
记住：有了却起不到作用，比没有可怕10倍。因为你会被麻痹，以为培训已经告诉了他们一切。
开展培训需求评价
在进行培训前，你首先要确定是否有必要进行培训。
在企业中，有许多不同的“压力点”表明培训是必要的。这些压力点包括绩效不良、新技术出现、内部以及外部顾客产生培训需求、工作重新设计、新的法律法规出台、客户偏好发生变化、新产品出现或者员缺乏基本技能等等。
需要注重的是，这些压力点本身并不能保证培训就一定是正确解决问题的途径。比如，有这样一位运输公司卡车司机的例子，他的工作是将麻醉剂送往各家医疗机构。假设他现在错误地将麻醉剂的供给管插到了医院氧气供应系统的管道之中，从而造成了医院氧气供应系统的污染。那么这位卡车司机为什么会犯下这种明显的操作问题呢？原因会有很多种，可能是因为他缺乏正确地安装麻醉剂管道接口的知识，也有可能是由于自己的加薪要求最近刚刚被上司否决而感到愤愤不平，还有可能是连接气体供应管道的阀门上的标签贴错了。
在这些情况中，只有在知识缺乏而引起操作失误的时候才可以通过培训来解决问题。如果是其他的压力点所造成的，那么则需要强调与良好业绩所产生的结果相关的其他方面问题或者是对工作环境进行重新设计。
1.进行组织分析
组织分析需要考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。也就是说，在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工和营销经理对培训活动支持的情况下，通过组织分析来决定培训是否符合需要。
（1）公司的战略方向
公司的经营战略决定了选择通过何种计划来实现公司的目标。通常情况下，培训的主题因企业经营战略的不同而存在着非常大的差异。
比如，注意力集中在市场地位上的公司则需要强调雇员技能的更新以及现有劳动力队伍的开发。
（2）上级和同事的支持
各种研究均发现，员工的同事和营销经理的支持对于培训是非常关键的。
培训取得成功的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度；受训者的上级及其同事愿意向他们提供关于如何将在培训中所学到的知识、技能以及行为运用到工作实践中去方面的信息；以及受训者将培训中所学习的东西运用到实际工作之中的可能性较高等。
如果受训者的上级管理者和同事对于他们参加培训活动的态度和行为是不支持的，那么受训员工将培训内容应用于工作之中的可能性也就不大。
（3）考虑可用的培训资源
你有必要弄清你所在企业是否有充足的预算、时间和专业人员来进行培训。
2.进行人员分析
人员分析可以帮助你确定培训是否合适以及哪些员工需要接受培训。在某些特定情况下，比如销售新产品或新服务的时候，所有的员工都可能需要接受培训。但是，当营销经理、顾客或员工发现了某个问题的时候，通常是绩效不良所产生的某个后果，常常还不能确定培训是否就是解决问题的办法。
培训的一个主要压力点就是业绩不良或业绩低于标准要求——也就是说，在员工的现有绩效和企业对他们的期望绩效之间存在一定的差距。需要进行培训的另外一个潜在指标是当工作出现了变化，因而员工需要改善绩效水平，或者是员工必须能够完成新的任务。
如果仅仅是缺乏完成工作所必须的知识和技能，其他方面的要素还是令人满意的，那么就需要对他们进行培训。
如果员工已经具备了完成工作所需要的知识和技能，但是在投入、产出、结果或反馈方面存在不足，那么培训可能就不是解决问题的好办法。
例如，如果是由于产品有问题而导致员工的业绩不良，那么培训就不能解决这一问题，但是提高就会管用！如果业绩不良是由于缺乏反馈造成的，那么员工可能也不需要培训，但是很有可能需要接受如何提供绩效反馈方面的培训！
3.进行任务分析。
任何分析所要做的首先是明确员工需要完成哪些方面的重要任务，然后再来确定为了帮助员工完成他们的这些工作任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行动。
在开展任务分析时，你要知道，只有那些重要的、经常被执行的并且具有中等以上难度的任务才应当被纳入培训任务之中，而那些不重要的、不需要经常完成的工作任务则不需要进行培训。
然而，有一个问题对于你和培训者来说往往是一件很难决定的事情，这就是，那些重要的但是却不经常被执行并且执行的难度也很小的任务是否应该纳入培训计划之中？同样，你还必须决定，那些重要的工作任务——无论这些任务被执行的频率如何或者它们的执行难度如何——到底是否应当被纳入培训内容之中？
进行培训需求评价最终得出的结果是什么呢？需求评价过程所得出的结果性信息包括谁需要接受培训以及受训者需要学习什么等内容。
培训需求评价还有助于你决定到底是应当从培训服务公司或者咨询公司购买培训服务，还是应当运用企业内部的资源自己开发培训计划。
关注培训中的细枝末节
如果你的员工两年没有接受任何培训，那么他们的知识和能力就已经落伍了。员工们需要培训，因为他们必须学会使用新技术，更新旧技术。另一方面，他们需要接受一些时代的新气息、新观念。但是，培训并不是一个简单的工作活动，它具有显著的计划性、系统性和针对性。什么时候对员工开展培训？怎样培训？这些问题似乎显而易见，但实际情况并没有想象的那么简单。下面就是关于对员工开展培训的一些建议：
1.营销经理应有耐心
每一个员工的学习能力不同，学习新知识的速度也肯定会有所不同，你必须给员工们消化吸收的时间。其实，无需你施加压力，那些学习技能慢的员工，他们的头脑就已经有些混乱不堪了，他们需要放松头脑，清醒一下，这样才能吸收工作内容。领导没有耐心，必然会造成员工的紧张和慌乱，这就更加妨碍了他们清醒的思考，也延缓了他们的学习进度。
2.培训内容要“与时俱进”
当今，基础技能培训仍在企业培训方面占有一席之地。一份工作的基础技能培训一定是将来员工做好工作的前提，但那仅仅是个前提条件，要想员工在工作岗位上做得游刃有余并且做出成绩，那就需要对其进行更进一步的培训。学习新技术新知识的再培训不可忽视，而且还应该使培训的内容符合公司未来的发展以及社会时代的潮流。
3.选择合适的培训时间
在选择培训时间的问题上，许多营销经理都考虑的过于现实和肤浅。他们大部分往往是在时间比较充裕或者培训费用比较便宜的时间为员工提供培训，而不是在公司员工需要接受培训的时候开展这项工作。从表面上看，这似乎是一箭双雕的决定，因为既培训了员工，又节约了开支，但这很可能会演变成时间和资金的浪费。对于那些不能马上运用这项技能的员工来说，即使学会了，到使用时就可能又忘了。那公司或者对其再培训一次，或者任其在实际工作中自己慢慢摸索，这样势必影响公司的工作进程。
4.调动员工学习兴趣
接受培训之前，要调动起员工们的学习兴趣。有数据表明，学习兴趣与受训者在培训中的知识获取、行为改变或技能的获得等方面是紧密相关的。有了学习兴趣，就是有了学习知识的欲望，这样员工才能学到更全面的知识，企业培训的效果也自然会好。在实际的运作过程中，应该让员工们明白，培训不是为了暴露他们在哪些方面能力的不足，培训只会给他们带来工作方面、个人方面以及职业方面的各种收益，并且为员工在工作中应用新技能提供机会，使他们认识到接受培训的重要性，进而调动其接受培训的动机和兴趣。
5.培训资料便于掌握
培训所用资料应该内容清晰，目的明确，易于受训者理解和记忆。资料应按逻辑顺序组织起来，并将内容大致分成几个单元，以便于讲解。同时，资料中的用词也应尽量使用受训者较熟悉的术语和概念，而且内容也要防止过于枯燥，可以适当加入几处相似的实例。在培训开始时，给受训者提供有关资料的概览，使其了解整个学习资料和培训的状况。总体来说，培训资料应该让受训者感到培训过程更加通俗易懂，更容易接受。
6.学习知识循序渐进
学习是一件很容易让人疲倦的事，特别是对这些已经久未坐过教室的员工来说，更容易让他们有烦躁情绪，所以即使你自己还没有感到累，也应该考虑到员工们也许已经是精疲力竭了。在培训的过程中，一定要保证新员工们有足够的休息时间，不要过快地灌输内容，一味地强调培训进度，而忽视了培训效果。
7.培训不要“纸上谈兵”
不能光说不练，要给他们实际演练的机会，或者至少要有一定的示范。一次示范或一次实际的操作，抵得上讲授者的千言万语。如果仅仅是告诉员工怎样去做，而不给他们当场练习的机会，那么学习的效果不会太好。只有让员工们在实际的操作中去理解和领悟，这样才能使培训的知识能够被轻松掌握。因此，在培训中，应尽量提供实习机会，使培训知识顺利地被应用到工作中去。
8.任务驱动学习
员工在工作中学习，学习效果最好。人主要是通过行动来学习的，并且由于错误而得到教训才会让员工印象最深。最有价值的学习，发生在员工们完成任务和解决问题的过程中。因此，尽量多提供实践机会，有效地把理论和实践结合起来，这是一种高效的培训方法。
9.建立培训后的反馈渠道
在培训的过程中，应与受训员工保持沟通，以便能及时了解员工达到培训目标程度的信息，并了解员工对培训的态度。一旦发现培训效果不堪理想，或者员工对接受培训积极性不高，那就应该及时反思，找出可能存在的各种问题，并尽最予以解决。这其中很重要的一点是，公司的最高领导人不应该直接参与到培训中来，这样会使员工们感到紧张，并且不敢开口说出个人对培训的态度和看法，妨碍了信息的反馈。
10.宽容和爱护新员工
不要总想当然地以为这个步骤很简单，你仅仅示范一下，员工们就都能很快掌握。那些对你而言轻而易举的事情，对于第一次尝试做它的人来说，很有可能是相当困难的。另外，当受训者做出了正确的回答时，应该及时给予肯定。即使是很不经意地说一声“不错”，这样他们的学习热情也会高涨的，学习效果自然也就会提高。
一分钱不花搞培训
很多领导一听培训就摇头：我都舍不得花钱给自己培训，这么奢侈的事，你还是推销给那些有钱的大企业吧。但其实中小企业初期的培训，一分钱都不用花，因为领导自己就必须是训练师，并且，上班的每一分钟，和员工的每一次交谈都可以构成一次培训。只要你善于掌握，用不了多久，你会发现自己轻松了，也可以有更多的时间考虑更重要的问题了，比如公司营销的下一步发展计划。
很重要的一件事是培训完成后，你要让受训的人复述一遍并指正其中的错误点，直到受训者能够清晰、完整地复述你告诉他的内容为止。
首先需要进行的是常识培训。你必须告诉员工，在这个企业工作需要哪些常识。一些是关于企业内的，比如和他工作相关的上下游工序是谁在负责，他该如何和他们去交接，怎样才算真正完成了一项工作等等；另一些是企业外的，比如有一个顾客要邮购公司的某产品，是应该款到付货呢，还是货到付款，诸如此类。你可以把这类常识列一个清单，想清楚你自己是怎样应付此类情况的，然后分别告诉承担这些工作的人就可以了。只要你坚持这样做并随时修正在工作中发现的问题，过不了多久，你的部门就会拥有一套比较完整的工作职责和工作流程了，你会发现自己轻松了一点点。
常识培训非常重要，因为它将帮助你的员工迅速进入到你要求的工作状态。并且你一定要相信，面试时你看到的听到的都是最好的一面，而当一个员工新进入一个企业时，面对完全陌生的环境，他连一般水平的发挥都难以做到。
紧接着的是比常识培训更洋气一点的叫法，称为建立共同愿景。“愿景”这个词的流行是在彼得·圣吉的《第五项修炼》被读懂和更多读不懂的人广泛推崇之后，意思是目标的图形化和具体化。比方你想要幸福的生活，用愿景来解析可能就是“有车、有房、有上百万的存款、孩子上名牌学校”等等。当然，还可以更具体些，比如车子的品牌，房子坐落在哪里，存款在哪家银行，孩子上哪所学校……越具体就越会刺激你的肾上腺激素分泌越能引发你的欲望，越能驱使你奋斗，这是成功学的重要一课。
技能培训是持续不断的工作。作为营销经理，你可以把这件事情交给资深的员工去做，并为此支付额外的津贴。千万记住，任何人额外的付出都应该得到额外的回报，免费的东西并不可靠，比如免费电子邮箱。但你肯定要制定明确的标准，比如何时达到何种程度。
训练员工必须具有的态度
你是用自己的方式去训练属下，还是只授权给他们就放手不管？训练是一门艺术，也是一种教别人的方法，并不是每一个人都擅于此道。如果你是领导的话，除了要良好的学习能力之外，还要精通如何却教导别人。为了要成为一位成功的领导，你必须知道如何训练你的下属，下面这些就是你必须要具有的态度：
1.事先应有所准备
首先了解下属过去所受的训练，以及工作经验有哪些，还有对他过去所负的责任也要透彻地了解，这样才能借助他们过去的经验来帮助他们接受新的训练，把他们已知及未知的事情混合在一起教的话，会增加他们的学习速度。另外，训练场所以及所需要的设备，也一定要在他们到来之前先准备妥当。在训练开始时，一定要分配点简单的工作或任务给他们做，这样才能尽快让他们感觉到自己是这个团体的一分子。
2.有效培训的诀窍在于激励
要使你的员工们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。告诉他们为什么要以某种方式做某件事。只知道做什么和如何做的员工只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。
3.要有耐心
多数人在学习中都会遇到某种困难，有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。员工们学得快要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。要有耐心，反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时也遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。你必须给初学者消化吸收的时间。一名没有耐心的“指导老师”会破坏一个人的信心和学习的动力从而延缓学习过程。
4.多关怀他们
训练之前先打开话匣子聊聊天，问问他们上班搭车或开车方便吗？搭乘什么交通工具来的？再问问他们有什么需要帮助的地方？还有放假、请假的有关规定也要一并告之。此外，还要指派某人或自己作为他的“监护人”，不管是公事上或私事上的问题都可以向你们请教，有时候私事也会影响工作效率呢！
他们应该知道哪些公司的政策或工作程序？有什么安全规定？作息时间如什么时候吃午餐、什么时候休息等等也都要尽早告之。另外，哪里可以找到文具？复印机在何处？如何操作？这些都是必须要尽早告之的，至于一些不实际的“废话”就可以免了。
5.在他们整个的学习过程中都要密切注意
要让他们知道你计划多久检查他们一次，以及要检查什么项目，这样他们就可以知道工作的标准与要求在哪里，期限是什么时候，事到临头也不至于惊惶失措。如果下属了解到你的检查工作只是查看一下工作进度或是提供他们极需的帮助时，他们一定会乐于接受的。有些人即使面临困难都不愿意（或不好意思）开口求助，因此你必须时时观察、处处关心地问问他们，付出更大的关怀与爱心。某些文化背景的人认为求助于人是一种弱者的愚笨的表现，但另外一些文化背景的人却视这为主动积极、有工作兴趣的表现，这些都是你要掌握的事情。此外，要求下属用不署名的方式表达对自己工作的满意程度，倒不失为一个可行的方法，但你事后一定要对下属的建议事项尽早给予解答，而且也要所有下属都习惯这种做法才可以。
深入了解员工的个性
在运动比赛时，失败的一方往往是从最薄弱的环节开始的。在一个企业中，业绩的滑坡也是从最有问题的员工身上产生的。性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。所以身为经理不能忽视员工性格上的问题。当然，没有员工期望领导者能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这把握。但领导者应该在可能的范围内和他们沟通一下，试图了解他们的困难。
假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤的员工，当他跟不上大家的进度，或又犯错时，你应怎样处理？
首先，在措辞上力求小心。尽量少以个人立场发言，以免他有被针刺的错觉，多强调“我们”和“公司”。小心别伤害到对方的自尊心，把握机会称赞他在工作上的其他表现和肯定他对公司的贡献。对于易受伤型的员工，领导必须以鼓励代替责骂。并向他解释，执行不了公司的决策而出现差错和个人能力不一定有关。
有的员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变，阻碍了公司的改进。要改变这类员工的观念不易，作为领导在他面前一定要维持一贯乐观进取的态度，让他有所依赖。假如他表示某方法行不通，不妨让他找出可行方法，鼓励他积极进取。
如果部门内有脾气暴躁的员工，自然永无宁日，争吵不停，如何令脾气大的下属收敛一下？
首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气不妥当之处。并强调公司内不容许个别员工破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。
不过，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心中的不平。一个愤恨的人，通常也会有很复杂的情绪，细心的聆听可以令他平静下来。
有的员工喜欢特立独行，这类人多数对自己的工作能力十分满意，并恃才傲物。任何人也难以令他们改变。像这种有才华但绝不妥协的员工，最令领导头痛，对他们又爱又恨。假如他的才能直接影响到部门的效益，那便只好顺应他的个性发展出另一套适合他的管理方式，或向不习惯的客人解释他的特殊情况。
一定把培训落到实处
钢铁大王卡内基说：“将我所有的工厂、设备、市场资金全部夺去，但只要保留我的企业员工，四年以后我将仍是一个钢铁大王。”多么慷慨，多么豪迈！这并不是骄傲和自负，这是卡内基自信的表现。他深信，员工就是公司的财富，就是企业赖以生存、发展壮大的最重要的资产。丰田公司的CED也承认，“我的成功背后所依靠的是人”。
21世纪企业的竞争，归根到底是人才的竞争。《学记》中有云：“君子如欲化民成俗，其必由学乎！”同样，为了保证公司未来发展的长期需要，领导者必须重视人才的培养和教育。培训就是向员工传授其完成本职工作所必需的技能知识，以及与工作相关或有助于其更好地完成工作的其他方面知识的过程。培训可以有计划地开展，也可以随时随地进行，把它作为日常工作的一部分。
1.专业技能培训
每一个行业、每一份工作都需要员工掌握一定的专业知识和技能。如果你所聘用的员工不具备完成工作所需要的有效技能，就要对他们进行产品或服务技术培训。
2.工作过程或程序培训
培训可以是针对一套复杂的技术技能的学习，也可能是为了传授工作过程或程序。当然，这有可能只是针对某个工作过程的一小部分进行学习。例如，推销员需要掌握公司产品的一些初步应用和功能。此外，与其他公司一样，你所在的企业部门也有自己的运作方式。公司在年复一年运作的基础上已经基本形成了一整套处理订单，催收账款、撰写报告、追踪客户的管理机制。一些工作过程或程序简单易学，而也会有一些则需要通过培训才能掌握。比如，员工需要接受专门的示范培训，才能掌握向别人进行有效推销的技巧。
3.人际交往培训
任何人都不可能生活在与世隔绝的真空中，因此，人际交往技能和完成工作所需要的其他技能一样重要。许多企业都提供这种培训机会，帮助员工开发自己的人际交往能力。因为通过开发其人际交往技能可以提高他们的工作效率，并使公司营造出一个更为和谐、友好的工作环境，公司自然也会由此得到回报。
除以上这些传统意义上的目的以外，而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一个是向企业员工传授其他更广泛的技能，诸如解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等等；另一个是公司利用培训来强化员工的献身精神。只有不断提供改进提高自我的机会，才能使企业员工建立起对企业的献身精神。
企业培训员工的目的还在不断扩展。当今，仅仅能够胜任工作是不够的。企业要生存和发展就需要一定的灵活性，就要能满足客户在质量、品种、专门定制、方便、省时等方面的各种需要。而要适应这些新的形势，就需要企业有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，而且要求员工们能够分析和解决与工作有关的问题，卓有成效地在团队工作中、灵活善变，迅速适应工作转换。
古人云：“马不伏枥，不可以趋道；士不素养，不可以重用。”只想让马儿快跑，却不给马儿喂草，这种作法无异于涸泽而渔。对员工一味的使用，而不给予培训机会，则他们就会因为知识老化、信息闭塞，进而影响到工作信心和工作热情。作为一个领导，知道如何和怎样建立起一个完善的培训机制是至关重要的。只用不养，重用不重养，或者一旦用养发生矛盾时，舍其养，留其用都是不可取的。这种扼杀性使用人才的做法实在是用人的大忌。
美国的许多大企业，如IBM公司、施乐公司、得克萨斯电器公司、摩托罗拉公司等，都将其员工工资总额的5%～10%用于员工培训活动。为了企业营销的发展，企业的营销经理应向销售团队进行“智力投资”，帮助销售人员从繁忙的事务中挣脱出来，确保有一定的时间进修深造，向他们提供各种必要的知识更新和获取信息的机遇，以提高业务水平，激发其创造力。营销培训绝不能搞形式主义，雷声大，雨点小，只讲大话，没有行动；只作计划，却没有实际培训机会。营销经理一定要把培训落到实处，通过多种渠道、采用多种形式，在实际工作中给予员工及时的培养和锻炼，做到用养结合，用养并重，不断加强和提高员工们适应飞跃发展的新形势的能力。
培训首先要更新观念
不少管理者才华横溢，能力超群，在很多观念上具有前瞻性。但是很遗憾，他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，许多管理者对员工培训甚至持有消极的态度。这些企业经理如果不改变这种消极态度，如果不给予员工培训应有的重视，企业想要持久发展是不可能的。
1.变“培训是可有可无的事情”为“培训是企业发展的新动力”
有些管理者错误地认为“培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，还是一样照常运作”。这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业员工素质的提高显得尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。
2.变“目前经营状况良好，不需要培训”为“为了企业持续发展，更需要培训”
据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好并不意味着未来更好，而且由于缺乏员工培训，使得经营状况原本可以经营更好的企业也表现得平庸，成功企业的经验反复证明了一点。
3.变“目前经营不好，无钱参加培训”为“培训是转亏为赢的重要手段”
有些企业的确经营不善，濒临破产，探究其失败的原因时，不重视培训往往是失败的一个重要原因，其因果链往往是：“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好”。要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。
有不少经理已充分认识到培训的重要性，但有时他们会说：“我们已搞了不少培训，但培训效果并不理想”。出现这种现象的关键是不少管理者不了解培训内容与形式，相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少，因此，培训效果不好也是可以理解的了。所以，了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。
目前，营销培训的内容很多，但企业界一致认为有三个层次的培训：第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。
知识培训，这是营销培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可获得相应的知识。知识培训简单易行，但主要缺点是容易忘记，因此，营销培训如果只停留在知识培训层次上，那么效果不好是可以预见的。
技能培训，这是营销培训中的第二层次。“知识就是力量”应该在这个层次上体现，也就是说被运用的知识才有力量。所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，例如：骑车、打球、游泳、操作电脑、演讲、写文章等等，都是一种技能。目前营销在这个层次上的培训很多，也就是通过实际操作来学会某种技能，进而提高企业的效益。
素质培训，是营销培训中的第三层次，对素质有很多种解释，这里素质的涵义是指：个体是否有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，也不会好好运用。通过培训，可以使员工的素质提高。这是一种投资少、见效快、作用持久的高层次的培训。
有不少营销管理者不是很清楚培训有哪些形式，它们的区别在哪里？哪些培训适用于本企业？
在职培训，又称带徒培训，这种培训的优点在于成本低，实用。要使这种培训卓有成效的关键是要有一批合格的师傅，这些师傅必须敬业，态度积极，有技能，有知识，懂得如何传授，如何激励徒弟等。
组织员工参加学校培训，又称参加学习，这种培训的目的是可以获得较系统的知识，成本也较低，但可能实用性不强，而且效果不一定最好。这种培训的成功关键在于了解课程内容以及教师教学水平。
聘请培训师在企业内部培训，又称企业内训，其效果往往较理想。要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师，一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。目前，中国首批一流培训师正在成长，但数量还不很多，还处在卖方市场。因此，企业应该有这样一个培训师网。当然也可以自己培养培训师，但往往成本太高，除非企业需求量很大时才采用。
参加公开招生的培训，又称外派培训。这种成本最高，但效果相对较好，因为这种培训往往是有一定标准的培训。参加这类培训的关键是选择信誉较好的咨询公司，其途径是从已参加过培训的人那里获得信息。
一些营销经理对培训的重要性有足够的认识，但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧。因此，掌握培训程序与技巧是当前营销经理的关键任务。
培训是一门科学，培训的对象是成人，成人的学习是有一定的规律的。优秀员工的素质、技能和知识是可以通过学习而获得的。
培训的技巧有许多种，但主要有以下一些技巧：
（1）了解受训者需求的技巧。
（2）传递相关信息的技巧。
（3）组织受训者活动或练习的技巧。
（4）总结归纳要点的技巧。
（5）激励受训者的技巧。
从某种意义来讲，营销竞争又是营销培训的竞争。重视培训，真正使培训得到令人满意的效果，使培训这种有效的投资手段得到足够的回报，这是每一位营销管理者都应该精心策划的重大事情。